■陳薪羽 張昌文/中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院

依托當今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，會計逐步走向信息化。而財務(wù)共享中心的發(fā)展，則是財務(wù)領(lǐng)域又一次里程碑式的革命。共享財務(wù)模式是近幾年來企業(yè)集團財務(wù)管理最先進的管理模式之一，得到理論界與實務(wù)界的重視并被應(yīng)用。H公司在化工行業(yè)具有重要地位，其財務(wù)共享中心的成功建立并良性運轉(zhuǎn)，成為財務(wù)管理創(chuàng)新的典范。

一、案例背景

在全球化與信息化共同發(fā)展的今天，企業(yè)從傳統(tǒng)的重核算向重管理方向發(fā)展，企業(yè)對于財務(wù)管理質(zhì)量方面的需求也越來越高。在數(shù)字經(jīng)濟迅速的推動下，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。本案例選取的化工原材料龍頭企業(yè)H公司，正是通過財務(wù)共享中心將業(yè)務(wù)流程標準化，在降低財務(wù)成本的同時，也使得財務(wù)人員從冗雜的財務(wù)核算中脫離出來，更有時間精力投入到業(yè)務(wù)一線，從傳統(tǒng)的事后控制向事前，事中轉(zhuǎn)移，為企業(yè)的管理決策提供更多的支持。財務(wù)共享中心的誕生，不僅僅在很大程度上幫助規(guī)模結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)、企業(yè)集團提高整體工作效率、降低相關(guān)成本，更是提高了企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量，幫助加強集團的內(nèi)部控制，提升了企業(yè)的競爭力，為公司創(chuàng)造更多價值。

H公司成立于1998年，目前在國內(nèi)建設(shè)有研發(fā)生產(chǎn)基地和商務(wù)中心，同時，擁有十余個海外生產(chǎn)基地和辦事處。在全球范圍內(nèi)擁有員工10000余人，近三分之一為外籍員工。H公司2018年總資產(chǎn)達7,691,266萬元，銷售收入6,062,119萬元，凈利潤1,061,037萬元。

二、財務(wù)共享中心建立之前財務(wù)管理存在的弊端

雖然H公司集團化的經(jīng)營從諸多方面有利于公司的發(fā)展，但是H公司在企業(yè)集團化經(jīng)營期間也面臨著許多弊端。

（一）財務(wù)管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

雖然H公司現(xiàn)在在行業(yè)之中已經(jīng)穩(wěn)固了地位，但是隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)與環(huán)境之間的互動日趨復(fù)雜和強化。由其H公司不斷擴大企業(yè)規(guī)模，在多個國家設(shè)立分公司和分工廠開展業(yè)務(wù)這給H公司帶來了不少挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)更應(yīng)該指定一種全局性和長期性的發(fā)展戰(zhàn)略。但傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)新型戰(zhàn)略管理的需要，導(dǎo)致了財務(wù)與戰(zhàn)略脫節(jié)。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離

公司的集團經(jīng)營中，由于觀念轉(zhuǎn)變、概念識別、部門建設(shè)等諸多原因，企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)早已形成了一堵墻，財務(wù)和業(yè)務(wù)整合的步伐停滯不前。懂業(yè)務(wù)的不懂財務(wù)，懂財務(wù)的不懂業(yè)務(wù)，造成了業(yè)務(wù)財務(wù)的嚴重脫節(jié)。財務(wù)部門埋頭苦干于會計核算、費用報銷、編制報表等傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)中，對企業(yè)業(yè)務(wù)的了解甚是膚淺，導(dǎo)致財務(wù)管理近以財務(wù)專業(yè)的角度出發(fā)，僅以滿足財務(wù)目標為導(dǎo)向。但是市場競爭的加劇，市場環(huán)境的復(fù)雜都要求財務(wù)和業(yè)務(wù)要融合到一起，并最終實現(xiàn)一體化，財務(wù)管理應(yīng)當以向業(yè)務(wù)提供決策支持為目標，而不應(yīng)當只從財務(wù)角度出發(fā)。

（三）分散式會計核算與管理模式面臨挑戰(zhàn)

H公司各分支機構(gòu)或子公司都配置一套完整的財務(wù)人員，每個分子公司都配有財務(wù)部門、人力部門等輔助性職能部門，因此成本必然增加。由于財務(wù)組織分散，沒有標準化的管理和規(guī)定和及時的溝通，財務(wù)人員各行其是，因而財務(wù)部門效率低下、成本高昂，嚴重制約了本應(yīng)發(fā)揮的其對企業(yè)業(yè)務(wù)的支持職能。同時，分散式的財務(wù)組織使得集團無法實現(xiàn)對靈活性和自主性較強的基層業(yè)務(wù)單位及子公司的把控，集團的政策下發(fā)到各基層單位后實現(xiàn)有效的落實和執(zhí)行成為企業(yè)管理的一項亟待解決的問題。

