王嘉瑤

摘 要：混合所有制改革的實施致力于推動國有資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值目標，本文以某國有企業(yè)為實例，分析了混合所有制改革下公司治理存在的問題，圍繞積極實施產(chǎn)權(quán)制度重構(gòu)、推進獨立董事制度建設(shè)、強化會計內(nèi)外監(jiān)督機制、引入戰(zhàn)略投資者模式四個層面，探討了國有企業(yè)提升長期績效的公司治理路徑，以供參考。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革 公司治理 長期績效 戰(zhàn)略投資者

引 言

黨的十九大報告中指出，要將“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”作為現(xiàn)階段的工作重點。鑒于現(xiàn)代企業(yè)制度突出強調(diào)了公司治理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、競爭實力提升所發(fā)揮的重要作用，因此更應(yīng)基于供給側(cè)制度改革的背景下推動國有企業(yè)治理模式的重構(gòu)，實現(xiàn)國有企業(yè)改革與國有資產(chǎn)保值增值的目標。

一、混合所有制改革下國有企業(yè)公司治理存在的問題分析

（一）企業(yè)概況分析。以某國有企業(yè)為例，該企業(yè)于年進入經(jīng)營困難時期，下屬企業(yè)超過個，年收入逾億元，然而同時存在約億元的銀行國企債務(wù)，資金周轉(zhuǎn)率較低、存在嚴重的資金匱乏問題。2003年，該企業(yè)更換新任總經(jīng)理，被列入到國務(wù)院國資委直接監(jiān)督管理范疇內(nèi)，公司高層經(jīng)由商議后將其業(yè)務(wù)重點進行了調(diào)整，并同民營企業(yè)構(gòu)建合作關(guān)系、實行聯(lián)合重組戰(zhàn)略，進而先后成立了多家分公司。自年起，該公司走上了市場化、資本運營的發(fā)展道路，在其原有生產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上將科研、制造、流通等囊括到核心業(yè)務(wù)鏈條中，在年間創(chuàng)造了的年復合增長率，在行業(yè)內(nèi)部形成了具有長足競爭力的央企典范。當前，該企業(yè)的資產(chǎn)總額達到億元，由其直接管理的全資企業(yè)、控股企業(yè)共計家，旗下員工超過萬人，并連續(xù)年入圍世界強企業(yè)名單。

（二）公司治理存在問題。1.行政型治理模式殘留。雖然國有企業(yè)在市場化背景下已初步實現(xiàn)了經(jīng)營體制的改革，但政企不分、政資不分問題仍未得到根除，在外部并購中后期，各利益方之間的控制權(quán)歸屬矛盾事件頻發(fā)，行政型治理模式仍占據(jù)主導地位，引發(fā)“一家獨大”的問題，對于企業(yè)的現(xiàn)代化運作產(chǎn)生了一定抑制作用。2.董事會缺乏參與度?；旌纤兄聘母锉尘跋?，董事會在企業(yè)內(nèi)部的重要地位得以突出，然而現(xiàn)階段仍有部分國企在董事會建設(shè)方面存在不規(guī)范的問題，由國資委充當董事會職能，無法實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的專業(yè)管理。部分國企內(nèi)部的董事會未能實現(xiàn)真正獨立，董事會的權(quán)責難以實現(xiàn)有效厘清，缺乏標準化法規(guī)針對其權(quán)力行使行為做出明確界定，導致董事會的設(shè)置存在“名存實亡”的問題[1]。3.會計信息失真問題。部分國企內(nèi)部的監(jiān)督機制不健全，由于企業(yè)尚未建立完善的會計監(jiān)督制度，加之社會審計的職能定位不明確，導致部分領(lǐng)導人員利用職權(quán)偽造財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)信息的不對稱滋生審計合謀現(xiàn)象，對投資人利益與整體市場經(jīng)營環(huán)境造成嚴重負面影響。4.存在較大資金壓力。部分國有企業(yè)在聯(lián)合重組的過程中涉及到收購、償還債款等活動，狹窄的籌資渠道影響到公司的長期融資能力，且收購行為還有可能增加企業(yè)負債與財務(wù)成本，致使企業(yè)存在較大資金壓力。

