湯思敏 徐吳靜 高鑫怡 郭慧嫻 趙春苗

[摘 要]在國內(nèi)外經(jīng)濟局勢動蕩的背景下，為全面推進企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)價值和活力，許多制造業(yè)企業(yè)應(yīng)用阿米巴模式進行成本控制和管理，文章從阿米巴模式的應(yīng)用現(xiàn)狀出發(fā)，以H公司為例介紹其應(yīng)用的可行性、組織體系的劃分和核算制度，指出H公司阿米巴在核算和管理上存在的問題，并在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定、輔助費用的分攤、績效考核與激勵方面提出對策建議，幫助H公司進一步優(yōu)化阿米巴模式，為其他企業(yè)阿米巴模式的運行提供有力參考。

[關(guān)鍵詞]阿米巴模式;成本管理;轉(zhuǎn)移價格

[中圖分類號]F275.31 引 言

近年來，國內(nèi)外經(jīng)濟局勢動蕩，加之中美貿(mào)易戰(zhàn)的浪潮不斷沖擊著我國的制造業(yè)，企業(yè)在消費、出口、進口和產(chǎn)能等方面受到了不少的挑戰(zhàn)和機遇。在面對經(jīng)濟市場波動這種情況時，如何更好地為企業(yè)生產(chǎn)流程和管理方式提供改進和支持，從而控制成本、增強企業(yè)價值和活力顯得尤為重要。“阿米巴”經(jīng)常在企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)，它的本義來自于一種拉丁名為Amoeba的單個原生體，這種適應(yīng)力極強的生物能根據(jù)各種極端環(huán)境來調(diào)整自己的狀態(tài)以存活繁衍下來。阿米巴管理模式就是以各個小部門（各個阿米巴）為中心自行制訂計劃，以此基礎(chǔ)上各個阿米巴共同努力來達到整體目標。阿米巴模式由日本企業(yè)家稻和盛夫提出并造就了世界500強的京瓷株式會所，該企業(yè)自從創(chuàng)立之初至現(xiàn)在仍擁有零虧損的不敗神話，可見阿米巴模式在企業(yè)日常管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

2 阿米巴管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念在京瓷公司成功運用后，導(dǎo)致業(yè)界也開始廣泛地關(guān)注阿米巴模式。目前我國不少企業(yè)已經(jīng)在推行使用阿米巴模式進行企業(yè)成本管理。但應(yīng)用的程度不盡相同，可以分為以下兩種類型。

一方面，是直接運用阿米巴模式對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行劃分。L智能電源產(chǎn)品公司就是采用這種模式，他將組織劃分為運營中心和管理中心。其中運營中心相當(dāng)于“業(yè)務(wù)型”阿米巴，而管理中心則相當(dāng)于“服務(wù)型”阿米巴。該企業(yè)獨立核算運營中心的成本利潤，并且將管理中心的成本利潤分攤給運營中心。以此來進行生產(chǎn)銷售。[1]HX新城運營公司也是采用這種方法，他在此基礎(chǔ)之上增加了一個管控型職能部門，來對阿米巴模式進行管理和維護，以規(guī)范流程減少風(fēng)險。[2]

另一方面，企業(yè)并沒有直接運用阿米巴的模式，而是借鑒了稻盛和夫阿米巴經(jīng)營的思想，結(jié)合自身的企業(yè)特點，創(chuàng)造符合企業(yè)自身特點的經(jīng)營管理模式。這些模式雖然都不叫“阿米巴”，但是他們都類似阿米巴。他們應(yīng)用了阿米巴將企業(yè)組織架構(gòu)重建，形成一個個小團體單獨核算，調(diào)動員工積極性的思想，從而達到提高企業(yè)經(jīng)營效率、減少企業(yè)成本費用、提高企業(yè)利潤的目的。比如華為“班長的戰(zhàn)爭”、阿里巴巴“小組制”、海爾的“人單合一”等。

