花玉剛

【摘要】 ?戰(zhàn)略地圖是通過可視化的表達(dá)方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面來描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。文章采用理論和實際相結(jié)合的方式，根據(jù)目前工程總包公司的行業(yè)特點和資金管理方面存在的問題，闡述了應(yīng)用戰(zhàn)略地圖構(gòu)建營運資金管理體系的總體思路，并以工程總承包公司為例，分析戰(zhàn)略地圖在營運資金管理體系中的具體應(yīng)用，希望能對類似企業(yè)有一定的啟發(fā)和參考。

【關(guān)鍵詞】 ? 戰(zhàn)略地圖;工程總包;營運資金管理

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）18-0013-03

一、引言

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)因去庫存政策發(fā)展緩慢，下游建筑企業(yè)的競爭也更加激烈，項目墊資、工程款拖欠、資金緊張等問題普遍存在，給工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了很大的挑戰(zhàn)，同時對企業(yè)的營運資金管理提出了新的課題。目前，許多企業(yè)對于營運資金的理解還是傳統(tǒng)的“保證資金供應(yīng)”，筆者認(rèn)為這樣的想法并沒有深刻地領(lǐng)會營運資金管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得營運資金管理工作的出發(fā)點和工作重點都出現(xiàn)偏離，有可能出現(xiàn)營運資金管理的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的情況。這種目標(biāo)理解和執(zhí)行之間的偏離，某種程度上說明戰(zhàn)略溝通不到位。

20世紀(jì)90年代，卡普蘭和諾頓博士提出了戰(zhàn)略地圖工具，即通過可視化的表達(dá)方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面來描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，本文也借助這套方法和工具，來確定營運資金管理戰(zhàn)略主題，并分解戰(zhàn)略目標(biāo)、明晰關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)，確保公司各部門、各崗位清晰地知曉公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使?fàn)I運資金管理戰(zhàn)略在實施過程中緊緊圍繞戰(zhàn)略管理的目標(biāo)來進(jìn)行，聚焦工作重點。

二、應(yīng)用戰(zhàn)略地圖構(gòu)建營運資金管理體系的總體思路

通過戰(zhàn)略地圖這個管理工具提供給我們的方法，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)營運資金的特性及營運資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，實施營運資金管理，要把提升企業(yè)核心競爭力和價值創(chuàng)造能力、實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展并保持長期競爭優(yōu)勢作為目標(biāo)，營運資金控制必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、對客戶和供應(yīng)商的影響來統(tǒng)籌考量，通過對企業(yè)整體供應(yīng)鏈營運資金進(jìn)行深入的分析，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商聯(lián)盟的利益，實現(xiàn)價值鏈的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。同時通過資金預(yù)算的事先、事中和事后的動態(tài)實時反映功能，利用ERM風(fēng)險資金管理的模式，在保證資金安全、充分考慮流動性的基礎(chǔ)上追求資金收益，而不能僅僅從保障營運資金供應(yīng)一個角度來考慮。這種按價值鏈作業(yè)方式融合內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部合作伙伴供應(yīng)鏈，從而共同構(gòu)成影響關(guān)鍵性資金作業(yè)的過程，一定程度上拓寬了營運資金管理方面的認(rèn)識?；诖死斫猓覀兺ㄟ^綜合運用理論和實際相結(jié)合的研究方法，以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，將ERM資金管理、價值鏈營運資金管理的特性及內(nèi)在聯(lián)系，通過平衡計分卡的四個象限的方式表現(xiàn)出來，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建營運資金管理體系（見下頁圖）。

三、戰(zhàn)略地圖在營運資金管理體系中的具體應(yīng)用

本文以工程總承包（EPC）公司為例，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面分析戰(zhàn)略地圖在營運資金管理體系中的具體應(yīng)用。

（一）財務(wù)方面

財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)資金運行效率、資金安全和資金收益的和諧統(tǒng)一。這種對目標(biāo)的分解方式和觀點與原有的營運資金管理理念有著一定程度的不同，傳統(tǒng)的觀點一般認(rèn)為營運資金的管理就是對資金的支持和保障，或在控制風(fēng)險的前提下提高資金的運行效率。一般來說，資金管理目標(biāo)中效率、風(fēng)險和收益三要素之間存在著相互矛盾的情況，提高工程質(zhì)量必然導(dǎo)致營運資金投入增加，而縮短工程工期就需要依靠大量的庫存物資和搶工費、措施費來保證，這就使工程項目效率、安全和收益三要素處于對立和矛盾中。本文強調(diào)效率、安全、收益三者的動態(tài)平衡和相對穩(wěn)定，所謂動態(tài)平衡既包括流動性和盈利性之間的平衡，也包括風(fēng)險性與收益性之間的平衡。相對穩(wěn)定，就是要求不能過于追求其中的一個或兩個指標(biāo)的突出，從而打破三角的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定而給公司帶來潛在的風(fēng)險。

