[摘要]根據(jù)中國航發(fā)集團AEOS生產(chǎn)管理體系和中國航發(fā)南方均衡生產(chǎn)的要求，挖掘數(shù)據(jù)價值，構(gòu)建企業(yè)生產(chǎn)管控系統(tǒng)。制定數(shù)據(jù)集成規(guī)范，以數(shù)據(jù)為核心，構(gòu)建生產(chǎn)主題數(shù)據(jù)倉庫，進行數(shù)據(jù)分析和展示。固化優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，改變現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式，以流程驅(qū)動業(yè)務，業(yè)務產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)提供支持，建立生產(chǎn)管控體系。將管理思想和流程寫入信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)和建模手段自動獲取決策及管理信息。創(chuàng)新點表現(xiàn)在：構(gòu)建主題數(shù)據(jù)庫，逐步實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)建設；通過制定信息系統(tǒng)集成規(guī)范實現(xiàn)與各系統(tǒng)業(yè)務、數(shù)據(jù)的深度集成；通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和航空發(fā)動機生命周期相結(jié)合，實現(xiàn)可預測的售后服務保障；基于BOM和實時數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)航空發(fā)動機關(guān)鍵路徑監(jiān)控；分管理層級的數(shù)據(jù)展示實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化。

[關(guān)鍵詞]生產(chǎn)管理體系；數(shù)據(jù)為核心；數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)展示實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值

中國航發(fā)南方工業(yè)有限公司始建于1951年，代號331廠，是國家“一五”期間156個重點建設項目之一、國家首批試點的57家企業(yè)集團之一和我國早期六大航空企業(yè)之一。截止2016年末，公司總資產(chǎn)95.47億元，員工7500余人，營業(yè)收入49.74億元。主要研制生產(chǎn)軍民用航空發(fā)動機、航空轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、燃氣輪機、光機電產(chǎn)品、航車模型等產(chǎn)品。

公司于1954年8月研制出新中國第一臺航空發(fā)動機，毛主席為此親筆簽署嘉勉信。此后，公司相繼成功研制出我國第一枚空空導彈、第一臺重型摩托車發(fā)動機、第一臺地面燃氣輪機、第一臺渦槳發(fā)動機等產(chǎn)品，填補了國內(nèi)10多項產(chǎn)品空白。多年來，公司先后研制生產(chǎn)了活塞、渦噴、渦槳、渦軸、渦扇和輔助動力裝置共6大類別50多個型號，累計交付各種航空發(fā)動機12000余臺、修理2000余臺，交付各型空空導彈8000多枚。公司在研和在產(chǎn)的航空發(fā)動機覆蓋了直升機、教練機、運輸機、無人機等動力，現(xiàn)已發(fā)展成為我國中小航空發(fā)動機研制生產(chǎn)基地。

公司擁有生產(chǎn)廠房及設施共30多萬平方米，擁有包括世界一流設備在內(nèi)的各類設備近7000臺套，部分零部件關(guān)鍵技術(shù)達到世界先進水平，具備了批產(chǎn)第三代和研制第四代中小型渦軸、渦槳航空發(fā)動機的工藝和制造技術(shù)能力。公司堅持“航空為本、軍民融合、創(chuàng)新驅(qū)動、開放合作”的總體思路，堅定不移走自主發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化、市場化、國際化道路，全力發(fā)展領先的核心技術(shù)體系，致力成為世界一流的中小航空發(fā)動機供應商。

（一）背景

1.中國航發(fā)集團管控要求

中國航發(fā)集團成立之后規(guī)劃建設了集團級的生產(chǎn)管控平臺，通過對各成員單位的生產(chǎn)管控中的發(fā)動機交付、重點附件配套任務完成情況、成員單位之間的協(xié)作問題、重點任務存在的問題等實時監(jiān)控，以科研生產(chǎn)作為主要管控對象，率先將生產(chǎn)管控以信息化為抓手，全面提升集團管控力度。集團的管控要求提升，使得對南方公司當前生產(chǎn)管控的力度和信息收集、分析的能力與效率提出了新的要求。

2.企業(yè)科研生產(chǎn)現(xiàn)狀

中國航發(fā)南方屬于典型的離散型制造企業(yè)，產(chǎn)品特點是小批量、多品種、結(jié)構(gòu)復雜、配套零件品種和數(shù)量眾多、制造工藝復雜多變。航空發(fā)動機生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)多，關(guān)聯(lián)性強，相互制約；生產(chǎn)組織過程復雜，臨時插單、科研機、批產(chǎn)機、排故機、修理機等混合穿插進行，搶占生產(chǎn)資源；外部供應商零件質(zhì)量問題和交付延期、企業(yè)技術(shù)質(zhì)量問題等零部件質(zhì)量和交付周期不穩(wěn)定。這些內(nèi)外部因素使得企業(yè)科研生產(chǎn)管理復雜，充滿不確定性；生產(chǎn)制造決策缺乏數(shù)據(jù)支持，很多仍然采用定性判斷，而不是定量分析得出。

