秦小莉

摘要：營運資金的管理績效直接影響企業(yè)的財務(wù)安全和抵御風(fēng)險的能力，文章以戴爾為例，分別按渠道和按要素評價了其營運資金管理績效，并從商業(yè)模式入手，分析了其高績效營運資金管理的原因，戴爾經(jīng)驗值得我國制造業(yè)企業(yè)借鑒。

關(guān)鍵詞：營運資金管理 渠道 要素 商業(yè)模式

金融危機引發(fā)了“現(xiàn)金為王”的財務(wù)管理理念，在這種背景下，由流動性導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險引發(fā)了學(xué)術(shù)界與實務(wù)界的關(guān)注。營運資金是公司持有的流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后剩余的部分，標(biāo)志著公司的短期債務(wù)風(fēng)險，是流動性的重要標(biāo)志，公司缺乏營運資金會一方面會導(dǎo)致無法及時補充生產(chǎn)消耗的存貨而導(dǎo)致生產(chǎn)中斷、無法滿足需求形成損失等后果，另一方面，還意味著公司短期償債能力變?nèi)?，面臨無法按時還本付息的財務(wù)危機。

對營運資金的分析和管理的理論有基于要素和基于渠道兩種?；谝氐臓I運資金管理理論將企業(yè)的營運資金分為存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，通過分別考察三種要素的營運資金占用和周轉(zhuǎn)的效率對企業(yè)營運資金管理的績效進行評價和管理。不同于傳統(tǒng)的按要素的營運資金分析理念，王竹泉等（2005、2007、2009）以企業(yè)普遍的商業(yè)模式和流程為基礎(chǔ)，提出了基于渠道管理的營運資金管理新思路，該理論首先根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動的大類對營運資金進行分類，將其分為經(jīng)營活動營運資金與理財活動營運資金兩大類；其次，又按照其在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的具體環(huán)節(jié)和渠道，進一步將經(jīng)營活動的營運資金分為營銷渠道的營運資金、生產(chǎn)渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，由于營運資金主要存在于經(jīng)營活動，故基于渠道的營運資金管理根據(jù)采購、生產(chǎn)、營銷的營運資金周轉(zhuǎn)效率對企業(yè)的營運資金管理績效進行分析和評價。

可見，不同于傳統(tǒng)的、相對靜止的按要素對營運資金占用和管理進行分析的思路，基于渠道的營運資金管理理論從業(yè)務(wù)活動的動態(tài)視角出發(fā)對營運資金進行分析，這樣的分類既能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營活動中的各項短期資產(chǎn)和負(fù)債項目涵蓋在內(nèi)，又能夠清晰地反映不同經(jīng)營活動對營運資金的占用情況，便于分析不同企業(yè)營運資金管理績效差異的業(yè)務(wù)層面的較深層次的原因。

戴爾一直是營運資金管理的明星，其營運資金周轉(zhuǎn)的效率要遠(yuǎn)高于同行，然而以往的研究僅從要素上對戴爾的營運資金管理進行分析，對比其各個不同要素的營運資金占用，沒有將營運資金與其商業(yè)模式結(jié)合，分析其高績效營運資金管理的原因。本文將分別從要素和渠道兩方面對戴爾的營運資金管理效率與我國電子制造企業(yè)的營運資金管理效率進行對比分析，并以商業(yè)模式為視角，分析其營運資金管理高績效的原因，以及其營運資金管理優(yōu)勢的可持續(xù)性，由此發(fā)現(xiàn)我國電子制造企業(yè)在營運資金管理方面與國際一流公司之間的差距，同時，為國內(nèi)企業(yè)提高營運資金管理效率提供可借鑒的思路。

一、戴爾營運資金管理績效分析

戴爾公司是世界計算機產(chǎn)品及服務(wù)的首要提供商以及世界排名第一的計算機系統(tǒng)公司，通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的電腦產(chǎn)品和服務(wù)使其成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，戴爾不僅在市場占有率、產(chǎn)品競爭力等方面處于領(lǐng)先的地位，在營運資金的管理方面也處于國際的領(lǐng)先地位，以下將分別按要素和渠道、以周轉(zhuǎn)天數(shù)為指標(biāo)對戴爾的營運資金管理績效進行評價，并將其與我國電子制造行業(yè)的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)進行對比。

（一）基于渠道的經(jīng)營性營運資金周轉(zhuǎn)期

根據(jù)分渠道的營運資金管理理論，企業(yè)經(jīng)營活動營運資金可分為營銷渠道的營運資金（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費）、生產(chǎn)渠道的營運資金（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）和采購渠道的營運資金（材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)），根據(jù)戴爾2010—2012年年報數(shù)據(jù)計算所得的各渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期以及王竹泉等（2013）在營運資金管理調(diào)查報告中所給出的我國電子制造行業(yè)的各渠道營運資金平均周轉(zhuǎn)期限，可得表1。

