摘 要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)的中小企業(yè)有了很大進(jìn)展，但是在實(shí)務(wù)中受各種因素的影響，多數(shù)中小企業(yè)在管理過程中存在較多問題。鑒于此，本文結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)管理理念，從分析中小企業(yè)在管理中應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的必要性出發(fā)，運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論總結(jié)了當(dāng)前中小企業(yè)在管理過程中存在的三大問題，并在此基礎(chǔ)上提出了中小企業(yè)將阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)用于管理的具體路徑，以期能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)管理理念和模式的創(chuàng)新以及管理水平的提升提供借鑒。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)管理;阿米巴經(jīng)營(yíng);問題;應(yīng)用

引言

管理的核心到底是管理人還是管理事，最終的目標(biāo)是管理思想還是管理數(shù)據(jù)，談及企業(yè)管理，總是眾說紛紜，但每一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)都只有一個(gè)，在實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的同時(shí)經(jīng)營(yíng)人心、落實(shí)企業(yè)文化來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是利用正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。本文結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)的一些重要模式來淺淡阿米巴經(jīng)營(yíng)如何與中小企業(yè)結(jié)合并成功應(yīng)用。

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)概述

“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”是有日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫創(chuàng)立，他將公司分割為許多小的組織，各個(gè)小組織稱之為“阿米巴組織”，簡(jiǎn)稱“阿米巴。每個(gè)“阿米巴”都是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，通過各個(gè)“阿米巴”的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全體員工都參與經(jīng)營(yíng)的模式，最終實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

2.中小企業(yè)在管理中應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的必要性分析

與企業(yè)集團(tuán)和大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在管理過程中普遍存在總體資產(chǎn)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為單一且專業(yè)化，靈活性和多元化不足，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較差等特點(diǎn)，從而使得其在管理中應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)更具必要性：一是利用阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式能夠?qū)χ行∑髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，激活企業(yè)的“末梢神經(jīng)”，釋放生產(chǎn)力;二是利用阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，從而為處于擴(kuò)張期的中小企業(yè)奠定了人力資源基礎(chǔ);三是利用阿米巴經(jīng)營(yíng)可以整體提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于處于快速上升期的中小企業(yè)來說是最為關(guān)鍵的。

