陳觀連

摘要：自2016年以來，長沙地鐵有4條線路同時建設(shè)，各線路點(diǎn)多、線長、面廣，施工單位眾多，如何做好實施階段進(jìn)度管理，保證各線路如期建成通車;如何做到對各施工單位進(jìn)度考核公平公正，形成“比學(xué)趕超”的良性競爭氛圍;直接關(guān)系到各施工方的經(jīng)濟(jì)利益和項目的社會效益。本文就長沙地鐵實施階段實行“實物工程量（數(shù)據(jù)化）”進(jìn)度管理進(jìn)行總結(jié)，對其他城市地鐵建設(shè)進(jìn)度管理具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：長沙地鐵;實物工程量;進(jìn)度管理

1概述

1.1項目概述

長沙地鐵3號線一期工程投資概算約為260億元，線路全長36.5km，設(shè)車站25座，均為地下車站，設(shè)車輛段、停車場各1座，設(shè)主變電站2座，項目土建工程采用“小標(biāo)段+聯(lián)合體”模式實施，共有16個標(biāo)段27個工區(qū)，于2014年1月首個車站開工建設(shè)。長沙地鐵4號線一期工程投資概算約為240億元，線路全長33.5km，設(shè)站25座，均為地下車站，設(shè)車輛段、停車場各1座，設(shè)主變電站2座，項目土建工程采用“投資+施工總承包”模式實施，共有3個標(biāo)段15個工區(qū)，于2014年12月首個車站開工建設(shè)。長沙地鐵5號線一期工程投資概算約為163億元，線路全長22.5km，設(shè)車站18座，均為地下車站，設(shè)車輛段1座，設(shè)主變電站2座，項目土建工程采用“投資+施工總承包”模式實施，共有2個標(biāo)段11個工區(qū)，于2015年11月首個車站開工建設(shè)。長沙地鐵6號線投資概算約為369億，線路全長48.11km，設(shè)站34座，均為地下車站，設(shè)車輛段、停車場各1座，設(shè)主變電站3座，項目土建工程采用“投資+施工總承包”模式實施，共有5個標(biāo)段19個工區(qū)，于2016年12月首個車站開工建設(shè)。

1.2實物工程量概述

實物工程量指標(biāo)體系是指施工單位根據(jù)合同工程量清單、設(shè)計圖紙、施工方案等建立的進(jìn)度指標(biāo)體系（含形象進(jìn)度指標(biāo)和產(chǎn)值指標(biāo)，產(chǎn)值指標(biāo)為形象進(jìn)度對應(yīng)的合同額），具有統(tǒng)一性、對比性、公正性，達(dá)到了進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化的要求;實物工程量計劃是指施工單位在計劃周期內(nèi)對應(yīng)指標(biāo)體系鋪排完成的形象進(jìn)度及產(chǎn)值（詳見下附表）。

2進(jìn)度管理模式

長沙地鐵實行業(yè)主、監(jiān)理和施工單位三級進(jìn)度管理模式，各級單位均配置專人負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，項目負(fù)責(zé)人對實施進(jìn)度計劃總負(fù)責(zé)。建設(shè)項目實施階段全面實行實物工程量進(jìn)度管理。

2.1業(yè)主單位的進(jìn)度管理

業(yè)主單位內(nèi)部實行集團(tuán)公司、建設(shè)公司二級進(jìn)度管理，集團(tuán)公司成立進(jìn)度管理專門科室，負(fù)責(zé)在建項目實物工程量年度、季度計劃制定、下達(dá)，協(xié)調(diào)解決執(zhí)行過程中存在的重大矛盾，對執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計、分析及考核、通報，及時跟蹤滯后情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策和采取措施提供依據(jù);線路建設(shè)公司由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)各自線路進(jìn)度管理，制定下達(dá)實物工程量月度計劃，對實物工程量年度、季度計劃審核及報送，解決建設(shè)過程中存在的各類困難，對施工單位計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評價、跟蹤及落實。