3 阿米巴模型的建立——以H公司為例

3.1 可行性分析

H公司是一家集專業(yè)生產(chǎn)滌綸工業(yè)長絲、柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布、經(jīng)編土工合成材料于一體的民營股份制企業(yè)，目前主要采用的是ERP管理系統(tǒng)與手工相互結(jié)合的財務(wù)管理方式，可以為阿米巴模式的實施提供基礎(chǔ)保障。生產(chǎn)部門主要分為三個事業(yè)部門，分別生產(chǎn)滌綸工業(yè)長絲，經(jīng)營柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布等不同的產(chǎn)品，能夠獨立核算且能在企業(yè)整體目標下獨立地完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，所以有可以劃分阿米巴的基礎(chǔ)。公司已成功地推行阿米巴（一級巴）管理，取得了相應(yīng)的經(jīng)驗，二級巴正在推進中，雖然存在一些瓶頸，但是前景樂觀。

3.2 阿米巴組織體系的劃分

H公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品劃分為塑膠、化纖和簾子三個事業(yè)部，如圖1所示， 我們將三個事業(yè)部劃分為一級阿米巴，以事業(yè)部內(nèi)的二級生產(chǎn)單元作為二級阿米巴。一級巴對于H公司整體成本、庫存、利潤等進行分析計算和整合，并將數(shù)據(jù)傳達給下面的二級生產(chǎn)單元阿米巴。二級巴每日對本巴的支出和收入進行記錄，并且按日結(jié)算利潤計算單位時間附加值，上報一級阿米巴，這種核算方法可以幫助每個阿米巴及時了解本巴的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與劣勢，及時地做出調(diào)整，提高企業(yè)生產(chǎn)管理效率。同時這種由下而上的成本費用歸集，利潤核算，能夠更為準確地將數(shù)據(jù)進行匯總，不遺漏任何收入和支出。每日根據(jù)計算結(jié)果了解阿米巴的經(jīng)營情況，通過與往期數(shù)據(jù)及其他阿米巴對比，分析優(yōu)勢與不足之處。

3.3 阿米巴的核算制度

阿米巴經(jīng)營模式具有獨特的單位時間核算制度，區(qū)別于財務(wù)報表只是反映過去一段時間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，存在滯后性，單位時間核算制度則做到了清楚地反映每日、每周、每月的收支情況，明確收入、費用和利潤，使企業(yè)能夠?qū)Ω鞣N競爭和變化作出快速的反應(yīng)。每個阿米巴的具體單位時間核算制度如圖1所示，其中收入1、收入2等指的是本阿米巴向不同阿米巴銷售產(chǎn)品的不同收入，一系列支出指的是向不同阿米巴內(nèi)部購買材料的支出。費用主要包括阿米巴向外部采購的原材料成本、管理費用、制造費用、財務(wù)費用以及其他支出。單位時間附加值就是從各阿米巴小組的凈產(chǎn)值扣除成本費用總額，然后除以總勞動時間計算。同時，將單位時間核算制度作為現(xiàn)場管理效果的評判時，不僅能夠促進員工增強時間意識，還能夠促進工作人員提高工作效率，進而使得公司整體的管理效率和運行效率得到提升。[3]見表1。

4 阿米巴應(yīng)用過程中存在的問題及其原因分析

由于阿米巴經(jīng)營在我國企業(yè)的經(jīng)營方式和自身的結(jié)構(gòu)上的特性，導(dǎo)致阿米巴的應(yīng)用過程并非一帆風(fēng)順，以下是H公司應(yīng)用過程中遇到的幾個問題。

4.1 阿米巴核算利潤與財務(wù)部門差異較大

在H公司阿米巴模式的運行中我們發(fā)現(xiàn)，按照阿米巴核算體系核算的每個阿米巴的利潤（月利潤）與財務(wù)計算的月利潤差異較大，阿米巴的利潤明顯高于財務(wù)利潤。紡紗一車間2018年5月的阿米巴核算和財務(wù)核算對比如表2所示，收入和成本兩方面阿米巴與財務(wù)部門核算口徑的不同造成了最終利潤差異的產(chǎn)生。在收入的核算上，H公司將每一個部門看成一個利潤中心，收入主要是來自于將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給下一工序的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，各個阿米巴之間形成了一個內(nèi)部市場，所有阿米巴都希望能夠以一個更低的價格購入材料，更高的價格售出產(chǎn)品，可能會出現(xiàn)阿米巴只顧自身利益而不考慮公司整體的情況，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定是阿米巴獨立核算中十分重要的一環(huán)，使各個阿米巴圍繞共同利益，實現(xiàn)協(xié)同合作。H公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格主要依據(jù)市場價格進行確定，其中切片類原料按照中石化上月的結(jié)算價;非切片類原料以最近的合同價確定，因為切片結(jié)算價格在時間上的差距，造成了收入上阿米巴核算和財務(wù)核算的差異。

