程昀

摘要：隨著2015年6月商車改給的落地實(shí)施，徹底對(duì)原有保險(xiǎn)營運(yùn)模式進(jìn)行了顛覆，打破了過去無論什么車、不管車輛是否出險(xiǎn)都實(shí)行統(tǒng)一固定保險(xiǎn)費(fèi)率的慣例，商業(yè)車險(xiǎn)改革試點(diǎn)有兩大核心亮點(diǎn)，即商業(yè)車險(xiǎn)交費(fèi)圍繞“車型定價(jià)”和“車主定價(jià)”兩種模式進(jìn)行。其中，“車型定價(jià)”模式就是以車型作為定價(jià)參考依據(jù)，對(duì)不同安全系數(shù)、不同維修成本車輛區(qū)別定價(jià);“車主定價(jià)”模式就是客戶如果連續(xù)3年沒有發(fā)生賠付，車險(xiǎn)保費(fèi)最多可比上年優(yōu)惠40%。日益變革的外部環(huán)境，對(duì)于保險(xiǎn)公司車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的成本管控提出了更高的要求，如何在車險(xiǎn)價(jià)格大幅降低的基礎(chǔ)上，如何將車險(xiǎn)成本控制在合理的范圍內(nèi)，又要確保承保盈利，就需要保險(xiǎn)企業(yè)對(duì)原有的成本管理方法做出突破，從戰(zhàn)略角度提高企業(yè)的核心競爭力。本文通過引入戰(zhàn)略成本管理概念及全面預(yù)算的運(yùn)用，希望對(duì)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管理及控制提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)企業(yè);車險(xiǎn);戰(zhàn)略成本管控;全面預(yù)算

隨著國內(nèi)家庭自用車占有率的增長及國家相關(guān)規(guī)定的要求，車輛保險(xiǎn)成為一種剛性的消費(fèi)需求。2016年以來，B車險(xiǎn)市場費(fèi)用居高不下，特別是規(guī)模較小的保險(xiǎn)公司以高費(fèi)率搶占市場份額，各保險(xiǎn)公司面臨較大的成本壓力，對(duì)行業(yè)自律有共同呼聲，B保監(jiān)局2016年擬通過加強(qiáng)對(duì)市場監(jiān)管力度，在此情況下，B保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭召開多次行業(yè)會(huì)議，召集各財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商定車險(xiǎn)監(jiān)管辦法，各主體于3月6日就保險(xiǎn)行業(yè)車險(xiǎn)自律（以下簡稱自律）意見達(dá)成一致并開始實(shí)行，但自律實(shí)行不到一周，因部分公司對(duì)自律內(nèi)容不滿而導(dǎo)致自律目前處于停滯狀態(tài)。B保監(jiān)局后期將按保監(jiān)會(huì)相關(guān)要求，從車險(xiǎn)綜合成本率、車險(xiǎn)綜合費(fèi)用率和保費(fèi)增速等指標(biāo)入手，加強(qiáng)監(jiān)管力度。以上三個(gè)指標(biāo)的同時(shí)運(yùn)用，并融入各保險(xiǎn)公司與市場平均指標(biāo)的偏差指數(shù)，雖然起到了一定的管控力度，但對(duì)于保險(xiǎn)公司車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展也不同程度的起到了限制作用。

按B市保險(xiǎn)市場的情況車險(xiǎn)占全險(xiǎn)種保費(fèi)的77%以上，對(duì)于產(chǎn)險(xiǎn)公司如此規(guī)模的銷售占比，如果單純的追求保費(fèi)增長率而增加對(duì)市場投入，陷入盲目擴(kuò)大局面，基于高投入的市場份額及承保利潤的增長，必然是一種短視行為。只用從戰(zhàn)略角度加強(qiáng)成本管控，對(duì)于優(yōu)勢產(chǎn)品有效的給予資源配置，提高市場及客戶的感受滿意度，是提高利潤的實(shí)現(xiàn)能力同時(shí)市場份額不丟失的良好途徑。

一、成本管理的重要性及核心問題

影響車險(xiǎn)成本的核心是賠付成本及費(fèi)用管控。

（一）賠付成本是車險(xiǎn)重要的成本支出項(xiàng)，隨著商改的進(jìn)行，在車險(xiǎn)保費(fèi)不斷縮水，而家庭車輛的普及、駕駛?cè)藛T的職業(yè)、年齡、性別的變化，以及對(duì)于4S店維修零整比的價(jià)格扭曲，都是導(dǎo)致車險(xiǎn)賠付成本不斷攀高的因素。

