王小根

【摘要】W公司是一家網(wǎng)絡(luò)化智慧物流平臺(tái)企業(yè)，涉及綜合物流的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，隨著信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型多元化，經(jīng)營(yíng)管理精細(xì)化以及內(nèi)部管理控制需要，對(duì)數(shù)據(jù)管理、財(cái)務(wù)分析等的時(shí)效性、決策支持的準(zhǔn)確性提出了更高的要求。參考近年來眾多集團(tuán)公司推行的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，公司從戰(zhàn)略層面推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推動(dòng)會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)略的跟隨者轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者，促使財(cái)務(wù)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)者與設(shè)計(jì)者，助力提升企業(yè)的綜合實(shí)力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。文章就W公司搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐案例進(jìn)行分析和探討。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；管理思路；推行步驟；成效檢驗(yàn)

【中圖分類號(hào)】F275

一、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前面臨的困惑

近年來，W公司隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)大、分支機(jī)構(gòu)多，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，管理輻射廣，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理對(duì)營(yíng)商環(huán)境的甄別、經(jīng)營(yíng)決策的判斷，依托財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、前瞻性的要求大大提高。而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又存在時(shí)效性低、準(zhǔn)確度、精細(xì)化程度不夠、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高等短板問題，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作存在短板，財(cái)務(wù)部門無法快速準(zhǔn)確提供詳盡的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，或者因數(shù)據(jù)維度不同、口徑不一導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性，財(cái)務(wù)資源可使用價(jià)值低，難以支持決策判斷。二是業(yè)財(cái)融合度低，財(cái)務(wù)難以動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)業(yè)務(wù)的管理能力偏弱。三是財(cái)務(wù)服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的能力偏弱，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，無法追溯指導(dǎo)業(yè)務(wù)行為，以及跨職能的業(yè)務(wù)協(xié)作能力和互助性偏低，服務(wù)達(dá)不到預(yù)期效果。

直視公司財(cái)務(wù)管理面臨的現(xiàn)狀，參考近年來眾多集團(tuán)公司推行的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式，通過外部學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)做法，內(nèi)部調(diào)研、排查、挖掘問題根源，W公司決定從戰(zhàn)略層面推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動(dòng)會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)略的跟隨者轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者，促使財(cái)務(wù)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)者與設(shè)計(jì)者，助力提升企業(yè)的綜合實(shí)力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

二、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理思路及職能定位

Bryan Bergeron在其著作《共享服務(wù)精要》中提出“將企業(yè)一部分現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，而這個(gè)新的業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量。”借鑒目前一些較為前沿的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，W公司以領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)化智慧物流平臺(tái)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展愿景為導(dǎo)向，學(xué)習(xí)海爾財(cái)務(wù)變革模式，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理思路：從兩個(gè)維度即戰(zhàn)略維度從跟隨者向引領(lǐng)者，價(jià)值維度從核算者向驅(qū)動(dòng)者和設(shè)計(jì)者推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型，以價(jià)值管理的理念對(duì)財(cái)務(wù)管理的四大工作職能（交易處理、監(jiān)管控制、報(bào)告和決策支持）進(jìn)行重構(gòu)，橫向上注重財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，縱向上注重所屬分（子）公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理與控制，推動(dòng)觀念再造、流程再造、組織結(jié)構(gòu)再造、信息系統(tǒng)再造和人員結(jié)構(gòu)再造；工作重心由交易處理、管理控制逐步向決策支持轉(zhuǎn)移。

W公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位設(shè)定為三個(gè)層面：一是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面，定位于支持公司戰(zhàn)略決策制定，提供政策指導(dǎo)、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)分析、資本項(xiàng)目投資、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率分析等決策支持職能；二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面，定位于支持戰(zhàn)略決策落地實(shí)施，聚焦深入業(yè)務(wù)，了解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，成為職業(yè)CFO；三是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)層面，定位于提供精準(zhǔn)、及時(shí)、有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，通過共享服務(wù)對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的處理。

三、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推行步驟

（一）宣貫財(cái)務(wù)管理思路的轉(zhuǎn)型

管理模式的轉(zhuǎn)變，首當(dāng)其沖是人的思想轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員面對(duì)變革的心理變化、接受變革的態(tài)度及對(duì)變革的支持力度等都將影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的進(jìn)度及效果。因此，啟動(dòng)前需要進(jìn)行充分的頭腦風(fēng)暴及實(shí)施方案的宣貫，循序漸進(jìn)引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員積極轉(zhuǎn)型，從重復(fù)、基礎(chǔ)性的工作中解放出來，學(xué)會(huì)從管理角度思考整體企業(yè)的財(cái)務(wù)問題，形成具有前瞻性的思維習(xí)慣，聚焦與業(yè)務(wù)部門的深度融合，使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門結(jié)成緊密的“伙伴”關(guān)系，共同致力于企業(yè)價(jià)值提升。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的垂直統(tǒng)一管理

原屬于各分（子）公司的所有財(cái)務(wù)人員的組織管理關(guān)系、薪酬績(jī)效考核體系以及職業(yè)晉升通道等均劃歸公司總部統(tǒng)一管理，從崗位分工、工作職責(zé)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等多維度對(duì)每一位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行重新綜合評(píng)價(jià)，并在中心職能中定崗定編。在職業(yè)規(guī)劃上，設(shè)定財(cái)務(wù)專業(yè)線和業(yè)務(wù)管理線兩個(gè)財(cái)務(wù)方向的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，兩個(gè)通道均劃分了若干個(gè)職級(jí)，從源頭上厘清了財(cái)務(wù)人員因管理關(guān)系轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的定位不清和多頭管理的問題，解決財(cái)務(wù)人員因組織架構(gòu)變動(dòng)帶來的不適應(yīng)和后顧之憂，從事兩個(gè)方向的財(cái)務(wù)骨干人員可以通過輪崗機(jī)制進(jìn)行崗位角色轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)專業(yè)素質(zhì)和綜合能力的提升。