（四）重核算輕管理

在傳統(tǒng)的財務(wù)模式中，財務(wù)人員旨在完成的核算工作，主要是為了滿足企業(yè)外部投資者、公眾和政府有關(guān)部門的需求。這些工作并不能扮演好一個幫助企業(yè)管理者進行正確決策，實現(xiàn)價值提升的職能部門的角色。對會計信息所進行的事前預(yù)測、事中控制、事后分析的價值創(chuàng)造作用未能得到充分挖掘。因此，管理會計做的工作就顯得尤為重要。財務(wù)人員必須滲透到企業(yè)的各個層面，深入業(yè)務(wù)部門，及時、有針對性的提供信息和管理手段，幫助管理層更好的決策和管理，提高效益服務(wù)。

（五）會計信息系統(tǒng)集約化低

傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)存在著注重核算而忽視監(jiān)督、業(yè)務(wù)財務(wù)信息集約化程度低、“信息孤島”現(xiàn)象嚴重、無法滿足管理需求、影響企業(yè)在供應(yīng)鏈競爭中的地位等問題。

在此背景之下，H公司財務(wù)共享中心的建立早在2008年就開始有構(gòu)想，2012年正式提上日程，2014年開始投入運行。H公司建立共享服務(wù)中心的意義遠不止于單純的成本節(jié)約，其根本目的在于，加強管控、提升工作效率，獲得最有效、最全面、最客觀的數(shù)據(jù)(包含報告數(shù)據(jù)及財務(wù)大數(shù)據(jù))，這些對于企業(yè)整體管理大有裨益。

三、財務(wù)共享中心的建立

（一）財務(wù)共享中心建立的過程

2014年H公司的財務(wù)共享中心正式上線運行，這標志著H公司會計核算工作進入一個全新的管理模式。財務(wù)共享中心的實施突破了H公司傳統(tǒng)會計核算業(yè)務(wù)的局限性。集團化、標準化的統(tǒng)一核算，有效的提高了H公司會計核算質(zhì)量和效率，降低了公司的人工成本和運行成本，提升了H公司的競爭力，增強了公司戰(zhàn)略實施的力度和強度，更好地滿足了公司集團化、國際化的發(fā)展需要。

圖1 H公司財務(wù)共享中心建立過程

（二）H公司財務(wù)共享中心運行的前提

H公司財務(wù)共享中心穩(wěn)定運行的重要基礎(chǔ)和前提包括如下五個方面。（1）基于影像掃描系統(tǒng)的單據(jù)傳遞：單據(jù)影像系統(tǒng)的上線使用，將使目前的單據(jù)傳遞方式、流程顯著改變，審核方式也隨之改變。（2）單據(jù)檔案在總部共享服務(wù)中心和子公司當?shù)胤謩e保管：單據(jù)檔案在總部和子公司分別保管，減少實物單據(jù)的流轉(zhuǎn)。（3）實現(xiàn)總部和各子公司核算標準、方法、披露口徑的統(tǒng)一和標準化：核算業(yè)務(wù)的集中，核算標準、方法、口徑的統(tǒng)一，使核算更加規(guī)范高效。（4）基于銀企互聯(lián)的統(tǒng)一支付方式：各子公司的付款業(yè)務(wù)由財務(wù)共享中心的出納通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)統(tǒng)一支付，節(jié)約資金成本，加強資金集中管控。（5）符合未來共享服務(wù)中心運營以及發(fā)展情況，設(shè)計的流程能夠無斷點執(zhí)行。

（三）H公司財務(wù)共享中心的主要職能

H公司的財務(wù)共享中心實際上是企業(yè)內(nèi)部的一個為子公司提供跨組織，跨地區(qū)的專業(yè)支持的服務(wù)職能中心，執(zhí)行集團的會計政策，記錄經(jīng)濟活動，真實的將會計信息反饋給集團總部及服務(wù)的成員單位。其工作內(nèi)容具體包括：費用報銷，現(xiàn)金承兌出納，對公支付，應(yīng)收賬款，營業(yè)收入，掃描檔案，運營支撐，海外核算。其主要職能為：（1）對重復(fù)性高、易標準化、可異地處理的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一的形式稽核與會計核算，如：費用報銷、對公支付等。（2）單據(jù)審核與掃描。（3）為公司提供數(shù)據(jù)信息。（4）流程的不斷優(yōu)化和用戶的服務(wù)支持。

