婁奇龍

摘要：現(xiàn)代企業(yè)間的競爭愈加激烈。想在市場中立于不敗，就要不斷優(yōu)化企業(yè)內部的控制過程。但是，現(xiàn)如今很多企業(yè)并不知道如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部存在的問題，抑或是發(fā)現(xiàn)問題后不知道如何尋找其根源。企業(yè)缺少的正是一種可以合理量化評價企業(yè)的內控制度。而平衡計分卡正是有效綜合評估財務與非財務信息的有效方式。從平衡計分卡與內部控制的定義入手，基于兩者的關系，構想出平衡計分卡與內部控制整合運用的思路，并設想了可能存在的問題，也提出了相關的解決方案。借此希望為企業(yè)內部控制的優(yōu)化指明方向。

關鍵詞：平衡計分卡;內部控制;戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F275 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）09-0075-03

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈演愈烈。加之經(jīng)濟全球化的浪潮沖擊，企業(yè)能否合理設計、運用并評價企業(yè)內部控制成為企業(yè)能否立足市場的關鍵因素。然而，現(xiàn)如今我國企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是企業(yè)內部缺乏對于內部控制有效性的評價方式。正因如此，企業(yè)也難以有的放矢地對企業(yè)內控進行有效的優(yōu)化，尋找破局之法迫在眉睫。而平衡計分卡自誕生之初就引起了理論界和顧客界的極大興趣和響應。其獨有的四大維度的評價標準，彰顯了其在戰(zhàn)略管理方面的強大力量，也更有助于企業(yè)根據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題并進行整改。因而，將平衡計分卡合理地與內控進行整合運用，必將使其大有作為。

一、概念簡介

（一）內部控制

1992年，美國COSO委員會首次較為清晰地提出關于內部控制的定義。報告中指出內部控制是由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率、符合適用的法律和法規(guī)。同時把內部控制劃分為五個相互關聯(lián)的要素，分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

（二）平衡計分卡

平衡計分卡是在上世紀90年代初由卡普蘭和戴維·諾頓提出的。平衡計分卡主要包含四個維度，分別是財務維度、客戶維度、內部運營維度和學習與成長維度。在《平衡計分卡戰(zhàn)略中心組織》這本書中，卡普蘭和諾頓指出，企業(yè)可以通過平衡計分卡，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，建立企業(yè)內部組織管理模式，戰(zhàn)略實踐，使企業(yè)專注于企業(yè)的核心流程。

二、平衡計分卡與內部控制的關系

（一）兩者之間具有相關性

從內部控制的五要素和平衡計分卡的四個維度入手，可以輕易地發(fā)現(xiàn)平衡計分卡與內部控制有不可磨滅的相關性，兩者之間相互包含，能夠相互輔助，有效加強兩者的效果。

從兩者的根本目的看，平衡計分卡通過將具有一定高度，并且難以理解的戰(zhàn)略目標從四個維度進行細化，最終目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，以求增加企業(yè)價值。而在企業(yè)內部，員工與員工之間的職責互相分離、互相協(xié)作又互相監(jiān)督，這樣的內部控制體系根本上還是為了改善企業(yè)內部的經(jīng)營管理，最終完成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的增值。所以不論是在表面的細節(jié)劃分上，還是從兩者的根本目標上來看，兩者都具有高度的相關性。

（二）兩者的整合具有可行性

平衡計分卡與內部控制不僅具有一定的相關性，兩者之間的整合也具有可行性。平衡計分卡細化后的戰(zhàn)略目標更有利于內部控制各個流程的工作能夠順利開展。平衡計分卡的出現(xiàn)優(yōu)化了企業(yè)的控制環(huán)境，也為內部審計工作指明方向。企業(yè)還可以將平衡計分卡的思路用于風險評估，構建所謂的風險計分卡，對風險進行量化評估，有利于風險預警機制發(fā)揮作用。平衡計分卡還可以與企業(yè)內部原本就存在的各種考核機制進行有機結合，平衡計分卡與原有的考核數(shù)據(jù)共同評估、相互印證，加強企業(yè)內控制活動的開展。對于信息與溝通層面，平衡計分卡將戰(zhàn)略目標細化后，使每一位員工都能清楚地了解自己的職責，能夠讓員工更明確地認知到自己正在推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增強員工自身身份的認同感，加強企業(yè)內部的團結。而一旦平衡計分卡或企業(yè)內其他考核項目的數(shù)據(jù)發(fā)生變化，企業(yè)內部監(jiān)督部門可以據(jù)此直接進行專項審計，有利于監(jiān)督活動的有效展開與運行。