（三）財(cái)務(wù)組織職能的重構(gòu)

職能的重構(gòu)需要打破傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)人員在不同地域不同企業(yè)辦公的限制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中辦公、集中管理，方可推行崗位職責(zé)的重新分配和組織管理。根據(jù)組織架構(gòu)及地域輻射面情況分析，W公司遵循專業(yè)化分工原則，將財(cái)務(wù)服務(wù)職能劃分八大塊內(nèi)容，分別為資金管控組、費(fèi)用報(bào)銷組、稅務(wù)管理組、收入成本組、總賬報(bào)表組、資產(chǎn)核算組、單據(jù)檔案組、運(yùn)營(yíng)支持組。每個(gè)組別按照功能分工制定完善的職能定位以及具體的崗位職責(zé)再度細(xì)分（如資產(chǎn)核算組下設(shè)固定資產(chǎn)、在建工程和材料采購崗等），并設(shè)定短期（3—-6個(gè)月）及中長(zhǎng)期（2—-3年）的發(fā)展路徑、階段性需要實(shí)現(xiàn)的共享服務(wù)能力的目標(biāo)水平。

（四）信息系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)高度依賴企業(yè)管理信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的集成度和性能的優(yōu)劣直接影響共享服務(wù)中心的服務(wù)成效。W公司具備較為完善的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，總部及所屬分子公司統(tǒng)一使用Oracle會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，并引入網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)等新模塊系統(tǒng)，以BMS系統(tǒng)為中心橋梁對(duì)接WMS、BMS、GBS、OMS、海運(yùn)、報(bào)關(guān)等各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的有機(jī)融合打破了橫亙?cè)谪?cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的“圍墻”，最終形成經(jīng)營(yíng)決策支持的BI核心系統(tǒng)，依托數(shù)據(jù)間的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，信息全程共享。通過信息系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、指標(biāo)預(yù)警、輔助決策等達(dá)到業(yè)務(wù)支撐和信息共享，提高企業(yè)信息化的整體水平，為成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供強(qiáng)有力的技術(shù)保障。

四、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心階段性成效檢驗(yàn)

通過近三年的分階段組織實(shí)施，W公司已基本完成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的搭建，并從 “滿意度”“質(zhì)量”和“成本”三個(gè)維度進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)分析，推動(dòng)中心建設(shè)持續(xù)改善，確保達(dá)到預(yù)期的效果，有效控制財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。

（一）“滿意度”

財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整，必然引起內(nèi)部客戶（即所服務(wù)的分子公司）對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。W公司所屬分（子）公司從推行初期的意見不一，或持懷疑態(tài)度或被動(dòng)接受到目前已完全認(rèn)同，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供服務(wù)效果、服務(wù)時(shí)限、服務(wù)態(tài)度等服務(wù)質(zhì)量工作的滿意度不斷提升，并形成良好的業(yè)財(cái)融合互動(dòng)局面。比如，財(cái)務(wù)因持續(xù)主動(dòng)的介入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所提供的決策支持信息更具含金量，業(yè)務(wù)部門無論是在做客戶前期調(diào)研還是項(xiàng)目開發(fā)的可行性分析時(shí)，更為積極主動(dòng)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的精細(xì)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析支持及決策建議。

（二）“質(zhì)量”

不能因?yàn)榉?wù)而忽略了財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合財(cái)務(wù)內(nèi)控流程管理，實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定詳細(xì)的崗位操作手冊(cè)規(guī)范員工操作行為，保證各職能崗位的相關(guān)工作達(dá)到質(zhì)量管控目標(biāo)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，達(dá)到服務(wù)與監(jiān)督并行。

（三）“成本”

推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，W公司流程優(yōu)化大幅提高了工作效率、低效能以及同質(zhì)性崗位進(jìn)行重新組合，財(cái)務(wù)人員規(guī)模得到了有效的壓縮，節(jié)約了人工成本和財(cái)務(wù)運(yùn)行成本；釋放出來的財(cái)務(wù)人力資源能更多的投入到公司戰(zhàn)略決策支持中，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的能力和公司整體管控能力得到了顯著提升。

五、結(jié)束語

綜上所述，W公司自推動(dòng)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以來，成效逐步顯現(xiàn)，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)之路不是一蹴而就，還需要不斷的探索與創(chuàng)新，如信息系統(tǒng)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求進(jìn)行不斷的優(yōu)化和升級(jí)，財(cái)務(wù)計(jì)費(fèi)結(jié)算系統(tǒng)自動(dòng)化率需要不斷提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息孤島要完全打通鏈接，數(shù)據(jù)深度挖掘分析能力要不斷提升，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值、財(cái)務(wù)引領(lǐng)者的能力要不斷增強(qiáng)；高素質(zhì)、綜合性的財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)儲(chǔ)備還需充實(shí)，把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成為決策支持中心和智慧中心，是W公司建設(shè)成為領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)化智慧物流平臺(tái)企業(yè)的重要支撐力量。

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