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        政府投融資平臺(tái)改制中全面預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建研究

        2019-11-09 13:34:32馬德鳳
        中國(guó)集體經(jīng)濟(jì) 2019年29期
        關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制體系全面預(yù)算管理

        馬德鳳

        摘要:隨著政府投融資平臺(tái)改制的順利進(jìn)行,集團(tuán)化公司運(yùn)作模式逐漸展開(kāi),作為集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén),如何助力完成集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。就集團(tuán)公司的特點(diǎn)而言,構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系,是保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的關(guān)鍵。對(duì)此,文章以由政府投融資平臺(tái)改制而成的集團(tuán)企業(yè)為研究對(duì)象,研究集團(tuán)企業(yè)如何在改制過(guò)程中構(gòu)建以全面預(yù)算為核心的內(nèi)控體系。首先,回顧了政府投融資平臺(tái)改制的背景。然后,分析了全面預(yù)算管理的作用,在此基礎(chǔ)上研究了以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系的構(gòu)建過(guò)程。最后,針對(duì)全面預(yù)算內(nèi)控體系構(gòu)建中存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)的對(duì)策建議,以期為同類企業(yè)的改制提供有益的參考價(jià)值。

        關(guān)鍵詞:政府投融資平臺(tái)改制;全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制體系

        按照政府清理規(guī)范地方融資平臺(tái)的政策規(guī)定,自2011年開(kāi)始,平臺(tái)公司陸續(xù)整合組建為集團(tuán)公司,按照市場(chǎng)化運(yùn)作的要求,多元拓展經(jīng)營(yíng)范圍。在此背景下,如何既能平穩(wěn)地完成改制,又能在改制的過(guò)程中盡快達(dá)到集團(tuán)化管理的要求,建立健全企業(yè)內(nèi)部控制管理體系是關(guān)鍵的一步,而構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)控體系良好運(yùn)轉(zhuǎn)的重中之重。

        一、政府投融資平臺(tái)改制簡(jiǎn)介與全面預(yù)算管理的作用

        (一)政府投融資平臺(tái)改制簡(jiǎn)介

        政府投融資平臺(tái)大多成立于2005年,目的是保障城市建設(shè)的資金需求。隨著平臺(tái)業(yè)務(wù)的開(kāi)展,其局限性也隨之顯現(xiàn)。2010年國(guó)務(wù)院下發(fā)《加強(qiáng)政府融資平臺(tái)公司管理的通知》(2010國(guó)發(fā)【2010】19文件),隨后,各地方政府相繼出臺(tái)投融資平臺(tái)公司改革實(shí)施方案,平臺(tái)公司整合組建集團(tuán)公司,由原來(lái)單純的融資載體轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的市場(chǎng)主體。改企后集團(tuán)一方面承擔(dān)政府公益性項(xiàng)目建設(shè),另一方面自主從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。

        (二)全面預(yù)算管理的作用

        全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃,科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源,并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析,對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的管理工作。全面預(yù)算管理具有全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具和手段。平臺(tái)改制后,內(nèi)控體系處于建立規(guī)范時(shí)期,集團(tuán)引進(jìn)全面預(yù)算管理模式,有利于提高內(nèi)部控制的執(zhí)行與監(jiān)督效率,促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。

        二、全面預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建

        構(gòu)建全面預(yù)算內(nèi)控體系應(yīng)首先確定集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo),在此基礎(chǔ)上明確全面預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建步驟。

        (一)以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定全面預(yù)算管理的目標(biāo)

        企業(yè)的生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。政府投融資平臺(tái)改企后也將經(jīng)歷這四個(gè)發(fā)展時(shí)期,每一個(gè)時(shí)期集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管控重點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等均不同,因而全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)隨之調(diào)整。

        在初創(chuàng)期,平臺(tái)改企后集團(tuán)化管理模式有待完善,集團(tuán)業(yè)務(wù)、人員崗位等處在過(guò)渡時(shí)期,集團(tuán)管控制度處于建設(shè)階段,全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定要相對(duì)保守,主要以管控現(xiàn)金流為主,使集團(tuán)有充裕的現(xiàn)金流,保障資本長(zhǎng)期運(yùn)作能力和資金運(yùn)作安全。

