于康碧

摘 要 大型集團(tuán)施工企業(yè)為了應(yīng)對市場競爭，近年來大都在推行規(guī)范的項目管理，實施項目管理的扁平化，全面落實責(zé)任成本考核制度，提高項目盈利水平，以保持持續(xù)發(fā)展能力和競爭優(yōu)勢。項目成本管理作為實施項目管理扁平化的重要內(nèi)容，有效實現(xiàn)管理目標(biāo)，目標(biāo)責(zé)任成本是有效方式。運用目標(biāo)成本管理理念，將其滲透到施工作業(yè)過程各成本費用要素環(huán)節(jié)。以市場價格（承攬合同總額）和必要利潤（項目策劃毛利率水平）為基礎(chǔ)，確定項目的目標(biāo)成本（項目成本控制總體目標(biāo)），并根據(jù)預(yù)計施工進(jìn)度分解到年度目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上按照成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、考核兌現(xiàn)等核心程序進(jìn)行管理，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至分包商的通力合作，共同實現(xiàn)工程項目的成本管理目標(biāo)。本文就建筑施工企業(yè)如何運用目標(biāo)成本管理理念加強工程項目成本管控問題進(jìn)行深入分析，以期為業(yè)內(nèi)提供參考。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 目標(biāo)成本 項目成本管理

一、引言

建筑施工企業(yè)成本控制是企業(yè)管理環(huán)節(jié)的重中之重，而直接影響施工企業(yè)工程項目盈虧的也是成本管控，這與施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。在市場逐步規(guī)范化的今天，成本越低的企業(yè)勢必會在市場競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢，而有效的成本管控措施更是施工企業(yè)提升利潤效益的直接保障。因此，如何加強對工程項目的成本管理也是十分值得探索和研究的。對以往成本管控模式和流程中存在的問題進(jìn)行及時的糾正和完善，可以促進(jìn)成本管理工作更有效、更科學(xué)地進(jìn)行。

二、成本預(yù)測流程

在對市場調(diào)查、項目特性分析基礎(chǔ)上確定目標(biāo)成本，做好成本預(yù)測是實施目標(biāo)成本管理的前提。遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，著眼企業(yè)管理現(xiàn)狀，從工程項目的實際出發(fā)對未來的工程項目施工成本作出科學(xué)的預(yù)測，才能編制準(zhǔn)確可靠的工程項目成本計劃。施工企業(yè)在選擇投標(biāo)項目時，需要根據(jù)項目資金情況、施工技術(shù)的難易度、施工規(guī)模及施工條件等因素預(yù)測項目的施工成本，分析工程項目施工目標(biāo)實現(xiàn)的可行性，從而決定是否投標(biāo)。在對欲投標(biāo)的工程項目進(jìn)行成本預(yù)測時，企業(yè)各相關(guān)部門（財務(wù)、經(jīng)營、營銷及工程管理系統(tǒng)）要相互配合，利用已建立的內(nèi)部價格信息平臺，祥實地收集、整理和分析有關(guān)的市場行情和施工消耗等項目成本資料。提高施工項目成本預(yù)測的準(zhǔn)確性，同時對項目進(jìn)展過程中的成本變動情況也要作出預(yù)測。

三、成本計劃流程

組建跨職能團(tuán)隊并運用價值鏈分析等將目標(biāo)成本嵌入項目施工組織過程之中，以使各施工環(huán)節(jié)符合目標(biāo)成本要求。編好成本計劃是實施目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。項目的成本目標(biāo)由內(nèi)部承包責(zé)任書規(guī)定或由項目管理部自行制定，這樣的成本目標(biāo)一般只有一個成本降低額，難以具體在過程中落實，致使成本管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。按項目管理扁平化要求，項目管理部必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，結(jié)合項目的具體情況，制定翔實的成本計劃，使之成為看得見可操作的文件性程序。必須制定項目目標(biāo)責(zé)任成本管理辦法和內(nèi)部核算單位經(jīng)濟(jì)承包辦法，它不僅包括了每個分部分項工程的物料消耗水平，而且明確了項目管理部成本控制的總體目標(biāo)和年度目標(biāo)。這樣既可指導(dǎo)項目部管理人員有效地進(jìn)行成本控制，又可作為管理部門檢查考核項目成本的依據(jù)。