三、平衡計分卡與內部控制進行整合的思路

（一）整合平衡計分卡與內部控制的原則

1.全面性。全面性包含多層次的含義。首先，要對企業(yè)的各個部門各個機構都進行有效的監(jiān)督，將這些部門和機構都有效地納入平衡計分卡的內部管理體系中去。這樣才能有效地串聯(lián)起整個企業(yè)的員工的利益，幫助企業(yè)達成內部團結;更進一步來看，這樣的作法也更有助于各種財務信息與非財務信息的收集，能夠更加全面立體的進行監(jiān)督。其次，要在各個時點進行監(jiān)督，最終達成動態(tài)監(jiān)督的效果。通過動態(tài)監(jiān)督不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的問題，也能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有評價機制的不合理，更有利于這種模式的運作。最后，要把以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡特點融入到整個企業(yè)的各個部門，這是平衡計分卡最大的優(yōu)勢，也是其對內部控制工作思路的最大改進。

2.成本效益。企業(yè)的本質還是盈利，將企業(yè)的內部控制優(yōu)化至完美的狀態(tài)固然可行，但是這也勢必面臨成本的大幅上漲。反而與平衡計分卡和內部控制的根本目標背道而馳，所以在實行內部控制的過程中應分清主要矛盾與次要矛盾，并且有主次之分地分派人力與物力。

（二）整合平衡計分卡與內部控制的思路

1.分析行業(yè)現(xiàn)狀，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標。一個平衡計分卡產(chǎn)生的根源在于明確合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標。想要整合平衡計分卡與內部控制，首先要對行業(yè)現(xiàn)狀進行分析，通過企業(yè)與行業(yè)水平的對比，分析出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。然后制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)接下來的發(fā)展進行有效的指導。

2.將內部控制的基本要素劃分進入平衡計分卡的四個維度中。劃分的過程并沒有統(tǒng)一的標準，企業(yè)應當根據(jù)本企業(yè)業(yè)務的不同靈活地開展這一步驟。

3.對風險進行評估。在對指標進行分類規(guī)劃以后，企業(yè)需要對各個指標可能存在的風險進行科學的評估。對于風險的評估能夠有效地幫助企業(yè)管理層或治理層確定戰(zhàn)略目標的方向甚至內容。對于風險的把控也更有利于幫助企業(yè)在做決策時進行更為全局性的觀察，在風險較高時，更應選擇較為保守的戰(zhàn)略目標和更為嚴格的風險管理。這樣才有利于提高企業(yè)的競爭力，擺脫過于激進或過于保守戰(zhàn)略目標選擇。

4.根據(jù)評估的結果，明確較為重要的控制環(huán)節(jié)。根據(jù)不同的平衡計分卡維度，明確不同的重要性控制環(huán)節(jié)。

在財務層面，較為重要的控制環(huán)節(jié)在于明確各個崗位的職責，不相容崗位分離，對于企業(yè)各部門的印章以及各專用票據(jù)的管理，對籌資、投資活動計劃表的編制，以及對成本費用的監(jiān)控。在財務層面的控制環(huán)節(jié)能有效提升企業(yè)資金的安全性，在一定程度上防止企業(yè)內部員工舞弊，對企業(yè)資產(chǎn)的保值增值發(fā)揮重要作用。充足的資金是企業(yè)發(fā)展的基礎之一，在財務層面的嚴格控制能夠有效保障企業(yè)擁有充足的資金。

