陶斌煥

[摘 要]隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)、集團企業(yè)的一種新型管理模式。財務(wù)共享服務(wù)因其整合流程、降低成本、提升效率的功能，成為支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、實現(xiàn)財務(wù)管理變革的有效途徑并得到了理論界和實務(wù)界的普遍推崇。文章通過分析某集團公司的財務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，構(gòu)建出適用于當前我國企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)模式的實施框架。并以某集團公司為研究對象，闡述了建立財務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)及實施重點，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、開拓管理思路提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]集團企業(yè);共享服務(wù);一體化戰(zhàn)略

[中圖分類號]F275

1 財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)，通俗來說，就像一個豐富的財務(wù)自選超市。當走進一間財務(wù)自選超市，會發(fā)現(xiàn)各式各樣的商品已經(jīng)按照標準擺放在固定的位置，并打印上標準的價格標簽，顧客只要根據(jù)自己的需要選擇合適的商品和數(shù)量就可以滿足需求。同樣，財務(wù)共享服務(wù)中心就像是一間財務(wù)業(yè)務(wù)自選超市，財務(wù)的各項業(yè)務(wù)按標準化的流程和方法進行銷售，由客戶點選所需的財務(wù)服務(wù)而形成最終產(chǎn)品。

財務(wù)共享服務(wù)區(qū)別于其他共享服務(wù)的主要特點就是，財務(wù)共享服務(wù)的原料是財務(wù)業(yè)務(wù)，它是指通過將各項易于標準化、流程化的財務(wù)業(yè)務(wù)從企業(yè)各分散的業(yè)務(wù)部門之間進行整合，促使企業(yè)更加專注于自身的核心業(yè)務(wù)，達到整合資源、降低成本、提高效率及客戶滿意度的目的，有效創(chuàng)建并保持長期企業(yè)競爭優(yōu)勢的新型管理模式。

2 某集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

某集團公司成立以來，財務(wù)管理工作以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，經(jīng)營績效取得長足發(fā)展。企業(yè)集團是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，在初始投資上具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、投資回報慢等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)投資的特征。近年來，某集團公司通過開展資本管理“一條線”、會計核算“一本賬”、預(yù)算管理“一盤棋”、資金管理“一個池”、風險管控“一張網(wǎng)”等一體化措施，集中財務(wù)資源，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，目前公司財務(wù)管理工作的主要現(xiàn)狀是：

2.1 部門設(shè)置

某集團公司實行三級財務(wù)管控，在集團公司總部設(shè)財務(wù)部，下屬的4家分公司、8家全資子公司、5家控股子公司各設(shè)財務(wù)部，其中8家全資子公司也分別在各地市下屬單位設(shè)立財務(wù)部。

2.2 職能劃分

在集團總部層面的財務(wù)部，按財務(wù)職能劃分為會計核算組、資金管理組、投融資管理組、預(yù)算分析組、資產(chǎn)工程組主要負責公司財務(wù)在以上各職能中政策規(guī)劃、流程設(shè)定、資源配置、績效考評等管理性工作，直接向集團總會計師匯報。在分子公司層面的財務(wù)部，由于管理職能的細化，除根據(jù)承接總部設(shè)置的需要設(shè)立了會計核算組、預(yù)算管理組、資產(chǎn)管理組、基建管理組以外，還成立了資金結(jié)算中心，主要負責所轄區(qū)域范圍內(nèi)的總賬處理、內(nèi)外部報表報送、收入結(jié)算、資金規(guī)劃與劃撥、內(nèi)部控制和投資財務(wù)決策。

2.3 財務(wù)管理方法

集團總部及下屬各單位統(tǒng)一執(zhí)行《某集團公司會計核算辦法》，使用統(tǒng)一的科目體系與核算細則，從分子公司及以下層面自2008年起實施集中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，集團整體自2011年起全面實施同一財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)了會計核算“一本賬”。企業(yè)資金采取“收支兩條線”的管理方式，收入資金每日從地市級、分子公司、集團總部逐級上劃，費用支出日間透支、當日補足，使資金“零余額”管理，使資金高度集中，實現(xiàn)了資金管理“一個池”的規(guī)模效應(yīng)。

3 某集團公司財務(wù)管理存在的主要問題

3.1? 財務(wù)職能未有效劃分

目前，某集團公司財務(wù)管理和會計工作職能不分，兩者的決策主體統(tǒng)一，往往充當“核算會計”的角色，未能實現(xiàn)財務(wù)管理和會計工作的有效分離。以各分子公司為例，財務(wù)機構(gòu)的職能設(shè)置面面俱全，無論規(guī)模大小，都履行會計核算、報表編制、資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算分析等職能，未能有效發(fā)揮財務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐和決策分析作用。

