楊克松

摘要：在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我國推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板是大勢所趨，房地產(chǎn)行業(yè)的增長速度也將從高速轉(zhuǎn)向中低速，并逐步進入微利時代。國有房地產(chǎn)企業(yè)要在競爭中獲得一席之地，必須有適合自身的管理方法。全面預(yù)算管理是企業(yè)提升管理水平的一種工具，借助全面預(yù)算，注重細節(jié)管理，向管理要效益，提升企業(yè)的軟實力，使產(chǎn)品具有高附加值，才能在競爭中占得先機。文章在分析新常態(tài)下國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上，深入探討了新常態(tài)下國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出了完善國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;國有房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和規(guī)劃，科學(xué)合理地配置企業(yè)各項資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，“三去一降一補”是主流發(fā)展方向，房地產(chǎn)行業(yè)增長速度將逐步放緩。伴隨著國家對樓市新一輪的調(diào)控，各級政府出臺了更為嚴(yán)苛的限購政策和措施，房地產(chǎn)最終將回歸“居住”屬性，行業(yè)利潤率將越來越低，使得房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈。國有房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈競爭中發(fā)展壯大，必須結(jié)合公司情況，推行全面預(yù)算。另外，國有房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性還體現(xiàn)在以下方面。

（一）資金密集性行業(yè)特性

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，投資周期長、占用資金多、容納勞動力少，資金的周轉(zhuǎn)速度幾乎決定著企業(yè)的生存和發(fā)展速度。以WK、BGY等為代表的部分房地產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)十分推崇“快周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略，就是這一行業(yè)特性決定的。

并且，國家政策對房地產(chǎn)行業(yè)影響巨大，如何根據(jù)政策要求生產(chǎn)適銷產(chǎn)品，及時收回資金，預(yù)防資金鏈斷裂，是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。因此，必須要有合理的資金預(yù)算管理，而要做好資金預(yù)算管理，就必須要建立健全全面預(yù)算管理體系。

（二）高風(fēng)險高收益特性

房地產(chǎn)行業(yè)的高風(fēng)險，可分為兩類：

一類是房地產(chǎn)企業(yè)外部風(fēng)險，不確定性極大。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展與國家政策緊密相關(guān)，2018年7月31日，中央政治局經(jīng)濟會議決定“下決心解決好房地產(chǎn)市場問題，堅決遏制房價上漲”。此次政策調(diào)整直接導(dǎo)致BGY等大型房企調(diào)整了預(yù)算各項關(guān)鍵指標(biāo)。

另一類是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險。企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場需求存在較大差異、獲取銀行貸款難度大等，這一類風(fēng)險是企業(yè)自身的經(jīng)營風(fēng)險，相對可控。

只有實行全面預(yù)算管理，深入分析房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，提前制定出相應(yīng)預(yù)案，才可能應(yīng)對內(nèi)外部的高風(fēng)險，獲取高收益，逐步實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。

（三）國有企業(yè)特殊背景

國有房地產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)著一些國家建設(shè)項目的重要職能，如產(chǎn)業(yè)新城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保障性住房、公益性道路橋梁、體育中心等民生項目建設(shè)。這類項目具有建設(shè)時間緊、投資回收期長等顯著特點。

在這樣的情形下，國有房地產(chǎn)企業(yè)要處理好自身開發(fā)項目與承擔(dān)國家建設(shè)項目之間的關(guān)系，創(chuàng)造出差異化、高附加值的產(chǎn)品，就必須要推行全面預(yù)算，合理地進行資金、人員、工期等財務(wù)資源和非財務(wù)資源的配置，發(fā)揮全體員工的主觀能動性，才可能按時完成國家交給的建設(shè)任務(wù)，同時又不耽擱自身開發(fā)項目的進程。

二、新常態(tài)下國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在問題

新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤率將逐步回歸正常水平，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理還在持續(xù)改進階段，仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）全面預(yù)算管理意識薄弱

各企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)差異較大，對預(yù)算目標(biāo)理解程度也差次不齊。目前，有些房地產(chǎn)企業(yè)認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的預(yù)算管理，其他部門不用參與制定，只要執(zhí)行就可以;部分企業(yè)高管缺乏全面預(yù)算意識，沒有正確理解全面預(yù)算管理的實質(zhì)，輕視全面預(yù)算管理，沒有在全體員工中普及預(yù)算管理知識和推廣相應(yīng)措施;經(jīng)理層和基層員工沒有參與預(yù)算制定及執(zhí)行。預(yù)算管理流于形式，無法真正發(fā)揮作用。

（二）管理機構(gòu)不健全、員工能級不匹配

全面預(yù)算管理應(yīng)由直接向股東大會或董事會負責(zé)的預(yù)算管理委員會組織和推進，各公司高管及經(jīng)理層應(yīng)居于全面預(yù)算管理的核心地位，而現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，或預(yù)算管理委員會實際上并不執(zhí)行預(yù)算管理職能。

大部分企業(yè)直接將財務(wù)部門作為預(yù)算管理的牽頭部門，負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核，各業(yè)務(wù)部門只是配合財務(wù)部門完成預(yù)算管理工作。實際上，財務(wù)部們和業(yè)務(wù)部門沒有管轄關(guān)系，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)困難時，雙方各執(zhí)己見，執(zhí)行工作根本無法推進。