在客戶層面，較為重要的控制環(huán)節(jié)在于客戶信息系統(tǒng)的構建。對供應商進行歸納整理，同時也要對各個不同供應商的不同產(chǎn)品進行歸納與整理。與客戶之間要保障能夠長期合作，這樣既能減少尋求客戶的成本，也能提升企業(yè)外部的口碑。對于企業(yè)內部來說，其重點在于產(chǎn)品的質量監(jiān)控，對各個環(huán)節(jié)進行質量檢驗，評估質量變動的原因，并解決相關問題，以產(chǎn)品質量作為最大的產(chǎn)品優(yōu)勢，讓客戶能夠放心購買。但是對于客戶方面來說，應當同時建立客戶信用管理系統(tǒng)，對客戶的信用進行評估并劃分等級，不同等級之間賒購的額度互有不同，并且還要鼓勵客戶減少賒購，或鼓勵客戶在期限內足額還款，并對有長期合作意向，并且在期限內足額還款的客戶實行一定的折扣政策，才能在不損傷自身利益的同時，最大限度地留住客戶。

在內部流程層面，是立足于企業(yè)內部的重點環(huán)節(jié)和重點業(yè)務建立合理的內部流程控制，廣泛涉及企業(yè)內部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等各個環(huán)節(jié)。對于研發(fā)層面，應關注研發(fā)人員是否過少或過多，過少會導致研發(fā)力量不夠，錯失市場發(fā)展的機遇;過多會導致成本過高，影響資源的合理配置。同時還要關注，研發(fā)人員是否與研發(fā)項目相匹配，能否很好地承擔研發(fā)任務。在生產(chǎn)層面，不僅要關注產(chǎn)品的質量，明確員工責任歸屬;還要對安全問題和突發(fā)事件的應急問題進行適當?shù)年P注。

在學習與成長層面，企業(yè)需要站在所有者和市場的角度確定人才培養(yǎng)的方針。企業(yè)必須擁有一支屬于自己的人才隊伍，通過各種數(shù)據(jù)與資料見微知著，把握市場的動向，探尋企業(yè)的風險點，并能夠及時采取措施加以應對。因此，人才的招聘、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、推薦機制就在這方面占據(jù)了主要的地位。人員分配是否合理？人員激勵機制與人員約束機制是否存在？均需要企業(yè)人員進行考核和判斷，這樣才能幫助企業(yè)把握人才這一稀缺資源。

5.運行并評估其有效性。企業(yè)的內部控制不是一成不變的，其可能存在大范圍的波動。內部控制的運行過程也是對其的優(yōu)化與完善過程。對與平衡計分卡與內部控制整合的成果也應不斷加以完善，這樣才能夠保持內部控制的活力，強化企業(yè)管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

四、存在的問題及建議

平衡計分卡與內部控制的整合使用固然會帶來極大的好處，但是考慮到平衡計分卡本身存在的弊端，這樣的整合運用也可能存在諸多問題。首先，就是平衡計分卡的使用成本較高，要構建一套符合企業(yè)內部各個流程的平衡計分卡需要專業(yè)人士進行設置與框架搭建，這勢必需要高額的費用。因此，對于部分起步階段的企業(yè)或中小企業(yè)可以購買通用平衡計分卡體系，在加以適當?shù)男薷?，以求符合本企業(yè)的使用條件。其次，在于平衡計分卡的使用對管理層的要求較高，管理層需要將較為抽象的戰(zhàn)略目標具象化為細節(jié)性的指標數(shù)據(jù)。因此，在實行平衡計分卡與內部控制整合之前需要組織企業(yè)所用員工共同學習平衡計分卡的相關內涵與工作思路，這樣才能最大效益地發(fā)揮平衡計分卡的效果。最后，不可忽視的是在各個企業(yè)內部的不同部門之間可能存在不同的辦事習慣與不同的業(yè)務術語，而平衡計分卡需要聯(lián)系這些部門，勢必要經(jīng)過一段時間改革的陣痛期。因此，在實行平衡計分卡與內部控制的整合評價機制時，應當規(guī)范企業(yè)各部門的辦事流程，共享各個部門的知識系統(tǒng)和語言習慣，最大限度地串聯(lián)起各個部門的工作與交流，這不僅是運用平衡計分卡所必要的，也是一個高效內部控制企業(yè)所必要的。

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[責任編輯：王 旸]