（四）財務(wù)共享中心的建立目的

作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的有力推手，H公司的財務(wù)共享中心在組織上隸屬于財務(wù)部，是財務(wù)部下面的一個部門，其下又分為兩個模塊，分別是供應(yīng)鏈模塊和賬務(wù)模塊，在這一定位之下，財務(wù)共享中心和財務(wù)部的其它職能部門是同一級別，同屬于財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)。這種管理模式更有助于公司整體的管理和協(xié)調(diào)，有利于財務(wù)政策的推行。

（1）提供數(shù)據(jù)支持。H公司財務(wù)共享中心的建立，對戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)都提供數(shù)據(jù)支持。其中戰(zhàn)略財務(wù)方面有助于H公司的控制和管理，對H公司制定集團財務(wù)政策，充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)對公司發(fā)展進行戰(zhàn)略決策的導(dǎo)向性作用，更有助于實現(xiàn)對公司的全面監(jiān)控。在業(yè)務(wù)財務(wù)層面，以全球統(tǒng)一的政策、流程及信息系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)來對企業(yè)的實物流、資金流和信息流統(tǒng)一化，將讓財務(wù)人員的手伸向業(yè)務(wù)，以財務(wù)專家的角色對業(yè)務(wù)部門進行計劃、預(yù)測、分析及項目業(yè)績管理，為推動企業(yè)價值最大化提供全價值鏈財務(wù)管理支持。（2）儲備財務(wù)人才。根據(jù)H公司對未來財務(wù)管理方面的預(yù)期，在未來，基礎(chǔ)性的財務(wù)工作將逐漸被人工智能所取代。所以現(xiàn)在H公司致力于培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)，懂管理的財務(wù)人員?；谌瞬排囵B(yǎng)的需要，H公司實施輪崗制。員工在同一崗位的工作時間不會超過兩年，表現(xiàn)好的員工可以縮短這個時間。H公司的財務(wù)共享中心供應(yīng)鏈模塊的設(shè)定就是財務(wù)人員從基礎(chǔ)賬務(wù)處理走向業(yè)務(wù)的一個表現(xiàn)。一般新員工進入都先在賬務(wù)模塊進行學(xué)習(xí)，掌握了一些基本技能之后再去供應(yīng)鏈模塊進行更深入的學(xué)習(xí)。（3）深化業(yè)財融合。企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要體現(xiàn)就是業(yè)財融合，供應(yīng)鏈模塊人員的工作內(nèi)容就是業(yè)財融合的一個過渡階段。H公司財務(wù)部人員的平均年齡只有28歲，普遍比較年輕，年輕的員工工作經(jīng)驗相對比較少，想讓他們完全脫離財務(wù)，投入業(yè)務(wù)部門，也是不現(xiàn)實的，所以供應(yīng)鏈模塊也是一種過渡，對他們的一種深造。這也體現(xiàn)了H公司對深化企業(yè)業(yè)財融合的決心。

四、 H公司流程再造分析

像H公司這樣的大型企業(yè)集團，部門數(shù)量多，結(jié)構(gòu)龐雜。所以如何設(shè)計標準化的流程，對于管理者而言，是一個比較難解決的問題。

（一）三流同步

財務(wù)共享中心流程來驅(qū)動業(yè)務(wù)的運行，組織、人員都是靠流程來實現(xiàn)協(xié)同運作的。在共享服務(wù)的過程中，有效利用信息技術(shù)保證實物流、信息流、資金流的有機融合是構(gòu)建高效的財務(wù)共享服務(wù)流程的關(guān)鍵。如下圖所示：

實物流是指各地分、子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量票據(jù)的整理，包括歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務(wù)共享中心。信息流是各地分、子公司人員每天都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺填寫大量電子票據(jù)（如出差申請單、報銷單等），從全國各地傳遞到財務(wù)共享中心。資金流與實物流、信息流一起在成員單位和財務(wù)共享中心之間流動。如果實物流、資金流和信息流無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一或相互配合，當一種一項發(fā)生滯后時，整個公司的業(yè)務(wù)都會受到不同程度的影響。因此，財務(wù)共享中心必須從三流同步出發(fā)來實現(xiàn)流程再造。