項目管理部依據(jù)成本預(yù)測情況制訂項目成本計劃。如項目管理部編制的成本計劃不能滿足項目目標(biāo)責(zé)任成本要求，就必須組織有關(guān)人員重新研究尋找降低成本的途徑，調(diào)整成本計劃。通過若干次的成本計劃調(diào)整形成滿足目標(biāo)責(zé)任成本要求的執(zhí)行方案。成本計劃是整個項目策劃的重要組成部分，它調(diào)整的過程既是項目管理部挖掘潛力降低成本的過程，也是檢驗施工組織方案、質(zhì)量管理、工期管理、物耗水平和人力管理等效果的全過程。

四、施工與目標(biāo)成本控制流程

做好施工過程成本控制是實施目標(biāo)責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。由于項目管理的對象是一個工程項目，具有特定的施工期限，特定工程項目管理是一次性行為，工程項目成本能否降低，能否有經(jīng)濟(jì)效益，全在于此，事后難有彌補和糾偏的機(jī)會，具有很大的風(fēng)險性。為了確保工程項目營利，按照項目管理扁平化的實施原則，必須明確項目成本控制的內(nèi)容，細(xì)化項目成本控制的過程，并注重成本的持續(xù)改善等。具體從以下幾個階段展開控制。

第一，工程項目投標(biāo)階段。在投標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件對項目成本進(jìn)行合理估計，聯(lián)系市場和競爭對手的情況，進(jìn)行工程項目成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建相適宜的項目管理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的目標(biāo)責(zé)任成本，并下達(dá)給項目管理部。

第二，工程項目施工準(zhǔn)備階段。項目管理部應(yīng)結(jié)合施工圖紙的自審、會審和其他技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認(rèn)真進(jìn)行分析研究;通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任成本，以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，結(jié)合材料消耗定額、人力工資水平和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制明細(xì)而具體的分項成本計劃。按照部門、施工隊伍和施工班組的分工情況進(jìn)行分解，作為各自的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。對項目進(jìn)展過程中的成本變動情況也要作出預(yù)測，并在成本計劃中予以考慮。根據(jù)項目建設(shè)期的長短和項目管理部的規(guī)模，編制間接費用預(yù)算，并進(jìn)行明顯分解，作為項目管理部門的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。

第三，工程項目施工過程階段。在這一階段，應(yīng)以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、各種物耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行事中控制。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收。做好實耗人工、材料、機(jī)械的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異，對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別重視并查明原因，采取果斷措施。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算，利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門歸集成本費用;每月結(jié)算一次并與責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行對比，由責(zé)任部門自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異。定期檢查各責(zé)任部門的成本控制情況，檢查成本控制中的責(zé)權(quán)利落實情況，發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)同責(zé)任部門一起分析產(chǎn)生成本差異的原因，并督促其采取相應(yīng)的措施糾正差異。如有因責(zé)權(quán)利不到位而影響成本控制的情況，應(yīng)針對責(zé)權(quán)利不到位的原因，協(xié)調(diào)有關(guān)各方的關(guān)系，按照責(zé)權(quán)利對等的原則予以糾正，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。

第四，工程項目竣工交付階段。精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作，重點對竣工驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。從項目管理部工作的實際看，很多工程一到竣工收尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致工程項目收尾工作拖拖拉拉;而成本費用照常發(fā)生，使得項目在施工階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。重視竣工驗收工作，使工程順利交付使用，要力爭把竣工收尾時間縮短到最少，以降低竣工階段的成本支出。工程項目在驗收之前，要準(zhǔn)備好驗收所需的各種書面資料送業(yè)主備查，對驗收過程中業(yè)主提出的意見應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理;如果涉及費用，應(yīng)請業(yè)主簽字確認(rèn)，列入工程結(jié)算，并及時辦理工程結(jié)算。在工程項目施工實際過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如一些代扣、代繳的事項，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料。在辦理工程結(jié)算以前，項目管理部預(yù)算員和成本員要進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對，以保證工程結(jié)算事項的完整，沒有遺漏。