預(yù)算編制，本應(yīng)由相應(yīng)層級的員工根據(jù)授權(quán)分別執(zhí)行，而在實際工作中，更多的是基層員工根據(jù)經(jīng)驗進行編制，能力級別不匹配。這使得全面預(yù)算管理不具有可操作性，也無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效性。

（三）全面預(yù)算編制流程和時間安排不合理

國有房地產(chǎn)企業(yè)一般是在11月份，采取“兩上兩下”的混合式預(yù)算編制方法，開始進行下一年預(yù)算的編制工作，如此安排，時間比較靠后，導(dǎo)致編制預(yù)算時，各部門無法進行充分溝通，不能解決編制過程中出現(xiàn)的問題。

最終結(jié)果通常是如下情況：臨近預(yù)算上報截止期，企業(yè)被迫采用簡單粗暴的方式，自上而下，強迫基層員工根據(jù)高管的意見修改預(yù)算，完成經(jīng)營目標(biāo)的分解和細化。這種情況會導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量極低，執(zhí)行時各部門間推諉扯皮。

三、加強國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高全面預(yù)算管理意識，樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化

國有房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工，都需要理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，培養(yǎng)全面預(yù)算管理觀念。

企業(yè)高管應(yīng)認識到全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，對有效控制生產(chǎn)經(jīng)營活動、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有重要作用;應(yīng)加強預(yù)算的過程控制，突出管理重點，將業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合，將預(yù)算管理落到實處，以提高企業(yè)管理水平;企業(yè)高管還應(yīng)親自主持預(yù)算動員大會、預(yù)算分析會議等，為全體員工執(zhí)行預(yù)算管理做好榜樣。

經(jīng)理層及基層員工須積極參與全面預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)以專項宣傳、集中培訓(xùn)、知識競賽等形式為全面預(yù)算管理營造良好氛圍，讓經(jīng)理層及基層員工參與制定方案，明確各部門和個人的位置，并熟知部門和個人職責(zé)，從而形成一致意見，樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化。

（二）健全全面預(yù)算管理機構(gòu)，責(zé)任具體到人

任何單一部門都無法代替預(yù)算組織管理機構(gòu)的職能！必須在股東大會或董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會直接負責(zé)全面預(yù)算管理。并且需要在委員會下設(shè)辦公室，具體負責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。

在預(yù)算管理委員會辦公室統(tǒng)一組織和管理下，要明確業(yè)務(wù)部門的預(yù)算職責(zé)范圍：包括銷售計劃、成本歸集、產(chǎn)品生產(chǎn)、期間費用等預(yù)算編制、執(zhí)行及考核;同時要明確財務(wù)部門的職責(zé)范圍：包括資金、稅收等預(yù)算編制，以及對各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的歸集和最終的報表編制。分工必須明確、部門間相互配合，責(zé)任具體到人，才可能共同完成預(yù)算管理工作。

（三）理順預(yù)算編制流程，合理安排編制時間

國有房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制工作提前，保證預(yù)算編制能夠在上下級間、部門間進行溝通。建議在3季度末就開始準(zhǔn)備下一年的預(yù)算編制工作。

9月底，由總經(jīng)理主持召開下一年的預(yù)算動員及準(zhǔn)備會議，預(yù)算管理委員會成員及各部門經(jīng)理層參加，確定公司下一年生產(chǎn)經(jīng)營的總體思路和目標(biāo)。

10月上中旬，由營銷部門根據(jù)現(xiàn)行政策和銷售情況，自下而上提出對下一年房地產(chǎn)市場的銷售預(yù)測結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，營銷部門召開專項會議，深入商討下一年銷售指標(biāo)，并上報預(yù)算管理委員會審批，保證下一年的銷售預(yù)算與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致。

10月下旬，總經(jīng)理主持召開公司預(yù)算編制內(nèi)部協(xié)調(diào)會，預(yù)算管理委員會成員及各部門經(jīng)理層、具體預(yù)算編制人員參加。根據(jù)經(jīng)審批的銷售預(yù)算，各部門編制部門預(yù)算和專項預(yù)算，包括投資拿地預(yù)算、費用預(yù)算、工程施工預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。

11月，各部門經(jīng)過至少兩次自下而上、自上而下的有效溝通，以及部門間的反復(fù)磋商，確定各部門的部門預(yù)算和專項預(yù)算，然后提交預(yù)算管理委員會辦公室匯總。預(yù)算管理辦公室根據(jù)各職能部門的預(yù)算和專項預(yù)算，匯總編制成企業(yè)的年度預(yù)算，并上報預(yù)算管理委員會審批通過。

12月，總經(jīng)理主持召開全員大會，對下一年的發(fā)展目標(biāo)及預(yù)算進行宣講，并組織將預(yù)算目標(biāo)分解到每一個部門和崗位，使全體員工充分理解預(yù)算指標(biāo)，各負其責(zé)，共同執(zhí)行。

四、總結(jié)

新常態(tài)下，全面預(yù)算管理正被房地產(chǎn)企業(yè)廣泛應(yīng)用，但執(zhí)行時遇到的一些問題影響了全面預(yù)算管理的效果。對這些問題，從樹立全面預(yù)算觀念、健全預(yù)算組織機構(gòu)、合理安排編制時間等方面進行改善，以提升國有房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張鐘玲.國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對策略[J].財務(wù)與管理，2017（05）.

[2]曹亞麗.關(guān)于加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[J].時代金融，2017（05）.

（作者單位：綠地集團西安置業(yè)有限公司）