從財務(wù)比率來看，速動比率越高，資產(chǎn)流動性越好，企業(yè)的短期償債能力就越強。但是，如果企業(yè)的現(xiàn)金和有價證券等存量過多，往往使公司的資金收益能力下降，營運資金現(xiàn)金回報率會相對較低，可能導(dǎo)致現(xiàn)金資產(chǎn)沒有得到最優(yōu)化的配置。反之，當(dāng)企業(yè)的營運資金充足率不夠，流動負(fù)債規(guī)模過大時，面臨的財務(wù)風(fēng)險就會增加，有因突發(fā)情況而陷入資金短缺從而帶來籌資困難嚴(yán)重影響公司流動性的情況。

（二）客戶層面

基于戰(zhàn)略地圖的營運資金管理系統(tǒng)強調(diào)的是客戶滿意度，通過贏得客戶的滿意度為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)的價值主張來自客戶的價值主張，客戶的價值主張決定了企業(yè)的價值主張，在強調(diào)更好地滿足客戶不斷增長的發(fā)展需求的同時，本文強調(diào)以客戶關(guān)注點為切入點，積極努力幫助他們解決現(xiàn)實的和未來可能會遇到的問題。因此，營運資金管理如何在項目執(zhí)行中為客戶提供服務(wù)，對工程建造過程中涉及到的設(shè)計、采購、施工、運行調(diào)試、運維等不同階段、不同需求的全過程一體化的資金運營管理問題提出解決方案，并能進(jìn)一步提供增值方案（加快回收速度、墊資影響工程進(jìn)度、控制融資風(fēng)險、加快資金流動速度），是需要企業(yè)深入分析的，這種深入的分析結(jié)果才能保證企業(yè)價值的更好存在。從這方面來講，基于戰(zhàn)略地圖的營運資金管理系統(tǒng)編制過程，就是企業(yè)對客戶需求分析的過程，其出發(fā)點就是營運資金管理的起點。

（三）內(nèi)部運營層面

戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)是要保證客戶價值主張的努力實現(xiàn)，為此要求組織內(nèi)部運營管理流程和具體的工作活動是圍繞客戶價值主張來開展的。在內(nèi)部運營層面，可以將內(nèi)部運營營運資金管理分為四個部分來開展：一是依據(jù)價值鏈管理來構(gòu)建營運資金管理體系，二是依托ERM模式來推行營運資金管理，三是充分發(fā)揮資金預(yù)算的事先計劃和考評作用來推動，四是充分發(fā)揮前三部分的合力，向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

1.依據(jù)價值鏈管理來構(gòu)建營運資金管理體系。資金流從前期投標(biāo)報價開始到項目結(jié)束收回資金，涵蓋了企業(yè)的整個服務(wù)過程，資金管理的重點就是保證資金的順暢流動。依據(jù)價值鏈管理來構(gòu)建營運資金管理體系是指以企業(yè)價值鏈中的營運資金活動為對象，從價值鏈管理視角出發(fā)，依托先進(jìn)的信息技術(shù)，考慮到營運資金對企業(yè)價值的范圍和深度的影響，通過實時反映和控制營運資金管理情況，通過資金的投入領(lǐng)域、投入比例的多少來進(jìn)行資源的再配置，并在配置過程中努力提高使用效率，從而使資金創(chuàng)造最大化的價值，最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值最大化的工作目標(biāo)。

借鑒價值鏈管理思想在戰(zhàn)略層面上就是結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而推動企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具體來說就是通過確立戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)企業(yè)營運資金管理運轉(zhuǎn)方向，把價值鏈管理作為營運資金管理的主線，以市場需求為核心，以客戶滿意為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)、整合業(yè)務(wù)流（從前期經(jīng)營溝通、投標(biāo)報價、咨詢設(shè)計服務(wù)、簽訂總包合同、開始施工、分包設(shè)備采購、確權(quán)收款到售后服務(wù)的流程運轉(zhuǎn)）、信息流（客戶信息、生產(chǎn)信息、分包商信息、進(jìn)度質(zhì)量管理等綜合信息和傳播渠道）和資金流（對企業(yè)向客戶提供服務(wù)過程中的資金收支計劃、可能存在墊資金額的有效管控和相應(yīng)的資金籌集），以實現(xiàn)價值鏈整體價值增值。從業(yè)務(wù)層面上來說，就是通過對上游客戶關(guān)系的評價和下游供應(yīng)商等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的貨幣資金、應(yīng)收、存貨、應(yīng)付、票據(jù)等資金政策的松緊變化和資金投放結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，帶來流動成本與流動負(fù)債的降低，最終實現(xiàn)收益回報的增加，提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，同時增強企業(yè)的市場競爭力。

2.依托ERM模式進(jìn)行營運資金的管理。ERM是20世紀(jì)90年代以來興起的一種新的風(fēng)險管理模式，是應(yīng)用于公司戰(zhàn)略制定的、由公司各個層面廣泛參與的、用于識別可能對公司造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)進(jìn)行管理，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。這種資金管理理念的轉(zhuǎn)變，很重要的一點是要明確資金管理系統(tǒng)不僅僅是后勤保障系統(tǒng)，還要求管理職能的提升，管理職能的提升要求組織架構(gòu)、管理制度、工作流程、技術(shù)操作的同步改善。這種模式以財務(wù)的戰(zhàn)略定位和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，強調(diào)ERM模式是一個多目標(biāo)決策活動（戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等），在對內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等八個要素進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，深入了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中資金流動產(chǎn)生的全部風(fēng)險，用最小的成本去管理和利用資金風(fēng)險，減少損失的同時獲取風(fēng)險增值。