        在成長(zhǎng)期,集團(tuán)一方面要完成政府公益項(xiàng)目的建設(shè),另一方面要開(kāi)拓市場(chǎng),做大做強(qiáng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)。全面預(yù)算管理在這個(gè)時(shí)期要以營(yíng)業(yè)收入為管控的重點(diǎn)目標(biāo),在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中監(jiān)督集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的變化,購(gòu)銷存控制在合理的范圍內(nèi),保證年度收入目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

        對(duì)于成熟期,集團(tuán)在經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的培育發(fā)展后,其戰(zhàn)略規(guī)劃、管控措施、人員配置等各方面達(dá)到了集團(tuán)化運(yùn)作的要求,集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨于穩(wěn)定和向好。這個(gè)時(shí)期全面預(yù)算管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)利潤(rùn)最大化,管控成本、降費(fèi)增效,保證年度利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        轉(zhuǎn)型期,集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)歷了上述三個(gè)時(shí)期后,一些業(yè)務(wù)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)需求,這時(shí)集團(tuán)要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,重新找到適合集團(tuán)發(fā)展的模式。全面預(yù)算管理要保持以良好的現(xiàn)金流為目標(biāo),確保集團(tuán)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。

        在明確定全面預(yù)算管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上,集團(tuán)企業(yè)就可以分步驟構(gòu)建全面預(yù)算內(nèi)控體系。

        (二)全面預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建步驟

        全面預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建有自上而下和自下而上兩種方法。政府投融資平臺(tái)改企一般采用自上而下的方法,這種方法有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),適用于規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)。具體構(gòu)建步驟為以下幾方面。

        1. 從集團(tuán)層面下發(fā)并制定全面預(yù)算管理制度

        集團(tuán)制定并下發(fā)全面預(yù)算制度及編制程序,包含制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。明確預(yù)算編制的原則。分解各項(xiàng)計(jì)劃,明確預(yù)算編制牽頭部門(mén)、編報(bào)時(shí)間、編制程序、審批程序、調(diào)整程序等。

        2. 健全過(guò)程管控的流程

        全面預(yù)算編制完成后,過(guò)程管控是確保全面預(yù)算管理順利實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。月度資金計(jì)劃控制是完成全面預(yù)算過(guò)程管控的重點(diǎn),月度資金計(jì)劃要有工程進(jìn)度、銷售產(chǎn)量等較為細(xì)致的量化指標(biāo)做支撐。通過(guò)細(xì)化的月度資金計(jì)劃,預(yù)算在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞或者風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一目了然,這樣可以及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,保證全面預(yù)算管理順利完成。

        3. 建立適合集團(tuán)發(fā)展的細(xì)化管控原則

        平臺(tái)改企后,在全面預(yù)算管理的基本原則基礎(chǔ)上,可以根據(jù)自身實(shí)際制定適合集團(tuán)全面預(yù)算管控的細(xì)化原則,如保重點(diǎn),從嚴(yán)從細(xì)的原則;控費(fèi)用,勤儉節(jié)約的原則;降成本,提質(zhì)增效的原則;爭(zhēng)市場(chǎng),提高回款的原則;提效益,投少產(chǎn)多的原則;防風(fēng)險(xiǎn),安全高效的原則。這些細(xì)化的原則在預(yù)算編制和實(shí)施過(guò)程中,更有目的性、方向性,對(duì)企業(yè)發(fā)展起到重要作用。

        4. 突出重點(diǎn),確保大局把控

        全面預(yù)算管控要突出重點(diǎn)事項(xiàng)、重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)環(huán)節(jié)等,現(xiàn)金流量較大的、列入政府重點(diǎn)項(xiàng)目的、年度需要攻克難關(guān)的項(xiàng)目、與民生相關(guān)的房地產(chǎn)項(xiàng)目等,要重點(diǎn)列報(bào),確保目標(biāo)完成。

