王明霞

摘要：隨著社會經(jīng)濟的不斷深入與改革，物流企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段物流企業(yè)的管理還局限于業(yè)務(wù)操作層面，對財務(wù)內(nèi)部控制管理缺乏重視，不但無法保證會計信息的真實客觀，甚至可能會造成企業(yè)資產(chǎn)外流，給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來了諸多影響。本文以物流企業(yè)為例，針對物流企業(yè)當(dāng)前在財務(wù)內(nèi)控應(yīng)用方面存在的問題為探討核心，為物流企業(yè)更好地開展內(nèi)部控制活動提供有效的建議。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);財務(wù);內(nèi)部控制

一、物流企業(yè)完善財務(wù)內(nèi)控的重要性

物流企業(yè)一般都具有與自身業(yè)務(wù)實施現(xiàn)狀相匹配的信息管理系統(tǒng)，其業(yè)務(wù)流程一般分為挖掘潛在客戶、滿足客戶需求、確認訂單、跟蹤訂單、確認收貨提款、結(jié)算、簽單等，各項流程中所涉及到企業(yè)的資金流、物流及信息流所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也非常繁雜[1]。目前很多物流公司還存在著返還傭金的狀況，業(yè)務(wù)員與客戶之間的關(guān)系對企業(yè)的發(fā)展有著最直接的聯(lián)系。按照財務(wù)內(nèi)部控制制度的要求，企業(yè)實行崗位分離制，并建立有效的審批授權(quán)制度，減少業(yè)務(wù)員身兼數(shù)職的現(xiàn)象，可以形成各個崗位之間的制約關(guān)系，提高工作效率。物流企業(yè)開展內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)規(guī)避內(nèi)外部風(fēng)險，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)管理工作，提高企業(yè)的管理水平，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著長遠的意義[2]。

二、物流企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理中的問題分析

（一）預(yù)算管理方面

預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的首要環(huán)節(jié)，但物流企業(yè)的預(yù)算管理體系潛在著諸多弊端。首先，物流企業(yè)的預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在風(fēng)險，很多企業(yè)還沿用傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式，依舊采用原始的圖表分析法，預(yù)算編制工作沒有從財務(wù)數(shù)據(jù)分析層面入手，企業(yè)管理層所獲取的會計信息支持僅僅是基于預(yù)算數(shù)據(jù)與實際運行結(jié)果的對比，管理層難以判斷會計信息的真實性，無法對市場各個階段進行準確預(yù)測，對企業(yè)庫存和運輸方案控制不足;其次，物流企業(yè)還存在著預(yù)算分解方面的風(fēng)險，企業(yè)沒有明確預(yù)算責(zé)任主體，員工對自身的崗位職能和工作目標(biāo)定位模糊，企業(yè)過于關(guān)注財務(wù)性指標(biāo)，而沒有將長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與實際的預(yù)算目標(biāo)聯(lián)系起來，造成預(yù)算管理情況脫節(jié)嚴重。還有一些人無法區(qū)分預(yù)算管理與財務(wù)控制之間的區(qū)別，認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，在實際執(zhí)行中缺乏與財務(wù)部門的配合，影響了預(yù)算管理的順利施行;最后，企業(yè)缺乏對預(yù)算管理工作的考核評價，對預(yù)算管理執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督，很多物流企業(yè)都將預(yù)算考核重點放在了利潤指標(biāo)上，缺乏對服務(wù)質(zhì)量等軟指標(biāo)的考核，造成預(yù)算管理流于表面形式。