3.2 會計信息質(zhì)量有待提高

作為大型的企業(yè)集團，某集團公司也是通過財務(wù)報告獲取分子公司財務(wù)信息，無法監(jiān)控各分子公司財務(wù)信息的生產(chǎn)過程，難以避免各分子公司在經(jīng)營業(yè)績考核、任務(wù)指標考核的壓力驅(qū)動下擅自調(diào)整或者粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致會計信息失真問題的存在。

3.3 風險管控能力較弱

某集團公司資產(chǎn)規(guī)模龐大、分子機構(gòu)眾多，在目前的財務(wù)管理模式下，集團總部對分子公司主要通過審計檢查和預(yù)算考核等手段進行事中和事后控制，對業(yè)務(wù)前端的財務(wù)監(jiān)控缺乏統(tǒng)一規(guī)范，監(jiān)控力度不足，風險管控能力弱。

3.4 財務(wù)審批流程繁多

某集團公司集團總部雖然統(tǒng)一頒布財務(wù)政策及處理流程，但各分子公司根據(jù)當?shù)卣咔闆r和直屬領(lǐng)導(dǎo)需求而附加的本地細則及處理流程繁多。例如，各地差旅費用的報銷審批，每個分子公司都有或繁或簡的附加要求及審批流程，影響了報銷效率，并且降低了企業(yè)員工對報銷業(yè)務(wù)的滿意度，由于財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞不及時，又未真正地深挖一些超標食宿費、交通費的緣由，在內(nèi)部控制上并未起到應(yīng)有的輔助控制作用。

4 某集團公司財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建

筆者嘗試對某集團公司在財務(wù)共享服務(wù)中心建立過程中的難點與關(guān)鍵點進行梳理，構(gòu)建既能發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)模式的有效性，又能適用于企業(yè)實施的財務(wù)共享服務(wù)模式框架。

4.1 財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型

由于財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)會計核算之間存在著顯著的差異，首先，財務(wù)共享服務(wù)中心獨立核算，雖然仍是在公司財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督之下工作，但又獨立于總公司的財務(wù)部。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進行管理，而不再是會計循環(huán)，并引入了服務(wù)水平協(xié)議作為提供服務(wù)的基準。因此，實現(xiàn)財務(wù)部門轉(zhuǎn)型應(yīng)注重以下幾個方面：

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心的具體工作可以劃分成基礎(chǔ)操作性職能、管理控制性職能、戰(zhàn)略規(guī)劃性職能三類。其中，基礎(chǔ)操作性職能包括應(yīng)收款管理、現(xiàn)金和銀行存款的收支、應(yīng)付款項的數(shù)據(jù)處理與合規(guī)審核、供應(yīng)商與客戶的款項對賬、稅務(wù)發(fā)票的開具與管理、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的折舊攤銷、職工薪酬的發(fā)放等業(yè)務(wù)。管理控制性職能包括政府或?qū)徲嬎璧呢攧?wù)報告及外部報告提供、總賬核算、成本分配與管理、資金滾動預(yù)測、預(yù)算執(zhí)行報告編制、企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性的內(nèi)控監(jiān)督等業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃性職能包括現(xiàn)金流規(guī)劃、預(yù)算規(guī)劃、成本模型分析、經(jīng)營指標分析、稅收籌劃等業(yè)務(wù)。通過財務(wù)業(yè)務(wù)的具體劃分，進一步明確了財務(wù)部門在各管理層面的定位，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)化與職能化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

第二，建立財務(wù)共享服務(wù)中心必然形成人員集中，人員集中的變革將會面臨人員、流程等多方面的壓力。因此在實施中心建立的過程中應(yīng)準確分析人員狀況，分類進行溝通，并給予適當承諾鼓勵積極響應(yīng)者，力求保證財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在整個集團達成共識和強有力的執(zhí)行。

第三，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的契機，擴展財務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品。財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容隨著中心的建立和發(fā)展需要不斷拓展，其服務(wù)領(lǐng)域也應(yīng)該向高級管理控制職能及戰(zhàn)略規(guī)劃職能方向進行拓展。中心可以將客戶服務(wù)熱線、物資采購平臺及營銷管理平臺納入共享服務(wù)范疇，提供一體化的服務(wù)。在規(guī)模擴大的基礎(chǔ)上，爭取更多的稅收優(yōu)惠和政府支持，進一步降低企業(yè)的運營成本。