（二）銷售費(fèi)用作為車險(xiǎn)整體成本的兩大重要管控點(diǎn)之一，如果仍舊維持陳舊的普投資源配置理念和陳舊的銷售管理理念，不能將市場細(xì)分，對(duì)資源進(jìn)行差異化的配置，企業(yè)將失去市場核心競爭力，并且銷售費(fèi)用會(huì)逐步攀升。

（三）管理費(fèi)用管控，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，均為總分結(jié)構(gòu)，管理機(jī)構(gòu)比較龐大，擁有眾多的管理部室，管理成本高，服務(wù)效率低，人均服務(wù)保費(fèi)水平有待提高。

二、產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管控措施的有效落實(shí)

（一）構(gòu)建成本預(yù)算管理的體系形成執(zhí)行流程考核體系

根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在年末制定下一年度的成本預(yù)算方案，在制定預(yù)算方案的過程中，應(yīng)遵循“上下協(xié)調(diào)，分條線制定，統(tǒng)一匯總”的方針，根據(jù)可能達(dá)成的預(yù)算業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算。在成本執(zhí)行中要加強(qiáng)事中的監(jiān)控，保證成本執(zhí)行的過程中不會(huì)出現(xiàn)重大偏差，對(duì)于預(yù)算的變動(dòng)，要嚴(yán)格執(zhí)行特殊預(yù)算審批程序的設(shè)立，強(qiáng)化各個(gè)環(huán)節(jié)審批的監(jiān)督職能，對(duì)于特殊預(yù)算一定要在不突破年初總體預(yù)算的前提下，計(jì)算后審批，確保公司的車險(xiǎn)利潤實(shí)現(xiàn)。

實(shí)行預(yù)算偏差分析，對(duì)于預(yù)算偏差的分析要區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本進(jìn)行分析。只有這種動(dòng)態(tài)的偏差分析才能夠給管理層提供更多的預(yù)算差異信息。

形成預(yù)算考核體系，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)與薪酬掛鉤，形成薪酬契約。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，而激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)必須依靠業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和薪酬契約兩個(gè)方面，在完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的同時(shí)，也應(yīng)高重視業(yè)務(wù)條線人員薪酬契約的合理性，這樣才能夠達(dá)到最終的激勵(lì)效果。

（二）加強(qiáng)理賠管理，與維修商達(dá)成修理價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，對(duì)于人傷案件要做到提前介入，加強(qiáng)與醫(yī)院的合作力度，減少不必要的醫(yī)療費(fèi)用支出，加大案件跟蹤督導(dǎo)力度，嚴(yán)防跑冒滴漏通過以上措施達(dá)到降低成本的目的;同時(shí)，還需做好理賠服務(wù)，提高客戶感受。

（三）加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，改善業(yè)務(wù)品質(zhì)，提升渠道盈利能力

1.針對(duì)銷售費(fèi)用政策，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)費(fèi)賠折聯(lián)動(dòng)，充分利用大數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合SWOT優(yōu)劣勢分析，明確分公司在市場中的目標(biāo)定位，細(xì)分市場，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，制定戰(zhàn)略性的費(fèi)用政策。對(duì)于品質(zhì)優(yōu)的業(yè)務(wù)，結(jié)合市場費(fèi)用狀況，在確保盈利的狀況下，給予相應(yīng)的費(fèi)用政策;對(duì)于品質(zhì)稍差的業(yè)務(wù)，應(yīng)結(jié)合是保費(fèi)規(guī)模及邊際利潤進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌鐾度?，而非盲目跟從市場費(fèi)用投入，對(duì)于業(yè)務(wù)品質(zhì)差的業(yè)務(wù)，應(yīng)制定零費(fèi)用政策，并在考核中將保費(fèi)進(jìn)行折扣處理，降低保費(fèi)規(guī)模占比。