        5. 建立預(yù)算執(zhí)行的跟蹤、考核機(jī)制

        這是全面預(yù)算內(nèi)控體系最重要的環(huán)節(jié),要過(guò)程中管控,以預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)是否符合集團(tuán)發(fā)展,利于制定下一年的目標(biāo),以預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果作為職工績(jī)效工資的一項(xiàng)指標(biāo),獎(jiǎng)懲分明為全面預(yù)算管理體系管控把握最后環(huán)節(jié)。

        三、全面預(yù)算內(nèi)控體系構(gòu)建中存在的問(wèn)題

        總的來(lái)看,政府投融資平臺(tái)改企過(guò)程中施行全面預(yù)算管控效果較好。既保證了資本運(yùn)作安全有效,也促進(jìn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目的良性發(fā)展。但由于融資平臺(tái)轉(zhuǎn)企的局限性,也顯現(xiàn)了一些問(wèn)題。

        (一)沒(méi)有很好地服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略

        在實(shí)踐中,全面預(yù)算管理只是針對(duì)年度目標(biāo)的預(yù)測(cè),僅作為普通意義上的管理體系來(lái)實(shí)施的,從預(yù)算的編制、風(fēng)險(xiǎn)控制到實(shí)施、高層的關(guān)注度等過(guò)于拘泥于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沒(méi)有挑戰(zhàn)性、遠(yuǎn)瞻性,忽略了集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),一定程度上制約了集團(tuán)的發(fā)展。

        (二)沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程

        一般地,全面預(yù)算的任務(wù)在每年11月份開(kāi)始下達(dá),各部室按照集團(tuán)的要求編制,期間要經(jīng)過(guò)幾次的調(diào)整才能最終確定下來(lái),耗費(fèi)巨大。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,每月還要編報(bào)月度資金計(jì)劃,上報(bào)審批后才可進(jìn)行資金支付,原則上月度資金計(jì)劃不得突破年度預(yù)算,如果執(zhí)行過(guò)程中有大的政策性或流程性等變動(dòng),預(yù)算也要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整上報(bào)審批。臨時(shí)性調(diào)整使全面預(yù)算的考核機(jī)制無(wú)法及時(shí)跟進(jìn),無(wú)法將預(yù)算考核結(jié)果納入職工績(jī)效工資中,全面預(yù)算控制體系沒(méi)有發(fā)揮出其核心的作用,前緊后松,頭重腳輕,整個(gè)預(yù)算內(nèi)控體系沒(méi)有形成一個(gè)完整的閉合圈。

        (三)以偏概全

        全面預(yù)算內(nèi)控體系從編制到考核基本是圍繞資金管理進(jìn)行的,導(dǎo)致一些處于培育期的子公司因資金不到位不能更好地開(kāi)展業(yè)務(wù),有的甚至放棄。過(guò)度關(guān)注資金預(yù)算,會(huì)阻礙平臺(tái)改制后向集團(tuán)化發(fā)展的步伐,會(huì)忽略收入預(yù)算、成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。

        (四)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

        全面預(yù)算具有全員參與性。但實(shí)際實(shí)施過(guò)程中,財(cái)務(wù)部門(mén)成了全面預(yù)算的主力。然而財(cái)務(wù)部人員業(yè)務(wù)能力有限,特別是對(duì)于具體業(yè)務(wù)的了解有限,造成預(yù)算的編制脫離實(shí)際。

        四、完善全面預(yù)算內(nèi)控體系的建議

        (一)近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合

        協(xié)調(diào)集團(tuán)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和年度計(jì)劃,通過(guò)預(yù)算的編制、實(shí)施和修正,促使集團(tuán)戰(zhàn)略更好地落地。一方面,將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到每一個(gè)預(yù)算年度,使預(yù)算目標(biāo)定位更加準(zhǔn)確,另一方面,統(tǒng)籌集團(tuán)整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),使年度預(yù)算目標(biāo)具有先進(jìn)性、前瞻性,增強(qiáng)集團(tuán)挑戰(zhàn)未來(lái)的能力,促使平臺(tái)企業(yè)改制后能夠長(zhǎng)足發(fā)展。