4.2 財務(wù)工作流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。財務(wù)核算業(yè)務(wù)是財務(wù)共享服務(wù)的核心，重點是將其中實施頻率最多的核算業(yè)務(wù)合理劃分、歸類、設(shè)計，例如應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理、總賬管理以及費用報銷等。

通過流程梳理，清晰加強與各業(yè)務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜接的關(guān)鍵點，可及時、準確地獲取財務(wù)信息，并為經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)提供全面、高效的財務(wù)支持，充分體現(xiàn)財務(wù)管理的價值。

4.3 財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)中心同樣需要強大的信息系統(tǒng)來支持，通過建立一個功能強大的IT平臺，將一體化的財務(wù)制度、財務(wù)流程和風險管控都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，并對修改權(quán)限進行嚴格控制，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

在對傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程進行共享服務(wù)流程再造后，某集團公司應(yīng)著手建立基于共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)（簡稱共享系統(tǒng)）。共享系統(tǒng)能夠整合原各分子公司獨立的核算軟件，便于規(guī)范和標準、實時檢查、及時發(fā)現(xiàn)問題。共享系統(tǒng)的建立需要完善和成熟的過程，系統(tǒng)應(yīng)逐步創(chuàng)建總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、報銷、項目、資產(chǎn)、采購、庫存等模塊。共享系統(tǒng)的應(yīng)付和報銷模塊能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上審批，并結(jié)合后臺數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)將審批信息匯總并向總賬模塊的接口傳送。

通過建立全面、統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，改變分子公司風險分散且不可控、核算方式各異以及資金風險的問題。

4.4 業(yè)務(wù)財務(wù)人員培養(yǎng)

財務(wù)共享服務(wù)中心是從事一個基于財務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織。這就要求組織人員必須構(gòu)建包含財務(wù)專業(yè)知識、服務(wù)技能、業(yè)務(wù)知識等多方面的知識體系，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，可以通過加強組織人員的職業(yè)品質(zhì)、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)技能，來培養(yǎng)適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)工作模式的合格業(yè)務(wù)財務(wù)人員。

4.4.1 職業(yè)品質(zhì)的培養(yǎng)

通過對個人先天品質(zhì)的挖掘和提高，使業(yè)務(wù)財務(wù)人員在面對大業(yè)務(wù)量、高重復(fù)性的工作時能夠具備高度的責任心和持久的耐性。在具備了一定性格基礎(chǔ)的情況下，可以通過“責任心及敬業(yè)”“時間管理”“情緒管理”“成功學激勵”等內(nèi)容的專項培訓發(fā)掘員工的性格潛質(zhì)，使業(yè)務(wù)財務(wù)人員在煩瑣、枯燥的工作中能夠重新認識自身的潛質(zhì)，獲得工作的成就感和幸福感。

4.4.2 職業(yè)態(tài)度的培養(yǎng)

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個服務(wù)型組織，每個員工無時無刻不在面對客戶，并提高服務(wù)，不可避免地還會涉及客戶授予的監(jiān)督和檢查職能，這就需要在服務(wù)意識、客戶滿意度等方面重點塑造員工的職業(yè)態(tài)度?！翱蛻粢庾R”“服務(wù)心理學”“組織行為學”等課程能夠幫助員工形成良好的職業(yè)態(tài)度，能夠在工作中時刻關(guān)注自己是否與服務(wù)主旨發(fā)生沖突。

4.4.3 職業(yè)技能的培養(yǎng)

職業(yè)技能是共享服務(wù)中心知識體系中最為重要的環(huán)節(jié)，它緊緊圍繞財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)活動，設(shè)計員工必備的崗位技能，具體可以將技能劃分為初級、中級和高級三個階梯狀層次。財務(wù)共享服務(wù)中心員工需要逐級進行職業(yè)技能培訓，獲得的技能等級用于分配業(yè)務(wù)種類、設(shè)定業(yè)務(wù)崗位以及提供對應(yīng)的薪酬待遇，并形成聯(lián)動機制。

4.5 以平衡計分卡法改進績效管理方法

根據(jù)某集團公司運營的整體情況，適合其財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價方法可以包括以“平衡計分卡”為主的企業(yè)績效評價、簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以及最佳實踐的標桿管理。