3.中小企業(yè)管理現(xiàn)階段狀況

（1）在部門考核過程中，往往會(huì)存在除業(yè)務(wù)部門外，其他部門的考核指標(biāo)量化比較困難的情況。大部分企業(yè)對(duì)各個(gè)事業(yè)部門的重視程度也是業(yè)務(wù)部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行政部門，前勤部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后勤部門。這種情況往往會(huì)造成行政后勤部門員工工作動(dòng)力不大，對(duì)自身的提升沒有明確目標(biāo)。同時(shí)傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)考核形式對(duì)行政后勤人員的考核也只局限在本職工作，例如對(duì)行政人事部門的考核內(nèi)容為是否遲到早退、是否有員工增加、是否有關(guān)鍵人才流失等內(nèi)容，內(nèi)容片面而未追求結(jié)果。如關(guān)鍵人才流失會(huì)對(duì)企業(yè)造成的影響有哪些，最重要的是數(shù)據(jù)上的影響，包括對(duì)企業(yè)現(xiàn)有客戶的影響、潛在客戶的影響以及三個(gè)月至半年內(nèi)如沒有合適的人才補(bǔ)充對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)及利潤(rùn)的影響等問題沒有真正的體現(xiàn)。所有考核均與業(yè)務(wù)部門掛鉤少，造成各部門之間只是同事關(guān)系而非共事關(guān)系。（2）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，業(yè)績(jī)高但整體核算企業(yè)虧損。有些企業(yè)在年底核算時(shí)出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象，各業(yè)務(wù)部門核算全部盈利，企業(yè)整體核算卻虧損。虧損的原因是什么？第一、月核算時(shí)并未考慮后勤人員成本;第二、即便考慮后勤人員成本，卻沒有有效的機(jī)制制約或節(jié)制后勤人員成本的產(chǎn)生。造成這種情況的根本問題就在于企業(yè)沒有制訂具有因果聯(lián)系的制度讓業(yè)務(wù)人員分擔(dān)后勤人員的費(fèi)用。前勤部門的成功與失敗并未真正的與后勤部門掛鉤，就是兩個(gè)部門可以同甘卻不能共苦，前勤努力奮斗，完成指標(biāo)，公司整體盈利時(shí)后勤人員工資會(huì)做相應(yīng)提高，但在前勤沒有完成指標(biāo)時(shí)，后勤人員的工資卻保持不變，原因是沒有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)與后勤人員毫無(wú)關(guān)系。財(cái)務(wù)部門更是不能提供造成這種原因并具有說服力的數(shù)據(jù)。（3）各個(gè)部門互不支持工作。后勤人員績(jī)效采用大鍋飯方式以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確直接導(dǎo)致的結(jié)果就是各個(gè)部門之間工作的互不支持，互不理解，最終矛盾重重導(dǎo)致人員難以管理。例如：在采購(gòu)部門中，采購(gòu)員小王采購(gòu)A產(chǎn)品時(shí)的價(jià)格為300元，業(yè)務(wù)部門出售時(shí)的價(jià)格為500元，A產(chǎn)品的毛利潤(rùn)為200元;采購(gòu)員小王采購(gòu)A產(chǎn)品時(shí)的價(jià)格為280元，業(yè)務(wù)部門出售時(shí)的價(jià)格為500元，A產(chǎn)品的毛利潤(rùn)為220元。因?yàn)樵诓少?gòu)價(jià)格方面沒有制約機(jī)制，導(dǎo)致采購(gòu)人員對(duì)產(chǎn)品的了解程度不夠清晰，沒有統(tǒng)一的規(guī)程進(jìn)行對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行制約。無(wú)形中給企業(yè)增加了采購(gòu)成本，使各部門的人員產(chǎn)生矛盾，互不支持工作，影響業(yè)績(jī)。（4）沒有真正建立起與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，即在日常的運(yùn)營(yíng)管理過程中，沒有建立起較為嚴(yán)格的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，從而不能嚴(yán)格核算處哪些產(chǎn)品或者環(huán)節(jié)具有較高的盈利能力，哪些成本費(fèi)用可以控制到更低的水平，同時(shí)也難以為公平的考核提供較為直觀、量化的數(shù)據(jù)支持。（5）組織的扁平化程度不夠，不能充分發(fā)揮其職能，即雖然大多數(shù)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)趨于扁平化，但是在實(shí)務(wù)中仍然存在職責(zé)分工交叉部分較多，不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)不足，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理效率偏低，同時(shí)也不利于培養(yǎng)出經(jīng)營(yíng)者意識(shí)較強(qiáng)的人才

4.中小企業(yè)將阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)用于管理的具體路徑探討

4.1以診斷調(diào)研的方式構(gòu)建阿米巴項(xiàng)目計(jì)劃和組織

要在中小企業(yè)的管理過程中應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)，其關(guān)鍵在于明確管理所要達(dá)到的效果以及管理過程中存在的問題。因此中小企業(yè)首先要通過訪談和調(diào)研等方式，與管理層溝通和以及市場(chǎng)調(diào)研，搜集足夠的相關(guān)信息，并在此基礎(chǔ)上制定阿米巴項(xiàng)目實(shí)施的工作綱要和具體計(jì)劃，建立相應(yīng)的推進(jìn)機(jī)構(gòu)，明確各個(gè)成員的具體職責(zé)，為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式變革項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

4.2量化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

所謂數(shù)據(jù)量化就是指用數(shù)字表明結(jié)果，正代表成功，負(fù)代表失敗。沒有突出的業(yè)績(jī)即便再多的努力也不被企業(yè)認(rèn)可，這也是狼性管理的重點(diǎn)表現(xiàn)。時(shí)時(shí)用數(shù)據(jù)說話，建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的結(jié)果是最公平公正的。這就需要強(qiáng)有力的核算機(jī)制，對(duì)財(cái)務(wù)部門的要求更加嚴(yán)格，這樣的嚴(yán)格要求同時(shí)融入了對(duì)財(cái)務(wù)部門的考核，如數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性都可以被其他部門監(jiān)督和舉報(bào)，減少差錯(cuò)，使數(shù)據(jù)更精確。數(shù)據(jù)更新的實(shí)時(shí)性是成功應(yīng)用到企業(yè)管理中的主要問題，周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)缺一不可，在不涉及企業(yè)隱私問題的前提下及時(shí)公開以上數(shù)據(jù)，以便全員了解業(yè)務(wù)進(jìn)展。這樣，在每個(gè)人心中都有一本帳，如果你不是個(gè)糊涂人，就不會(huì)讓任何有損企業(yè)業(yè)績(jī)的情況發(fā)生，那么，員工與企業(yè)共盈是可以實(shí)現(xiàn)的，用數(shù)據(jù)管人的模式代替以往人管人的模式，不但減少矛盾的發(fā)生，更能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