在成本的核算上，主要來自阿米巴輔助部門的費用分攤。在阿米巴核算制度下，生產(chǎn)銷售等部門實施獨立核算比較容易，該類部門可以直接以其產(chǎn)生的成本費用等為核算依據(jù)，在單位核算表上進行數(shù)據(jù)填充。但是財務(wù)、行政人事、信息等管理部門，因為沒有可以直接觀察到的成本費用類數(shù)據(jù)，無法進行直接填充，對于該類管理部門劃分出的阿米巴單元要如何開展準確的費用核算，是將費用分攤到生產(chǎn)銷售類阿米巴中，還是以另外的核算方式單獨進行。

4.2 員工對阿米巴的實行積極性不高

在對H公司的員工進行訪談中發(fā)現(xiàn)，阿米巴雖在H公司已經(jīng)實行過一段時間，阿米巴的應(yīng)用到了瓶頸期，一些底層員工逐漸產(chǎn)生了麻木和消極心理。甚至中層領(lǐng)導(dǎo)人也因為問題難以解決而生出焦躁感。主要有以下原因造成，首先，由于阿米巴建設(shè)期間工作較為煩瑣，與財務(wù)并行期間需員工雙向報告，增加了員工工作量。其次，目前的考核體系主要按照財務(wù)考核，阿米巴核算的結(jié)果只作為財務(wù)核算的輔助，并沒有真正影響每個二級巴里具體的人員的工資績效，因此難以調(diào)動員工的積極性。

5 實行阿米巴核算體系的建議

5.1 在阿米巴的核算上

一方面，應(yīng)完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定方式。內(nèi)部價格是由市場價格為基礎(chǔ)制定的，市場價格可以選擇從以下途徑獲得：①企業(yè)自身產(chǎn)品價格;②市面上同類產(chǎn)品的價格;③成本利潤加成制定價格。[4]同時公司也可以采用傭金制度，將銷售部門的銷售額按一定比例提取傭金。因此，銷售部門只要有銷售，就可以從銷售額得到一定比例的補償，而與生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到銷售部門的價格無關(guān)，這樣的話銷售部門就不會過分地要求低價買入，以此來減少生產(chǎn)部門和銷售部門的矛盾。

另一方面，阿米巴輔助部門的費用分攤?？蓪⑵髽I(yè)組織劃分為“業(yè)務(wù)型”阿米巴和“服務(wù)型”阿米巴，然后將財務(wù)、行政人事、信息等管理部門劃分為“服務(wù)型”阿米巴，通過費用分攤的方式使每一筆費用都落實至業(yè)務(wù)中，每一個成本都能不遺露地體現(xiàn)在成本核算表中，從而減少阿米巴核算和財務(wù)核算之間的差異。

5.2 在阿米巴的管理上

在阿米巴的管理上，應(yīng)充分調(diào)動員工的工作積極性。首先，應(yīng)充分發(fā)揮阿米巴績效考核的作用，讓每個巴的經(jīng)營成果真正地反映在員工的績效考核上，并與工資掛鉤，從而激發(fā)員工的工作積極性。其次，提高經(jīng)營者的意識，為了使阿米巴的每個組織成為一個獨立且協(xié)調(diào)配合的生命體，使員工意識到自身在企業(yè)價值中的重要性，員工自身和企業(yè)共同成長，也能促進員工的工作熱情。因此，阿米巴可以說是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和提高全體員工經(jīng)營意識的優(yōu)秀模式。[5]

參考文獻：

[1]楊芳.HX集團阿米巴經(jīng)營模式研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2018.

[2]張瑤.阿米巴經(jīng)營模式在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司H的應(yīng)用研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2017.

[3]雪爽.電力企業(yè)成本管理會計模式的創(chuàng)新選擇與應(yīng)用[J].財會通訊，2018（7）：45-49.

[4]馮振前.阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的管理會計理念[J].財稅金融，2018（7）：49-51.

[5]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.