（二）基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中統(tǒng)一核算

在傳統(tǒng)非共享的財務(wù)模式下，企業(yè)的報賬、核算、結(jié)算等業(yè)務(wù)都是在子公司實地單獨進行的，這就會出現(xiàn)各個公司由于業(yè)務(wù)、地區(qū)、人員、政策的不統(tǒng)一導(dǎo)致的運行標準差異、審核不規(guī)范、風(fēng)險把控不嚴格而導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的不真實等諸多問題，這對母公司進行統(tǒng)一管理和編制合并報表是個巨大的挑戰(zhàn)。

為此，在實施公司財務(wù)集中管理時，各分、子公司應(yīng)在統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)流程。將簡單的事務(wù)性的會計核算工作向集團集中，財務(wù)權(quán)限上收，縮減地方財務(wù)人員編制，留下基礎(chǔ)會計人員，并最終制定一套適合所有分、子公司的業(yè)務(wù)流程?，F(xiàn)以實施財務(wù)共享前后費用報銷的流程變化為例來說明整個企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程變化情況。

圖3 H公司財務(wù)共享前后費用報銷流程圖

實施財務(wù)共享后，流程中增加了“初核/掃描”環(huán)節(jié)，紙質(zhì)單據(jù)并未納入財務(wù)共享中心進行統(tǒng)一整理、歸檔等管理。而子公司與事業(yè)部的財務(wù)核算、結(jié)算都移至共享中心統(tǒng)一完成，資金由總部統(tǒng)一支配，下屬財務(wù)機構(gòu)不再負責(zé)基礎(chǔ)性的核算工作。

五、財務(wù)共享中心實施效果分析

H公司財務(wù)共享中心的設(shè)立使得企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合，有利于企業(yè)的流程再造，同時也對于企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險起到了較好的作用。

（一）對經(jīng)營風(fēng)險的控制

作為一家大規(guī)模的化工產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，以產(chǎn)能為優(yōu)勢的H公司，成本控制是一項極為嚴峻的問題。隨著H公司財務(wù)共享中心建設(shè)后的逐步改進和穩(wěn)定，公司營業(yè)成本與營業(yè)收入的比例開始下降到60.3%，H公司的財務(wù)共享中心的建立對產(chǎn)品成本有一定程度的控制，公司項目的管理透明度提升，對子公司及其分支機構(gòu)的監(jiān)督和管理也更加順暢，有力地減少了企業(yè)管理的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）對財務(wù)風(fēng)險的控制

財務(wù)風(fēng)險最終是由普通股股東來承擔(dān)的，財務(wù)管理的基本目標是實現(xiàn)股東財富最大化。從2014年共享中心建立以后，H公司的資產(chǎn)總額有了較大幅度的提升，同時隨著財務(wù)共享中心的不斷發(fā)展和完善，H公司的資金得到了更為有效的掌控，公司的負債增長率滑坡式下跌，舉債規(guī)模減小，利息保障倍數(shù)被從70%穩(wěn)步降低至50%左右。財務(wù)共享中心系統(tǒng)的建立使得企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險得到了有效的控制。通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)共享中心后全公司統(tǒng)一的操作標準和流程，大幅降低相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)出錯率。

（三）對內(nèi)部控制風(fēng)險的控制

財務(wù)共享中心的建立使得H公司的內(nèi)部控制風(fēng)險也得到了降低。（1）防范資金支付風(fēng)險。財務(wù)共享中心提供了一個資金支付標準化、集中化的處理平臺，與銀行直接對接，資金支付統(tǒng)一由系統(tǒng)調(diào)度，降低了資金的沉淀成本。同時，標準化集中化的資金支付簡化了流程審批環(huán)節(jié)，掉了資金使用效率。（2）發(fā)揮預(yù)算控制功能。各部門將預(yù)算上傳到共享中心系統(tǒng)中，共享中心根據(jù)預(yù)算管理部門的要求設(shè)定控制方式和控制指標，完善了公司的內(nèi)部控制體系。（3）避免稅務(wù)操作風(fēng)險。通過財務(wù)共享中心系統(tǒng)中設(shè)置的國家稅務(wù)局關(guān)于稅收的有關(guān)規(guī)定，與稅務(wù)局聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)各稅種自動申報和查詢，降低了稅務(wù)風(fēng)險。