（二）資金控制方面

1. 企業(yè)資金短缺問題嚴重

如HZ物流公司在1999年成立于杭州，在國內(nèi)首創(chuàng)了“公路快件”的服務(wù)模式，經(jīng)過幾年的發(fā)展時期，該公司先后設(shè)立了數(shù)家分公司，主要為珠江三角地區(qū)的服裝、配件、紡織品等市場提供公路運輸服務(wù)。HZ公司目前已經(jīng)建成了1萬余平方米的倉儲物流基地，并形成了多條網(wǎng)絡(luò)干線。由于HZ公司的9家分公司分布地區(qū)較為分散，光貨運網(wǎng)點就有100多處，企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地域面積較廣，付款結(jié)算周期較長，使得企業(yè)內(nèi)資金流量的穩(wěn)定性不高，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益聚集[3]。

2.資金管理較為分散

物流企業(yè)的發(fā)展離不開資金集中管理模式，企業(yè)在資金管理工作中，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系既統(tǒng)一又對立，這使得企業(yè)在資金管理方面缺乏良好的環(huán)境基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)。企業(yè)管理層太多會造成各職能部分過于分散，既不利于信息數(shù)據(jù)的快速對流，也會造成企業(yè)產(chǎn)、銷、購、存信息與實際環(huán)節(jié)脫節(jié)。如HZ公司至今都還未建立一套行之有效的資金管理模式，傳統(tǒng)的分權(quán)模式難以適應(yīng)企業(yè)的扁平化管理，不僅造成業(yè)務(wù)實施過程中的嚴重浪費，還影響了企業(yè)的資金調(diào)配工作，不利于企業(yè)正常運營。

3.資金信息失真

目前，很多物流企業(yè)還存在著會計信息不對稱、不集成等問題，企業(yè)財務(wù)管理與信息化系統(tǒng)難以形成有效的融合，財務(wù)管理軟件的引進和應(yīng)用只是盲目地借鑒市場普遍性經(jīng)驗，沒有考慮到自身的需求，無法保證企業(yè)內(nèi)資金信息的真實性。

（三）營運成本方面

物流企業(yè)的營運成本主要包括車輛成本、勞務(wù)成本、倉儲成本和配送成本。一方面，影響車輛成本的因素包括車輛利用、調(diào)配運行以及路線規(guī)劃，很多物流企業(yè)對車輛成本的管理采用傳統(tǒng)模式，沒有依據(jù)不同的車型和裝載量來制定裝載標(biāo)準，使得裝載量無法與線路收益和分撥利益掛鉤。車輛裝載較少，閑置現(xiàn)象嚴重，企業(yè)無法依據(jù)貨源情況做好車輛調(diào)配工作，造成企業(yè)相關(guān)成本綜合測算結(jié)果失實;另一方面，企業(yè)在設(shè)計運輸路線時，一般都是按照公司整體的網(wǎng)絡(luò)布局和各個地區(qū)的交通運行時間來測算貨物流量，但企業(yè)對物流配送的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建設(shè)還缺乏高投入率，造成貨物空載率和倉儲率較高。同時，企業(yè)的裝卸搬運機構(gòu)水平較低，包裹分揀設(shè)備較為落后，送貨效率低，從而造成庫存量大、庫存成本高。

三、完善物流企業(yè)內(nèi)部控制的有效策略

（一）完善財務(wù)中心組織架構(gòu)

物流公司的財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計要遵循多元化、網(wǎng)絡(luò)化、無邊界化和扁平化原則，在設(shè)計過程中要盡量縮減層級，盡可能建立平面架構(gòu)。如HZ公司在組織架構(gòu)建設(shè)方面就存在值得借鑒的地方，該公司在集團總部按照一員多崗的原則進行匹配，而子公司會計崗位設(shè)置標(biāo)準為經(jīng)理、費用會計、業(yè)務(wù)會計和出納這四個崗位，在信息系統(tǒng)上線后取消了核銷管理崗位和收款崗位;在職能方面，企業(yè)的各個網(wǎng)點收款職能歸屬于網(wǎng)點部門經(jīng)理，各分公司的財務(wù)會計部經(jīng)理主要負責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，企業(yè)的一切人員調(diào)配和增加需要報備總部的財務(wù)管理中心進行審批，以形成標(biāo)準規(guī)范的組織管理體系。