這種資金風(fēng)險的控制模式，不是針對單個項目的風(fēng)險，而是考慮企業(yè)整體的資金管理風(fēng)險，包括資金的安全性、流動性、收益性等，它不是單純地追求資金的絕對安全，而是在保證安全性的基礎(chǔ)上，充分考慮流動性，并希望帶來價值。目的是通過制訂戰(zhàn)略和目標(biāo)，力求實現(xiàn)資金業(yè)績增長目標(biāo)，努力為企業(yè)尋找最佳的風(fēng)險/收益平衡點（融投平衡、供需平衡、風(fēng)險收益平衡）。它在追求企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以實現(xiàn)高效率調(diào)配資源，使資金價值得以最大化。ERM框架下的資金管理體系可以讓管理層能夠有效地應(yīng)對不確定性以及由此帶來的風(fēng)險和機會，增進(jìn)創(chuàng)造價值的能力。

3.資金預(yù)算管理。全面預(yù)算管理，作為一種行之有效的企業(yè)規(guī)劃、導(dǎo)向和控制目標(biāo)實現(xiàn)的工具，通過制定營運資金預(yù)算，來提高資金預(yù)算管理效率。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，建立營運資金預(yù)算的目的就是要強調(diào)資金管理的導(dǎo)向，對資金的預(yù)期進(jìn)行管理。預(yù)算管理根據(jù)營運資金預(yù)算管理的目標(biāo)、營運資金預(yù)算編制、營運資金預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、營運資金預(yù)算考評的思路展開，從而建立完整的營運資金預(yù)算管理體系。營運資金預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和營運資金管理需求目標(biāo)來制定，營運資金預(yù)算的定位就是要服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助科學(xué)決策、控制經(jīng)濟活動、考評工作業(yè)績，通過評價資金管理的安全性（速動比率、營運資金充足率等）、效率性（營運資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等）、收益性（營運資金回報率、營運資金利潤率）等一系列指標(biāo)，從資金的前期投入、生產(chǎn)使用、工程款回收、過程中的時間價值四個角度來進(jìn)行分析，以保證資金安全為基礎(chǔ)，以資金價值創(chuàng)造和資金效率作為管理重心，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，根據(jù)施工生產(chǎn)特點編制年、月、周的資金收支計劃，并不斷更新，從而形成動態(tài)、波動的管理工作方式。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是為實現(xiàn)突破財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的戰(zhàn)略目標(biāo)，從每一個具體工作的人的層面來進(jìn)行組織驅(qū)動、制度驅(qū)動、學(xué)習(xí)驅(qū)動、信息驅(qū)動、文化驅(qū)動，為激發(fā)意愿、開發(fā)潛能、調(diào)動每個人的主觀能動性所做的努力和采取的措施。

1.通過人力資源和業(yè)務(wù)部門的深入合作，對項目人員配置、專業(yè)技術(shù)人員等級構(gòu)成進(jìn)行結(jié)構(gòu)和數(shù)量調(diào)節(jié)，通過管理和專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)、人員激勵、企業(yè)文化建設(shè)等手段，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，將人力資源通過股權(quán)激勵、職業(yè)激勵、文化激勵等方式真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

2.在制度和公司文化建設(shè)方面，堅持把貫徹以客戶為中心的理念作為主線，從主體、目標(biāo)、程序、方法四個方面來進(jìn)行系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督職能等不相容職務(wù)崗位分開，堵塞管理漏洞，規(guī)避資金風(fēng)險。

3.內(nèi)部信息溝通傳遞也是一項非常重要的工作，應(yīng)依托IT信息系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)建立項目生產(chǎn)動態(tài)的結(jié)算操作平臺，將結(jié)算單據(jù)、頭寸數(shù)據(jù)、資金計劃、融資狀況等信息統(tǒng)一管理，解決數(shù)據(jù)分散、滯后的問題，通過和業(yè)務(wù)相關(guān)的銀企直聯(lián)快速進(jìn)行資金的劃撥。

綜上所述，營運資金作為企業(yè)日常運行的生命線，應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，深入研究加強營運資金的管控模式和方法，不斷為股東創(chuàng)造價值而努力。X

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2004.

[2] 羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰(zhàn)略地圖[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2005.

[3] 池國華，王東閣.基于ERM框架構(gòu)建國有企業(yè)投資風(fēng)險管理體系研究[J].科學(xué)決策，2010，（03）

[4] 張琴，陳柳欽.企業(yè)全面風(fēng)險管理ERM理論梳理和框架構(gòu)建[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2009，（07）.

[5] 劉愷.基于價值鏈的企業(yè)營運資金管理研究[D].天津商業(yè)大學(xué)，2017.