3.企業(yè)信息化現(xiàn)狀

通過十幾年的信息化建設，中國航發(fā)南方形成了以各業(yè)務應用系統(tǒng)為核心的業(yè)務平臺。如ERP系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)等，各業(yè)務系統(tǒng)在各自業(yè)務領域解決業(yè)務應用的問題，并且積累了大量的數(shù)據(jù)。但是，各業(yè)務流程沒有通過信息化手段進行固化和優(yōu)化；各業(yè)務系統(tǒng)之間集成度不高；形成的數(shù)據(jù)沒有進行系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，大量數(shù)據(jù)沒有進行清洗、整理及深度挖掘。數(shù)據(jù)沒有轉(zhuǎn)化成業(yè)務需要的信息，數(shù)據(jù)價值和信息孤島問題已經(jīng)成為影響企業(yè)信息化水平與管理能力提升的重要瓶頸，無法為企業(yè)的經(jīng)營管理提供有效支撐。

（二）目標

根據(jù)中國航發(fā)集團AEOS生產(chǎn)管理體系和中國航發(fā)南方均衡生產(chǎn)的要求，建立基于數(shù)據(jù)的生產(chǎn)管控體系。制定數(shù)據(jù)集成規(guī)范，以數(shù)據(jù)為核心，構(gòu)建生產(chǎn)主題數(shù)據(jù)倉庫，進行數(shù)據(jù)分析和展示。固化優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，改變現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式，以流程驅(qū)動業(yè)務，業(yè)務產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)提供支持，建立生產(chǎn)管控系統(tǒng)。將管理思想和流程寫入信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)和建模手段自動獲取決策及管理信息，最終實現(xiàn)構(gòu)建全面覆蓋航空發(fā)動機生產(chǎn)制造全過程的生產(chǎn)管控系統(tǒng)的目標。

（一）解決方案

1.建設思路

流程是主線，數(shù)據(jù)是核心，集成是關(guān)鍵。不僅僅建立一套服務于生產(chǎn)的系統(tǒng)平臺，同時優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，運用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)建模等數(shù)據(jù)手段提高數(shù)據(jù)和信息價值，使數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)管理的核心，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的物流與信息流合一，提高企業(yè)生產(chǎn)管理決策的準確性和預見性。

2.建設內(nèi)容

根據(jù)中國航發(fā)南方AEOS生產(chǎn)管理體系的要求，以均衡生產(chǎn)需求為牽引，計劃為主線，快速進行生產(chǎn)控制及生產(chǎn)執(zhí)行情況反饋，自動生成生產(chǎn)業(yè)績評價結(jié)果。通過對生產(chǎn)流程的固化和優(yōu)化，從生產(chǎn)的需求、計劃、保障、配套、交付、業(yè)績評價等維度，構(gòu)建生產(chǎn)管控系統(tǒng)。整合離散的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)展示，形成生產(chǎn)管理需要的直觀信息。按照集成規(guī)范，以生產(chǎn)價值鏈流向為引導，集成各業(yè)務系統(tǒng)。

3.方案設計

（1）系統(tǒng)架構(gòu)

充分利用現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)優(yōu)勢，面向生產(chǎn)管控業(yè)務建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，通過分析模型和事務模型對目前的生產(chǎn)情況進行分析、管理和預測，通過統(tǒng)一的平臺進行展現(xiàn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務。

（2）技術(shù)架構(gòu)

系統(tǒng)基于Oracle及SAP BW建設生產(chǎn)管控主題數(shù)據(jù)庫，通過ETL從業(yè)務系統(tǒng)采集生產(chǎn)靜態(tài)及過程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，提供數(shù)據(jù)的共享、交換、編碼、分析展現(xiàn)、數(shù)據(jù)挖掘與建模等應用，并支持基于PC端、大屏幕等界面的可視化展示。

（二）實施過程

1.采用業(yè)務牽頭、信息化支持的信息化項目管理新模式

按照“業(yè)務牽頭、信息化支持”的管理新模式，企業(yè)成立項目推進委員會，由主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，生產(chǎn)管理部門、信息化部門主管領導共同擔任項目副經(jīng)理，各職能部門領導、主管業(yè)務人員、信息技術(shù)人員共同參與。運用關(guān)鍵路徑、甘特圖、網(wǎng)絡圖及PERT計劃評審技術(shù)，確保了項目的順利完成。

2.固化優(yōu)化流程，用信息化手段改變生產(chǎn)管理模式

（1）梳理異常問題與會議管理流程，構(gòu)建協(xié)同工作平臺

梳理生產(chǎn)過程中異常情況處理流程，通過定性分析方法，將異常問題按照技術(shù)、質(zhì)量、設備工裝、材料毛坯、半成品、物流轉(zhuǎn)工及其他等進行分類；按照定量分析方法，將異常問題分為一般、重要兩種級別；通過構(gòu)建生產(chǎn)異常管理功能模塊，建立航空發(fā)動機生產(chǎn)異?？焖俜答伵c解決通道，實現(xiàn)異常問題線上報送、審批、分發(fā)、反饋、關(guān)閉、歸檔。