4.5.1 平衡計分卡法

平衡計分卡是企業(yè)績效管理的一種重要工具，它體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)指標的平衡。某集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的平衡計分卡涉及財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新四個維度，來實現(xiàn)全面評估財務(wù)共享服務(wù)中心的目的。

（1）財務(wù)維度：一個獨立運營模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心，其財務(wù)維度指標設(shè)計主要側(cè)重于投資回報、成本、利潤等指標。包括：①總成本;②雇員成本;③每筆業(yè)務(wù)的成本;④成本占收入比例;⑤現(xiàn)金流量預(yù)測準確性。某集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心對成本、現(xiàn)金流的關(guān)注度較高，體現(xiàn)了經(jīng)營的穩(wěn)健性導(dǎo)向和成本領(lǐng)先導(dǎo)向。

（2）客戶維度：獲得業(yè)務(wù)部門的好評，并保持良好的溝通渠道顯得尤為重要。因此，某集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的客戶維度指標設(shè)計包括：①業(yè)務(wù)部門滿意度;②業(yè)務(wù)部門溝通。

（3）內(nèi)部流程維度：對內(nèi)部流程維度的關(guān)注能夠引導(dǎo)中心改進自身流程，提升運營質(zhì)量，在流程維度指標設(shè)計上可以包括：①業(yè)務(wù)數(shù)量;②每個員工的業(yè)務(wù)數(shù)量;③周期改進;④流程執(zhí)行力。

（4）學習創(chuàng)新維度：學習與創(chuàng)新不但能夠在企業(yè)自身的發(fā)展過程中培養(yǎng)一批優(yōu)秀人員，也能夠在組織內(nèi)部形成勇于嘗試、積極學習的文化氛圍。指標包括：①創(chuàng)新觀點數(shù)量;②人均培訓學時;③創(chuàng)新觀點實施比例;④培訓有效度。

4.5.2 服務(wù)水平協(xié)議

通過制定服務(wù)標準，即最低的可接受水平，如費用報銷服務(wù)的審核時間、審核差錯率、明細賬的賬務(wù)錄入時限、提交報表時限等，將抽象的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變成具體的、可衡量的績效水平。

4.5.3 標桿管理

標桿管理就是通過不斷地比較全球企業(yè)引領(lǐng)者與企業(yè)組織流程，找出差距，引進最佳實踐，來不斷改善自身經(jīng)營績效的方式。

某集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心通過建立標桿管理，可以獲得以下幾個方面的提升：

第一，標桿管理可以跨組織、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域吸收眾家之長，使公司能夠站在電力行業(yè)的前沿，突破公司現(xiàn)有組織形式的局限。

第二，通過強調(diào)執(zhí)行和量化，用客觀數(shù)據(jù)使公司目標更加可行、具體和明確;最佳實踐的學習能夠使公司獲得改進的最優(yōu)方法及措施。

第三，標桿管理是一個持續(xù)、不斷推進的對標方式，公司能夠在不同階段、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都隨時緊跟發(fā)展的最新趨勢。

4.6 內(nèi)部控制和質(zhì)量管理完善

財務(wù)共享服務(wù)中心通過對外部輸入的信息形成服務(wù)產(chǎn)品。對于財務(wù)共享服務(wù)中心來說，最重要的質(zhì)量是信息質(zhì)量，而信息質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于信息產(chǎn)生過程中人、設(shè)備、方法以及信息處理過程的質(zhì)量管理水平。

4.6.1 質(zhì)量檢驗管理

對于財務(wù)共享中心而言，質(zhì)量檢驗包括票據(jù)、對賬單、合同等原料的進入檢驗、財務(wù)數(shù)據(jù)加工過程的工序檢驗、信息報送客戶的出廠檢驗。

4.6.2 質(zhì)量動態(tài)監(jiān)控

動態(tài)監(jiān)控指標通?？梢苑譃樾畔①|(zhì)量指標和工作質(zhì)量指標兩類。前者反映的是信息本身的質(zhì)量水平，如財務(wù)共享服務(wù)中心輸出的客戶財務(wù)報表的質(zhì)量等，而后者反映的是生產(chǎn)這些信息過程的工作質(zhì)量，如編制財務(wù)報表過程中的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對的工作質(zhì)量、工作底稿質(zhì)量等。

5 結(jié) 論

文章以某集團公司的財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建為研究對象，結(jié)合筆者對某集團公司的了解，分析了該企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀。通過結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況和國內(nèi)外較為成熟的財務(wù)共享實踐，構(gòu)建了某集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的實施框架。

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