2.按渠道屬性調(diào)整人員機(jī)構(gòu)，騰挪資源空間，用于市場競爭

適當(dāng)調(diào)整渠道人員結(jié)構(gòu)，對(duì)于渠道的發(fā)展一定要符合渠道發(fā)展的定義趨勢，針對(duì)批發(fā)渠道，如代理、車商、交叉等，一定要做到人工成本低，將節(jié)約的人工成本投入到市場費(fèi)用。

3.加強(qiáng)無手續(xù)費(fèi)渠道發(fā)展，增加業(yè)務(wù)規(guī)模占比，攤薄手續(xù)費(fèi)率，降低所得稅成本

降低手續(xù)費(fèi)率比例，手續(xù)費(fèi)支出主要由代理渠道產(chǎn)生（含車商渠道），按所得稅法規(guī)定，手續(xù)費(fèi)率超出15%的部分將參與企業(yè)所得稅的計(jì)算（企業(yè)所得稅率為25%），分公司應(yīng)加強(qiáng)無手續(xù)費(fèi)渠道及險(xiǎn)種的發(fā)展，如電銷渠道和農(nóng)險(xiǎn)項(xiàng)目，提高其保費(fèi)規(guī)模在分公司整體保費(fèi)規(guī)模中的占比，用于攤薄手續(xù)費(fèi)率。

4.加強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)，關(guān)注客戶增值服務(wù)，提升客戶滿意度及客戶品牌忠誠度，提高車險(xiǎn)續(xù)保率。

（四）提高管理?xiàng)l線集約化程度，有效降低管理成本，縮短管理鏈條，提升管理效率，提高人均服務(wù)保費(fèi)金額。

（五）強(qiáng)化成本管理制度的構(gòu)建意識(shí)

對(duì)于財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管理一定要有一個(gè)制度化的構(gòu)建，首先管理者一定要從公司整體戰(zhàn)略的角度對(duì)車險(xiǎn)成本管理有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)車險(xiǎn)成本的管理有全局的規(guī)劃，進(jìn)一步提升到成本管理的戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略層面的成本管理，并非是見得口號(hào)化或者書面化的單一描述，而應(yīng)該是要系統(tǒng)、整體的解決車險(xiǎn)成本管理的眾多問題。

對(duì)于成本管理制度的構(gòu)建，應(yīng)該明確產(chǎn)品成本的出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)，用規(guī)范的產(chǎn)品管理機(jī)制為依托，加強(qiáng)產(chǎn)品成本管理管控，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

提升業(yè)務(wù)條線成本管理意識(shí)，形成成本管理考核的理念。從業(yè)務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)帶頭，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本管理的意識(shí)，加大業(yè)務(wù)人員的成本培訓(xùn)管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線人員成本意識(shí)，公司形成統(tǒng)一的成本管控意識(shí)，形成成本管控辦法，并且制定相應(yīng)的激勵(lì)和考核措施，一定要制度化，讓相關(guān)人員形成成本管理的意識(shí)，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。

三、結(jié)束語

“如果你不參與競爭，你的經(jīng)營就是錯(cuò)誤的”。各種企業(yè)的經(jīng)營只要不是壟斷行業(yè)，都存在著市場競爭。企業(yè)都會(huì)運(yùn)用各種的市場營銷的策略提高客戶群體對(duì)自身產(chǎn)品的認(rèn)知度并已取得企業(yè)利潤最大化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。在這種情況下，企業(yè)的成本管理控制尤為重要，這里的成本管控，并不是原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的嚴(yán)格意義中的成本壓縮，如果只節(jié)流不開源的成本管控方法，只會(huì)給競爭對(duì)手創(chuàng)造條件來瓜分我們的市場份額和利潤，所以要用新的視角，使得思維方式，突破傳統(tǒng)禁錮，創(chuàng)新性的對(duì)公司的成本進(jìn)行管理，與公司經(jīng)營目標(biāo)保持一致，在年度可行性預(yù)算的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略性的成本投入，給予產(chǎn)品有效的資源配置，使企業(yè)的利潤達(dá)到預(yù)期指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。這樣才能是使企業(yè)具有持續(xù)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院.戰(zhàn)略成本管理[M].北京： 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.

[2]周國端.保險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理[M].北京： 中信出版社，2015.

[3]熊暉.淺談財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司成本管理與控制[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015 （2）.

[4]戴成峰.論作業(yè)成本法在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)用[J].金融會(huì)計(jì)，2004 （3）.