        (二)建立科學(xué)規(guī)范的全面預(yù)算內(nèi)控流程

        要想避免全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程前緊后松,頭重腳輕,使其形成一個(gè)完整的閉合圈,可以從以下方面入手。

        1. 集團(tuán)上層充分重視全面預(yù)算內(nèi)控體系的建設(shè)

        集團(tuán)層面成立預(yù)算管理委員會(huì),委員會(huì)由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部室負(fù)責(zé)人組成,對(duì)集團(tuán)企業(yè)決策層負(fù)責(zé)。委員會(huì)制定科學(xué)合理的預(yù)算編制原則、流程和方法,對(duì)預(yù)算的執(zhí)行控制、分析報(bào)告、調(diào)整及考核評(píng)價(jià)等做出具體明確的規(guī)定。預(yù)算委員會(huì)要對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算過(guò)程中提出的重大政策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事項(xiàng)等進(jìn)行可行性研究后,才能決定是否調(diào)整預(yù)算。

        2. 推行ERP系統(tǒng)的運(yùn)用

        首先,ERP系統(tǒng)可以把集團(tuán)業(yè)務(wù)部室、業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等各個(gè)部室、各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起,相互協(xié)調(diào),信息共享,形成共享數(shù)據(jù)庫(kù),提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。其次,ERP系統(tǒng)打破了“預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作”慣性,使各崗位人員相互配合,責(zé)任具體明確,充分體現(xiàn)了全面預(yù)算的全員參與性。最后,ERP系統(tǒng)提高了全面預(yù)算預(yù)警能力。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中各節(jié)點(diǎn)進(jìn)度、支付是否超支、預(yù)算執(zhí)行率等都能及時(shí)預(yù)測(cè),有助于及時(shí)采取防控措施,確保預(yù)算完成。

        3. 建立科學(xué)的全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制

        集團(tuán)要重視全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作。首先,年度預(yù)算執(zhí)行完成要先自我評(píng)價(jià),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)管理漏洞;其次,集團(tuán)層面根據(jù)自我評(píng)價(jià)的結(jié)果,制定防控重大風(fēng)險(xiǎn)的策略;最后,預(yù)算考核結(jié)果與部室、子公司考核掛鉤,與職工績(jī)效工資掛鉤,充分調(diào)動(dòng)廣大職工參與全面預(yù)算的積極性。

        (三)提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平

        隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和集團(tuán)體制的變化,財(cái)務(wù)工作逐步由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理是集團(tuán)內(nèi)控的核心環(huán)節(jié),而財(cái)務(wù)工作是保證全面預(yù)算順利實(shí)施的關(guān)鍵崗位。集團(tuán)應(yīng)加大提升財(cái)務(wù)部室的軟實(shí)力,加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀財(cái)務(wù)骨干的培養(yǎng)。

        五、結(jié)語(yǔ)

        投融資平臺(tái)改企后,集團(tuán)發(fā)展速度會(huì)持續(xù)加快,集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生巨大變化,集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模、社會(huì)影響力也會(huì)逐漸擴(kuò)大,如何抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn),保重點(diǎn)、抓規(guī)范、促發(fā)展是關(guān)鍵,在發(fā)展中防控風(fēng)險(xiǎn),建立以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)內(nèi)部控制體系迫在眉睫、勢(shì)在必行。只有加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制、提升全面預(yù)算管理水平,才能促進(jìn)集團(tuán)的良性發(fā)展,才能為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃健康落地保駕護(hù)航。

        參考文獻(xiàn):

        [1]李薇.構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系七步法[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2015(07).

        [2]徐波.以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建[J].管理觀察,2018(16).

        [3]孫成弢.以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建[J].管理觀察,2018(12).

        (作者單位:濟(jì)南西城投資開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司)

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