（二）建立健全預(yù)算管理體系

首先，企業(yè)要落實全面預(yù)算管理責(zé)任，針對預(yù)算管理工作設(shè)立專門的部門，主要負責(zé)預(yù)算編制、審批、調(diào)整、評定等工作，以現(xiàn)金收支為管理樞紐，以成本標(biāo)準定額為控制手段，要求全體員工參與其中，并保留預(yù)算結(jié)果，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)來及時發(fā)展執(zhí)行過程中存在的風(fēng)險，提前做好預(yù)警與防范工作。

其次，企業(yè)要強化預(yù)算考核作用，將量化的預(yù)算指標(biāo)分解到各個部門，形成權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一的目標(biāo)體系，并建立有效的激勵機制，實施單項指標(biāo)考核，依據(jù)部門和個人貢獻情況來實施獎勵分配，調(diào)動員工的工作積極性。

最后，企業(yè)還要將ERP信息化手段運用到預(yù)算管理工作當(dāng)中，通過多維度數(shù)據(jù)分析工作來處理基礎(chǔ)的預(yù)算數(shù)據(jù)分析工作，依據(jù)邏輯預(yù)算可以自動生成財務(wù)報告，為企業(yè)管理層的下一步?jīng)Q策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

（三）加強企業(yè)資金管理

基于物流公司經(jīng)營網(wǎng)點眾多、分公司管理分散等問題，公司各自為政現(xiàn)象嚴重，總公司對資金及預(yù)算控制存在難度。針對這一問題，物流公司必須要建立資金集中管理制度，制定統(tǒng)一的會計科目體系，要求各個分公司必須要使用統(tǒng)一的資金結(jié)算科目，及時反映會計信息;其次，企業(yè)要對數(shù)據(jù)進行集中管理，在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各個財務(wù)子系統(tǒng)之間的銜接，在分公司異地分布的情況下要實現(xiàn)信息系統(tǒng)對接和財務(wù)數(shù)據(jù)共享，各公司財務(wù)人員實行網(wǎng)上報賬、遠程表傳送等工作，將企業(yè)的資金管理能力眼神到每一個分公司;最后，企業(yè)要設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，主要管理各個分公司的現(xiàn)金收支和資金往來結(jié)算業(yè)務(wù)，對內(nèi)部資金實行統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)資金使用的規(guī)模效益。

（四）加強企業(yè)成本控制

首先，企業(yè)要通過減少運輸次數(shù)、縮短運輸距離、簡化包裝、優(yōu)選物流地址等措施來提高配送效率，降低運輸作業(yè)成本。如：在貨物較為集中的地方可以采取集裝箱運輸，不僅可以降低裝卸工作的勞動強度，還可以防止貨物的碰撞、損壞、丟失等;通過簡化包裝則可以減小產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的密度，增加貨物裝載量。

其次，企業(yè)要降低分揀作業(yè)成本，盡量將配送路線一致的分揀作業(yè)安排在一起，在裝載貨物時盡量考慮好易于出庫的位置順序排列;同時，企業(yè)還要將物流與信息流有效結(jié)合，在物流作業(yè)之前就要處理好信息，協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)配合環(huán)節(jié)，提高分揀效率。

最后，企業(yè)要降低儲存成本，通過大數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)模式來分析商品數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系，確定貨物存放位置，實行立體化儲存，采用有效的保管和搬運設(shè)備，通過提高儲存效率來實現(xiàn)提升存儲空間利用率的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，在物流企業(yè)的發(fā)展過程中，財務(wù)內(nèi)部控制是一項關(guān)鍵內(nèi)容，它能夠提高物流企業(yè)對資金的控制力度，通過降低運營成本的方式來減少企業(yè)不必要的經(jīng)濟損失，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。因此，物流企業(yè)要重視財務(wù)內(nèi)部控制的作用，為企業(yè)的長效發(fā)展建立良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

參考文獻：

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