黃楠

摘要：中波公司有著特殊的中波雙方共管體制，如何運用目標管理工具，加強雙方協(xié)同合作，有效實施績效管理，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，本文就此進行簡要探討分析。

關(guān)鍵詞：雙方共管;目標管理;績效管理

一、企業(yè)概況

中波輪船股份公司（Chipolbrok，簡稱中波公司）是根據(jù)1951年1月29日中波兩國政府《關(guān)于組織中波輪船股份公司協(xié)定》，于1951年6月15日正式成立的新中國第一家中外合資企業(yè)，也是我國第一家遠洋運輸企業(yè)。公司致力于建設(shè)世界一流的重大件、設(shè)備貨專業(yè)運輸企業(yè)，擁有一支由現(xiàn)代化重吊船組成的專業(yè)化船隊，航線遍及全球主要港口，在世界各主要港口擁有完善的代理網(wǎng)絡(luò)。憑借國際化的航運經(jīng)營管理團隊和高素質(zhì)、專業(yè)化的船員隊伍，公司在全球重大件設(shè)備貨運輸領(lǐng)域贏得了卓著聲譽。

當前，全球經(jīng)濟進入深度調(diào)整期，中美貿(mào)易摩擦加劇，燃油價格大幅攀升，航運市場危機四伏仍無回暖跡象，國際貿(mào)易長期疲軟和運力過剩造成的激烈競爭將長期存在。機遇與挑戰(zhàn)并存，中國“一帶一路”倡議的實施，以及國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)能升級，全面深化改革，倡導構(gòu)建開放型世界經(jīng)濟都將帶來新機遇，如何在逆境中謀發(fā)展，繼往開來，續(xù)寫輝煌，是全體中波人的使命與責任。

二、管理架構(gòu)

根據(jù)兩國政府間協(xié)定，中波公司以“平權(quán)合股”的形式創(chuàng)立，中波兩國政府各占公司50%的股份，公司中方股東為中華人民共和國交通運輸部，波方股東為波蘭共和國海洋經(jīng)濟和內(nèi)河通航部。中波雙方在公司的“責、權(quán)、利”完全對等。股東會下設(shè)管理委員會，每一方股東任命三名管委會成員。雙方從各自任命的管委會成員中指定一名主任委員，雙方主任委員職權(quán)對等。

公司總公司位于上海，分公司位于波蘭格丁尼亞，總、分公司總經(jīng)理及業(yè)務部門負責人均實行中波雙崗制，中波雙方總經(jīng)理權(quán)力對等，日常經(jīng)營管理決策需公司中波雙方協(xié)商達成一致方可生效。

三、目標管理實施的難點

目標管理以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，是保障個人和企業(yè)取得最佳工作業(yè)績的一種現(xiàn)代管理方法。目標管理的關(guān)鍵是將企業(yè)組織的整體績效目標實行有效的分解，并以目標達成情況作為衡量個人績效高低的標準，采用科學合理的分配制度進行相應的獎懲，對不足及時予以改進，使得整個企業(yè)組織的績效處于一個閉合的循環(huán)，持續(xù)發(fā)揮激勵作用，保障企業(yè)效益指標的實現(xiàn)。（見圖1）

企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標，有了目標才能確定每個人的工作，并在工作中實現(xiàn)自我控制，自下而上地保證目標實現(xiàn)。就公司中波雙方共管體制下的經(jīng)營管理現(xiàn)狀而言，實施有效的目標管理十分必要，但存在以下難點問題：

1.中波雙方共同實施目標管理的理念需形成共識

2.雙方統(tǒng)籌協(xié)調(diào)目標管理實施的職能機構(gòu)有待建立

3.雙方主要經(jīng)營指標的分解下達需細化到員工個體

4.亟需構(gòu)建雙方認同的績效管理和激勵獎懲聯(lián)動機制

四、解決途徑

（一）樹立目標管理理念，深化合作共贏的企業(yè)文化

“平等互利、協(xié)商一致”是中波公司雙方共同遵循的合作原則，也是中波特色企業(yè)文化的基石。任何經(jīng)營管理事務，中波雙方管理層各自擁有50%的贊成權(quán)，100%的否決權(quán)。在共管機制框架下，要推行目標管理，首先要培育樹立目標管理理念，組織雙方人員參與目標管理的交流和培訓，以共同的目標凝聚共識。同時要注重深化合作共贏的企業(yè)文化，只有在中波雙方和諧信賴的氛圍下求大同存小異，才能圍繞共同的目標齊心協(xié)力，努力實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。在實際工作中，是否可以考慮從以下方面著手：