4.3實(shí)施階段，主要事項(xiàng)是建造企業(yè)自身的“阿米巴管理體系”

第一步，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，確定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“阿米巴管理模式”。這階段需要重新梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)流程，并重新建立新的管理流程和相關(guān)制度;第二步，根據(jù)新的制度和流程重新梳理組織架構(gòu)。因?yàn)椤鞍⒚装凸芾砟Ｊ健弊兏螅M織架構(gòu)也會(huì)隨之同步變更，新的組織架構(gòu)可以更好地劃分每個(gè)“阿米巴組織”;第三步，建立各“阿米巴”的核算報(bào)表。該項(xiàng)工作是實(shí)施的重點(diǎn)工作，因?yàn)樯婕懊總€(gè)“阿米巴”的收入、成本、費(fèi)用的組成，并最終影響每個(gè)“阿米巴”的利潤(rùn)，其中各個(gè)“阿米巴”之間費(fèi)用的定價(jià)是核心工作;第四步，形成操作手冊(cè)，將實(shí)施階段的成果以書面形式固定下來，為今后的全面推廣做好準(zhǔn)備。

4.4提高生產(chǎn)效率

貫徹“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的原則。開源節(jié)流是對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)核心原則的經(jīng)典概括，但開源不以增加成本為代價(jià)，節(jié)流也不能以降低質(zhì)量或減少服務(wù)為前提，其核心要義是全體員工共同努力，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)降本增效。將管理會(huì)計(jì)應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是事后核算產(chǎn)品或項(xiàng)目成本，一般采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則;而稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)中引入了邊際利潤(rùn)的計(jì)算方式，采用收入實(shí)現(xiàn)制，用經(jīng)營(yíng)當(dāng)期的收入減去經(jīng)營(yíng)當(dāng)期發(fā)生的除人工以外的各項(xiàng)成本，并將其稱之為“附加價(jià)值”，用總的“附加價(jià)值”除以總勞動(dòng)時(shí)間，算出每個(gè)小時(shí)的附加價(jià)值，各個(gè)化小的核算單位運(yùn)用單位小時(shí)附加價(jià)值等指標(biāo)，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和管理。由于各個(gè)化小的核算單位從工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等方面存在差異，因此單純的比較總的邊際利潤(rùn)或附加價(jià)值沒有意義，而單位時(shí)間核算制度恰好解決了這一問題，使不同質(zhì)的工作可以放在一起比較，我們也可以稱之為“單位時(shí)間貢獻(xiàn)值”，通過對(duì)比不同部門、不同劃分組織的單位時(shí)間貢獻(xiàn)值，可以看出各個(gè)組織（項(xiàng)目）之間經(jīng)營(yíng)的差異，在人員類別構(gòu)成區(qū)別不大的組織（項(xiàng)目）中，那些單位時(shí)間貢獻(xiàn)值大的產(chǎn)品或項(xiàng)目無(wú)疑是企業(yè)青睞的目標(biāo)。

4.5阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施的保障措施

將阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)用于中小企業(yè)的管理，對(duì)于單個(gè)企業(yè)來說是一場(chǎng)較大的管理變革，因此在實(shí)務(wù)中要有效推進(jìn)這場(chǎng)變革的實(shí)施，必須要采取一定的保障措施來為其實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境：一是建立必要的信息系統(tǒng)來完成對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性和效率性，從而確保每個(gè)阿米巴組織數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦個(gè)別組織的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度和嚴(yán)謹(jǐn)性不足，則極有可能會(huì)影響考核的公平，進(jìn)而會(huì)引發(fā)變革阻力的產(chǎn)生;二是要在企業(yè)內(nèi)部建立較強(qiáng)的信任關(guān)系，即在管理過程中管理者要相信員工，員工屬于經(jīng)營(yíng)共同體中的一員;三是要做好阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的各種教育培訓(xùn)，以盡量減少變革中的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。

5結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化。隨著企業(yè)的發(fā)展，多元化和全球化的進(jìn)程對(duì)企業(yè)提出了越來越高的管理目標(biāo)。建立“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種精細(xì)的會(huì)計(jì)管理體系，對(duì)于企業(yè)的更好發(fā)展具有很好的借鑒意義。這種精細(xì)化核算的管理模式是日本企業(yè)管理模式的體現(xiàn)，也是我們企業(yè)管理者值得借鑒和學(xué)習(xí)的地方。

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作者簡(jiǎn)介：

張芳芳，女，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。