從表1可以看出，戴爾的采購渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期都明顯比國內(nèi)電子制造業(yè)的企業(yè)短，以2012年為例，三個渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期分別比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快44.79%、324.00%和62.73%，而總的營運資金周轉(zhuǎn)比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快170.63%。其中，采購和生產(chǎn)渠道營運資金較好的管理績效與戴爾的供應(yīng)商關(guān)系管理是分不開的，即通過與供應(yīng)商的密切合作，使得庫存材料大大降低，進而提高了營運資金的周轉(zhuǎn)效率；而營銷渠道營運資金占用期較短與其直銷的模式是密不可分的，客戶通過網(wǎng)絡(luò)或電話下訂單時很多以預(yù)付賬款的形式直接支付了貨款，這大大減少了營銷渠道營運資金的占用天數(shù)。

（二）基于要素的經(jīng)營性營運資金周轉(zhuǎn)期

營運資金管理的要素視角將企業(yè)營運資金分為存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款三個要素，分別考慮三個要素的周轉(zhuǎn)期并對營運資金總體管理效率進行評價，根據(jù)2010—2012年戴爾年報中三個項目的期初期末額以及王竹泉等（2013）在營運資金管理調(diào)查報告中所給出的我國電子制造行業(yè)的各要素營運資金平均周轉(zhuǎn)期限，可得表2。

從表2可以看出，戴爾的存貨、應(yīng)收賬款兩個要素的營運資金周轉(zhuǎn)期都明顯短于國內(nèi)電子制造業(yè)的企業(yè)，說明其管理效率高于國內(nèi)企業(yè)，而戴爾應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期比國內(nèi)企業(yè)短，說明在對供應(yīng)商的商業(yè)信用利用上，國內(nèi)企業(yè)更有優(yōu)勢。以2012年為例，存貨與應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)期分別比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快85.50%、56.60%，而應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)期比國內(nèi)企業(yè)短2.40%，而總的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)三年均為負(fù)值，比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的平均周轉(zhuǎn)期快了127.32%。其次，戴爾在存貨管理方面的業(yè)績尤為突出，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為國內(nèi)相同行業(yè)公司的六分之一左右，這很大程度上歸功于其與供應(yīng)商的密切合作，采用JIT的采購模式，大大減少了庫存。

從以上對戴爾營運資金管理績效的分析中可以看出，無論從渠道視角還是從要素視角，戴爾總的營運資金管理的績效都顯著地高于國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)，以下將從商業(yè)模式的角度對戴爾營運資金管理的高績效進行原因分析。

二、戴爾營運資金管理的策略分析

（一）通過建立與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系提高采購渠道營運資金的管理績效

戴爾通過建立信息平臺做到與供應(yīng)商緊密的合作，將供應(yīng)商看做自己的倉庫，打破了傳統(tǒng)企業(yè)的邊界。在實際中做到在客戶沒有下訂單之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存，這也是戴爾存貨周轉(zhuǎn)率比同行業(yè)其他企業(yè)高出數(shù)倍的重要原因。事實上，供應(yīng)鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實現(xiàn)零庫存和即需即購的目標(biāo)，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本，實現(xiàn)整個營運資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實現(xiàn)應(yīng)付賬款推遲支付的效果，提高應(yīng)付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動理財性營運資金管理績效的提升。

（二）企業(yè)內(nèi)部推行BPI（業(yè)務(wù)流程改造）項目提高內(nèi)部生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)渠道營運資金的占用

戴爾在公司內(nèi)部打造不斷自檢并修復(fù)的機制，即BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），BPI旨在將持續(xù)改進的觀念貫徹到每一個員工，使得員工在實際工作中發(fā)現(xiàn)并解決可改進的工作流程，如以前戴爾中國客戶中心生產(chǎn)流程是兩個人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因為當(dāng)時的產(chǎn)品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設(shè)計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，通過做BPI 項目，有人提出兩個人應(yīng)該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI 項目展開，有益于降低生產(chǎn)過程中的成本。

通過內(nèi)部工作流程的優(yōu)化以及員工之間的相互學(xué)習(xí)，提高了戴爾內(nèi)部的工作效率，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程以及在產(chǎn)品占用的時間，進而降低了生產(chǎn)渠道營運資金的占用。

（三）直銷的商業(yè)模式提高了預(yù)付款的比例，降低了營銷渠道營運資金的占用

戴爾采用直銷的模式，客戶可通過網(wǎng)站或電話下單，下單的同時以預(yù)付賬款的形式支付貨款，這種銷售模式大大提高了回款的速度，減少了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)；同時，直銷的模式也降低了產(chǎn)成品的庫存，應(yīng)收賬款與庫存產(chǎn)成品的減少提高了營銷渠道營運資金的管理績效。這也是國內(nèi)電子制造企業(yè)營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期為110天左右，而戴爾僅為40天左右的原因。

三、結(jié)論

基于渠道的營運資金管理理念將營運資金管理與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密結(jié)合在一起，有利于從企業(yè)的物流、信息流、資金流的綜合角度考慮提高營運資金管理績效、降低企業(yè)風(fēng)險的策略。戴爾的營運資金管理績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)公司，較好的流動性使得公司即使在金融危機和傳統(tǒng)PC行業(yè)面臨萎縮的情況下仍有充足的現(xiàn)金流和較強的風(fēng)險抵御能力。本文從戴爾的商業(yè)模式出發(fā)，站在整個業(yè)務(wù)流程的角度，分別從采購、生產(chǎn)、營銷渠道分析了其營運資金管理策略，其經(jīng)驗值得我國制造業(yè)企業(yè)借鑒。X

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