五、考核兌現(xiàn)流程

責(zé)權(quán)利對等的考核兌現(xiàn)是實施目標(biāo)成本的保證?？己藘冬F(xiàn)是建立項目管理激勵約束機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目的成本考核整體上分成兩個層次。一是公司對項目經(jīng)理部的考核。通過明確工程項目成本控制的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)考評和過程檢查，實行項目經(jīng)理激勵和風(fēng)險抵押相結(jié)合的薪酬機(jī)制，督促項目經(jīng)理部實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)。二是項目經(jīng)理對所屬施工隊伍和班組的考核。通過對各自責(zé)任體責(zé)任成本的檢查驗收，建立責(zé)任成本一票否決制，督促責(zé)任部門和責(zé)任者更好地完成自己的責(zé)任成本。對上述兩個層次考核的建立和完善，將逐步形成實現(xiàn)工程項目責(zé)任成本目標(biāo)的保證體系。

考核兌現(xiàn)在實際工作中是按階段實施的，項目經(jīng)理部薪酬兌現(xiàn)制度更是分三個階段驗收兌現(xiàn)，以保證考核的公平性和控制力。月度成本考核，一般是在月度成本報表編制以后，根據(jù)月度成本報表的內(nèi)容進(jìn)行考核。在進(jìn)行月度成本考核的時候，不能單憑報表數(shù)據(jù)，還要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)成本管理的實際情況，然后才能作出正確的評價，采取相應(yīng)的措施。如果連續(xù)兩個月不能達(dá)到成本目標(biāo)，薪酬減半，以促進(jìn)今后的成本管理工作，保證項目目標(biāo)責(zé)任成本的實現(xiàn)。施工節(jié)點成本考核，項目工程一般分為基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等分部分項工程，大多有重要的施工節(jié)點，對進(jìn)度有明確嚴(yán)格的要求，必須建立相對應(yīng)的成本目標(biāo)考核。施工節(jié)點的成本考核是對某一分部分項工程施工告一段落后的成本考核，可與其他指標(biāo)的考核更好地結(jié)合，也更能反映項目的管理水平?？⒐こ杀究己耍椖康目⒐こ杀臼窃诠こ炭⒐ず凸こ炭罱Y(jié)算的基礎(chǔ)上編制的，完整地反映了項目實際成本，是工程項目目標(biāo)責(zé)任成本考核的最終依據(jù)。

嚴(yán)格兌現(xiàn)項目成本考核后的獎罰措施，確保責(zé)權(quán)利對等。針對成本完成情況的經(jīng)濟(jì)獎罰也應(yīng)分別在月度考核、施工節(jié)點考核和竣工考核的基礎(chǔ)上立即兌現(xiàn)。不能只考核不獎罰，或者考核后延期獎罰，必須強化對貫徹責(zé)權(quán)利對等意識的執(zhí)行力度。由于月度成本和施工節(jié)點成本的考核都是階段性的、暫時的，因此在進(jìn)行月度成本和施工節(jié)點成本考核的獎罰時要留有余地，先部分考核兌現(xiàn)。比如可以建立風(fēng)險工資制度，項目經(jīng)理平時只拿一定比例的基本生活費。在竣工成本驗收考核的基礎(chǔ)上再最終全部兌現(xiàn)，比如按三階段驗收法，項目經(jīng)理部最終獎勵的全部兌現(xiàn)，不僅是項目的工程結(jié)算，而且是要在項目工程款全部回收的前提下。項目目標(biāo)責(zé)任成本經(jīng)濟(jì)獎罰的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)通過內(nèi)部承包合同的形式明確規(guī)定，一方面對合同雙方都有約束力，任何人都無權(quán)變更或不執(zhí)行，另一方面也使項目經(jīng)理部成員有了更明確的努力方向，更能在項目目標(biāo)成本的管理中發(fā)揮更積極的作用。

六、結(jié)論及建議

隨著我國在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域投資的不斷增多，城市化進(jìn)程也隨之加快，建筑市場容量也快速增加。然而從現(xiàn)階段情況來看，傳統(tǒng)的成本管理模式和流程已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)管理需求。為了在競爭日趨激烈的市場中生存并取得發(fā)展，施工企業(yè)首先就應(yīng)該運用先進(jìn)的成本管理方法及科學(xué)有效的流程來降低成本。以現(xiàn)階段最先進(jìn)的目標(biāo)成本管理理念作為思想指導(dǎo)，通過對成本預(yù)測流程、成本計劃流程、目標(biāo)成本控制流程等環(huán)節(jié)進(jìn)行深入探討和分析;發(fā)掘降低項目成本最有效的方法和途徑，以解決施工企業(yè)成本管理存在的難點問題，最終實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的健康、可持續(xù)性發(fā)展。

（作者單位為五冶集團(tuán)上海有限公司）

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