2.2監(jiān)理單位的進(jìn)度管理

各監(jiān)理標(biāo)段配備專人負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，收集、審核、報送施工單位編制的實物工程量年度、季度、月度計劃，對施工單位編制不符要求、不切實際的實物工程量計劃有權(quán)要求其修改、完善。

2.3施工單位的進(jìn)度管理

各施工標(biāo)段設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，負(fù)責(zé)編制、報送實物工程量各級計劃，服從業(yè)主單位、監(jiān)理單位計劃管理人員的管理，對未完成情況進(jìn)行分析及采取措施和對策，確保各類實物工程量計劃落到實處。

3進(jìn)度管理流程

長沙地鐵實物工程量計劃管理流程清晰，管理體系日趨完備，按照“立足現(xiàn)場，下服從上，確保重點(diǎn)，照顧一般”原則進(jìn)行編制審核，管理過程中對實物工程量（形象進(jìn)度和產(chǎn)值）完成情況進(jìn)行有效控制，確保各階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)實現(xiàn)，最終實現(xiàn)線路開通目標(biāo)。實物工程量計劃管理是以形象進(jìn)度管理為核心，以產(chǎn)值數(shù)據(jù)的形式反映形象進(jìn)度完成情況，更便理解，更為具體，更符實際，更具操作。具體流程詳見下圖：

4.進(jìn)度管理考核

實物工程量計劃制定后，業(yè)主集團(tuán)公司按季度進(jìn)行檢查、考核及通報。檢查項目分為制定計劃（占比10%）、生產(chǎn)調(diào)度過程控制（占比5%）、完成情況（占比70%）及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)落實情況（占比15%）。檢查內(nèi)容：制定計劃包含按要求建立進(jìn)度指標(biāo)體系，制定科學(xué)合理、切實可行的總體工期計劃、實物工程量年度、季度、月度計劃等;生產(chǎn)調(diào)度過程控制包含實施過程中月度、季度計劃與實際完成情況對比分析并制定相應(yīng)對策，留有相關(guān)紀(jì)要及分析報告等資料;完成情況包含嚴(yán)格按下達(dá)的季度計劃組織生產(chǎn)，季度產(chǎn)值完成比例n≥100%計滿分，完成比例50%≤n<100%按比例計分（如某標(biāo)段當(dāng)季度完成比例為70%，則該標(biāo)段完成情況得分為70*0.7=49分），完成比例n<50%計零分，同時完成比例n<80%當(dāng)季度考核綜合評定不得為優(yōu)秀;關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)落實情況是指嚴(yán)格落實標(biāo)段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，包含開工、車站主體完工、提供盾構(gòu)始發(fā)條件、區(qū)間始發(fā)、區(qū)間貫通等。

5結(jié)束語

實物工程量進(jìn)度管理是以形象進(jìn)度管理為核心，通過建立統(tǒng)一的進(jìn)度指標(biāo)體系，使形象進(jìn)度與完成產(chǎn)值有機(jī)結(jié)合，以數(shù)據(jù)的形式反映形象進(jìn)度完成情況，有效的解決了形象進(jìn)度與完成產(chǎn)值不匹配的問題，并可作為工程計量與支付的重要參考依據(jù)。同時，對于地鐵參建單位眾多這一特性，實施階段通過實行實物工程量進(jìn)度管理，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的指標(biāo)，統(tǒng)一的體系，大大降低了人為主觀判斷這一弊端，對參建單位的進(jìn)度考核更具公平公正。目前，長沙地鐵在建線路實施階段全面實行實物工程量進(jìn)度管理，強(qiáng)化了形象進(jìn)度控制，各施工單位賽進(jìn)度、搶節(jié)點(diǎn)的良性競爭氛圍已然形成，取得了良好的成效。下一步需根據(jù)實物工程量計劃執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，建立更加完備的長沙地鐵各項進(jìn)度管理指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。