二、混合所有制改革下國有企業(yè)提升長期績效的公司治理路徑探討

（一）積極實施產(chǎn)權(quán)制度重構(gòu)，明確界定經(jīng)營職責。在混合所有制改革背景下，推動了國有企業(yè)資本授權(quán)、經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變，急需依托產(chǎn)權(quán)制度實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的重構(gòu)，推動企業(yè)由行政治理模式順利朝向經(jīng)濟治理模式轉(zhuǎn)型，引導其治理主體真正遵循標準化價值管理理念與經(jīng)濟型治理原則，為企業(yè)長期績效的提升創(chuàng)設(shè)有效路徑。一方面，應(yīng)基于《企業(yè)國有資產(chǎn)法》進行監(jiān)管機構(gòu)職責的界定，明確財政部門所承擔的出資人職責，引導國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)積極履行出資人所承擔的監(jiān)管職責，實現(xiàn)對國有資本的有效管控。另一方面，針對國有資本投資與運營公司的經(jīng)營職責進行細化解讀，實現(xiàn)對授權(quán)范圍的嚴格界定，引導國有資本的投資、運營公司積極發(fā)揮其戰(zhàn)略管控能力，借助股權(quán)投資模式實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策的管理，推進政企間的有效分離，更好地推動國企在市場化運作模式下的長效發(fā)展。

（二）推進獨立董事制度建設(shè)，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。在董事會產(chǎn)生機制方面，應(yīng)將政府董事、獨立董事共同納入到國企董事會結(jié)構(gòu)中，匯集投資、運營公司的參考意見，依靠選舉方式完成獨立董事、董事長的選聘;同時針對公司法人治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范化建設(shè)，實現(xiàn)董事會成員與公司治理結(jié)構(gòu)成員間的有效分離，防范產(chǎn)生“一肩挑”問題，圍繞出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各司間實現(xiàn)相互制衡、密切合作，推動企業(yè)科學決策的實現(xiàn)。在董事會管理制度方面，應(yīng)基于《公司法》與《企業(yè)國有資產(chǎn)法》構(gòu)建完善的獨立董事制度，通常在商業(yè)類國企內(nèi)部獨立董事成員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的1/2以上，在公益類國企內(nèi)部獨立董事成員占比應(yīng)超過1/3;同時針對董事會管理制度進行改革，圍繞過程、結(jié)果、風險視角構(gòu)建董事成員考核評價機制，更好地發(fā)揮對獨立董事的約束作用，促使其更好地履行自身職能義務(wù)，在出現(xiàn)重大決策失誤時引導其承擔法律責任，保障企業(yè)績效的提升[2]。

（三）強化會計內(nèi)外監(jiān)督機制，完善會計信息保障。一方面，應(yīng)大力推進國企內(nèi)部監(jiān)督體系的建設(shè)，在每年開展1-2次定期檢查的基礎(chǔ)上增設(shè)專項檢查活動，明確定位監(jiān)事會的職能作用，賦予其當期、事中監(jiān)督職能，將監(jiān)督成果應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理與考核機制中，配合紀檢監(jiān)察、法務(wù)等部門實現(xiàn)對企業(yè)董事會、管理層行為的有效監(jiān)督，防范權(quán)力濫用行為的發(fā)生，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的監(jiān)督環(huán)境，強化會計信息的真實性保障。

（四）引入戰(zhàn)略投資者模式，加快產(chǎn)業(yè)資源獲取速度。以該企業(yè)為例，在采取并購重組模式的基礎(chǔ)上，該企業(yè)積極引入戰(zhàn)略投資者模式，選取某大型PE投資公司作為戰(zhàn)略投資者，依靠該投資公司的專業(yè)團隊、豐富的海外并購經(jīng)驗與渠道資源實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，依照1：1的定向增發(fā)模式引入投資，其持股比例為，實現(xiàn)對投資者的有效吸引。在公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面，由投資公司向該公司董事會派駐一名董事參與到?jīng)Q策環(huán)節(jié)，實現(xiàn)原有治理結(jié)構(gòu)的顯著優(yōu)化，同時建設(shè)了董事會執(zhí)行委員會、戰(zhàn)略委員會與提名委員會，基于選聘機制實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理與激勵機制的市場化建設(shè)，依托新型管理理念實現(xiàn)團隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，增設(shè)首席運營官、首席財務(wù)官等職位，促使該企業(yè)制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略，加快并購擴張步伐、完善業(yè)務(wù)布局、整合產(chǎn)業(yè)資源，進一步使得企業(yè)整體經(jīng)營實力、經(jīng)營績效得到顯著提升[3]。

結(jié) 論

在當前外部環(huán)境法制化、市場化漸趨成熟的背景下，更應(yīng)基于混合所有制模式推動國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的均衡建設(shè)，依托股東制衡與內(nèi)外監(jiān)督機制推動產(chǎn)權(quán)制度的順利實施，拓寬非公資本的準入路徑、緩解國有企業(yè)資金壓力，進而促使市場在資源配置中的作用得到顯著發(fā)揮，助推國企實現(xiàn)提升長期績效的目標。

參考文獻

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[3] 沈紅波，華凌昊，許基集.國有企業(yè)實施員工持股計劃的經(jīng)營績效：激勵相容還是激勵不足[J].管理世界，2018，34，（11）：127-139.