（四）形成扁平化的管理模式

H公司財務(wù)共享中心的建立將原來的財務(wù)管理從金字塔模式逐漸向扁平式演變。這種扁平化管理模式的演變，為H公司帶來許多好處。（1）提高決策效率。扁平化的管理模式下，減少了信息反饋與決策的中間環(huán)節(jié)，降低了信息層層傳遞出現(xiàn)錯誤的概率。管理者可以及時掌握財務(wù)信息，發(fā)揮財務(wù)管理事前預(yù)測、事中控制、事后分析的職能。（2）降低成本。一方面，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴張的同時，財務(wù)人員卻沒有相應(yīng)的增加，這一定程度上節(jié)約了人力成本。另一方面，財務(wù)共享中心的建立消除了一些重復(fù)化的作業(yè)，大大減少了這些作業(yè)的時間，提高了工作效率。（3）加強風(fēng)險管控。財務(wù)共享中心的建立，使各公司的主要財務(wù)數(shù)據(jù)更加公開透明。對財務(wù)人員的管理實現(xiàn)了從分散到集中的控制，使得財務(wù)管控工作更加有效。財務(wù)信息的共享，還便于母公司實時把握子公司的經(jīng)營狀態(tài)，提高管理效率和效果。

（五）快捷的業(yè)務(wù)處理

H企業(yè)集團的財務(wù)共享中心建立后，通過業(yè)務(wù)流程再造和不斷優(yōu)化提升了整個集團的財務(wù)工作質(zhì)量，取得了不錯的效果。（1）集中管控。財務(wù)共享中心建立后，各子公司、事業(yè)部的標準化會計核算工作集中到了共享中心統(tǒng)一進行，資金的使用以及各項費用的結(jié)算報銷全部需要經(jīng)過財務(wù)共享中心的審核，實現(xiàn)了企業(yè)集團對子公司、事業(yè)部在財務(wù)上的集中管控。（2）統(tǒng)一標準。會計核算工作集中處理并優(yōu)化流程后，確立了統(tǒng)一的標準，避免了由于不同國家、不同體制、不同地區(qū)所造成的核算差異，使財務(wù)處理更加標準、規(guī)范，降低了核算風(fēng)險；財務(wù)共享中心人員的專業(yè)化分工，也使得核算質(zhì)量得到了加強，極大的提升了財務(wù)處理的效率。

（六）業(yè)財向融合化方向發(fā)展

H公司的業(yè)財正逐步向融合化方向發(fā)展，其成效已經(jīng)初步顯露。（1）財務(wù)服務(wù)便捷化。業(yè)財融合主要體現(xiàn)在，賬務(wù)處理部門對流程的簡化和統(tǒng)一規(guī)范，使得企業(yè)的賬務(wù)處理得以高效進行。當采購部門提出采購申請時，依靠信息平臺，進行自動審批。這就有效避免了由于財務(wù)人員并不懂采購，不了解采購數(shù)據(jù)，而造成溝通成本與管理成本增加，或?qū)徟谐霈F(xiàn)問題而引起的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。（2）財務(wù)信息透明化。H公司的財務(wù)管理創(chuàng)新加強了財務(wù)信息的透明化，完成了部門之間更好的溝通，進而實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的深度融合。（3）發(fā)揮對業(yè)務(wù)監(jiān)控作用。H公司在業(yè)財融合的前提下，可以更好的檢測異常值，完成事前預(yù)測，事中控制和時候的考核。在業(yè)務(wù)進行過程中，及時進行風(fēng)險控制。在業(yè)務(wù)結(jié)束之后，加強對業(yè)務(wù)部門的工作進行考核，進而提高業(yè)務(wù)部門的工作效率。

六、結(jié)語

H公司財務(wù)共享中心的建立，對戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)都提供數(shù)據(jù)支持。同時財務(wù)共享中心對與制定集團的財務(wù)政策發(fā)揮重要導(dǎo)向作用，為集團高層就公司戰(zhàn)略制定及實施提供具有較高價值的決策支持，有助于對集團建立全面監(jiān)管及控制體系。在業(yè)務(wù)財務(wù)層面，以全球統(tǒng)一的政策、流程及信息系統(tǒng)，集中完成對交易信息的處理及大數(shù)據(jù)分析。初步實現(xiàn)物流、資金流、信息流的三流統(tǒng)一，優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程使整個集團的財務(wù)工作產(chǎn)生了集中化、規(guī)?；?、流程化的效應(yīng)。財務(wù)人員可以深入一線，由財務(wù)部門的業(yè)務(wù)專家進行業(yè)務(wù)的計劃、預(yù)測、分析及項目業(yè)績管理，為推動企業(yè)價值最大化提供全價值鏈的財務(wù)管理支持。H公司財務(wù)共享中心的建立在很大程度上推進了財務(wù)管理創(chuàng)新，將傳統(tǒng)的財務(wù)會計向管理會計方向引導(dǎo)。