（1）進一步深化中波雙方股東會、管委會成員定期互訪機制，增進高層友誼，就企業(yè)發(fā)展愿景形成共識，發(fā)揮中波外交特色和民間大使作用，助力“一帶一路”建設(shè)

（2）跨越內(nèi)部管理邊界，定期組織開展中波雙方中高層管理人員共同參與的互動交流活動，在工作之余加深彼此間的了解和信任

（3）加大雙方人員派遣總、分公司交流實習的工作力度，培養(yǎng)熟悉中波兩國文化的后備經(jīng)營管理人才

（4）從雙方角度為中波駐外員工創(chuàng)造人性化的福利政策，增強外派吸引力，體現(xiàn)對員工個體和家屬的人文精神關(guān)懷

（二）明確目標管理機構(gòu)，建立務實高效的決策機制

公司中波雙崗制的管理架構(gòu)，不可避免地產(chǎn)生決策效率低下、人力成本高企等現(xiàn)實問題，在航運經(jīng)營形勢嚴峻、市場競爭激烈的當下，公司股東會、管委會高層也高度重視體制機制弊端帶來的諸多不利因素，要求公司研究制定改革方案。個人以為，體制機制改革的根本目的是降本增效，提升企業(yè)效益。“本”主要指管理成本，“效”指企業(yè)效益和決策效率。在公司體制機制改革工作小組的努力下，雙方采取了一些措施降低人工管理成本，但當雙方嘗試探討設(shè)立職能集成的單一航運經(jīng)營中心、船舶管理中心、財務管理中心的可行性時，由于改革涉及辦公地確定、人員設(shè)置等一系列核心問題，對于中波公司這家具有濃厚外交色彩和國家背景的企業(yè)而言，涉及波方核心利益，中方很難推動波方單純地從市場因素出發(fā)做出理性的決策判斷。

在體制短期內(nèi)難以進行徹底變革的情況下，可以嘗試在決策機制上進行優(yōu)化，采取專項委員會集中決策的方式，圍繞企業(yè)效益目標管理的實現(xiàn)，抓住雙方績效管理這個“牛鼻子”，尋求突破，提升決策效率，有效傳導經(jīng)營壓力，進而實現(xiàn)雙方員工績效聯(lián)動。作為過渡性辦法，可以在公司層面建立雙方績效目標管理委員會，精簡成員構(gòu)成，譬如總、分公司總經(jīng)理，航運部、船技部、財務部負責人層級，由中波雙方各委派一名代表參與委員會，8名成員組成雙方績效目標管理的決策機構(gòu)，負責各類經(jīng)營管理指標的制定、下達、評估、修訂、激勵，形成管理閉環(huán)，包括年初研究制定財務運輸計劃，將財務指標分解至總、分公司各業(yè)務部門，每月匯總評估績效成果和重點經(jīng)營工作完成進度，及時修訂經(jīng)營目標，制定包干外雙方獎懲激勵方案等。依據(jù)委員會的集中決策，總、分公司各業(yè)務部門圍繞下達的指標，按照分工執(zhí)行，重在抓落實。

（三）落實目標管理舉措，實施科學合理的績效管理

公司中方在基于績效管理的企業(yè)目標管理實踐方面，已經(jīng)進行了有效的探索，近年來大力推行精細化管理，建立了中方員工崗位職責表和關(guān)鍵績效指標，但公司雙方共管體制決定了績效目標管理僅僅局限于中方內(nèi)部是無濟于事的，在明確總、分公司雙方航運經(jīng)營TCE和機務管理費用等系列關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)上，應通過雙方績效目標管理委員會的協(xié)調(diào)溝通機制，將中方制定的KPI量化指標傳導給波方，形成共識，分解到雙方員工個體，共同遵照執(zhí)行，定期評估進度，既要強化雙方共同實施績效管理的過程，也要確?？冃Э己私Y(jié)果驗收的科學性、合理性，依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和效益成果，查找不足，及時采取改進措施，注重獎勤罰懶。

在中波雙方各自獨立實施人事管理和薪酬管理的體制較難改變的情況下，公司可授權(quán)雙方績效目標管理委員會，依據(jù)績效管理評估結(jié)果，有權(quán)對任何一方無法完成績效指標、能力欠缺、業(yè)績表現(xiàn)不佳的關(guān)鍵崗位經(jīng)營人員提出更替建議;有權(quán)對超額完成績效指標、業(yè)績能力突出的雙方員工個體或團隊提出額外獎勵方案，促使雙方員工在績效目標管理中發(fā)揮主觀能動性，自我加壓，在實現(xiàn)企業(yè)績效目標的同時體現(xiàn)個人價值。

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