采取了以下措施提升問題處理效率，形成問題記錄，便于統(tǒng)計分析；

創(chuàng)建異常問題時通過RTX向問題處理人發(fā)出提醒，問題第一時間達到責任人員；

針對問題處理的時間進行超期預警，提醒責任人按時辦理；

對于尚未辦結(jié)的重要問題，將問題的標題在企業(yè)門戶首頁滾動播放，全公司人員每天打開電腦均能看到，督促問題責任單位和執(zhí)行人加快問題處理，同時使公司領導知悉；

公司及生產(chǎn)管理部領導能夠?qū)栴}進行批示，并在顯著位置展現(xiàn)；

針對各類問題處理的情況進行統(tǒng)計，將結(jié)果提供給生產(chǎn)管理部作為各單位績效考核的一項指標；

異常問題相關(guān)各方均能在線進行留言，對問題執(zhí)行的時間節(jié)點，和溝通過程進行記錄以備后續(xù)查詢。梳理生產(chǎn)過程中異常問題情況處理與生產(chǎn)會議業(yè)務流程，通過定性分析與定量分析方法，對異常問題進行分類分級；構(gòu)建協(xié)同工作平臺，結(jié)構(gòu)化異常問題、會議紀要業(yè)務要素，實現(xiàn)異常問題快速反饋、會議紀要執(zhí)行檢查與評價考核。

對于航空發(fā)動機生產(chǎn)過程中遇到的問題，生產(chǎn)管理部門定期會組織各單位召開生產(chǎn)作業(yè)會、批產(chǎn)走訪會等各種主題會議進行協(xié)商解決，會議結(jié)束后將會議內(nèi)容以附件形式發(fā)送與會人員，這樣缺少信息交互場所，只能按照每周定期進行信息交換，缺少過程管控，會議紀要完成情況統(tǒng)計依賴于人工，及時性不足。

通過梳理生產(chǎn)會議業(yè)務管理模式，建立生產(chǎn)會議執(zhí)行管理平臺，對生產(chǎn)作業(yè)會、批產(chǎn)走訪會、裝試質(zhì)量問題等會議的紀要和跟蹤列表進行結(jié)構(gòu)化，實現(xiàn)會議紀要發(fā)布、下發(fā)、反饋、評價全過程管理，并對會議紀要執(zhí)行的進展情況、超期情況、評分及原因等進行統(tǒng)計分析與展示，提升執(zhí)行、評分的透明度。

（2）以生產(chǎn)訂單為基礎進行生產(chǎn)能力評估和訂單監(jiān)控

①生產(chǎn)交付

針對ERP中下達的年度、月度、周度生產(chǎn)交付計劃，以及各型號發(fā)動機產(chǎn)品入庫記錄，形成年度、月度、周度交付情況統(tǒng)計，并通過時間軸展示交付趨勢與歷史交付情況對比。系統(tǒng)提供按發(fā)動機型號、類型、臺號等查詢條件進行發(fā)動機交付情況統(tǒng)計及進度、當前狀態(tài)展示。

②生產(chǎn)配套及訂單

針對ERP中下達的年度、月度配套計劃及生成的各生產(chǎn)中心及機型的訂單信息，以及實際毛坯原材料、零部件、成附件入庫情況，轉(zhuǎn)工協(xié)作情況，展現(xiàn)配套計劃、采購計劃、轉(zhuǎn)工計劃完成情況，同時站在供需角度分析裝試車間和各配套單位之間，各配套單位之間互供半成品，毛坯原材料物資采購與需求的統(tǒng)計情況。站在訂單維度對訂單的投入與產(chǎn)出進行分析和展現(xiàn)。

針對互供半成品、原材料毛坯等計劃，每月初從ERP系統(tǒng)獲取計劃信息，由各生產(chǎn)執(zhí)行部門根據(jù)需求數(shù)、在制數(shù)、庫存數(shù)、以及自身的生產(chǎn)能力，在系統(tǒng)中填報可供數(shù)量，由生產(chǎn)管理部進行平衡，并以平衡后的數(shù)量作為計劃考核的基準值同實際入庫數(shù)進行對比，評價生產(chǎn)執(zhí)行部門計劃執(zhí)行完成度。通過該模式建立了生產(chǎn)管理部、加工中心線上計劃溝通模式，使得計劃制訂協(xié)商過程留有痕跡。

（3）通過產(chǎn)品關(guān)鍵路徑分析發(fā)動機交付周期及影響瓶頸

當前發(fā)動機期量標準采用人工憑經(jīng)驗進行估算，手工維護到ERP系統(tǒng)中作為MRPII運算的基礎，生產(chǎn)管理部確定對發(fā)動機交付影響較大的需重點管理的零部件清單，主要依靠計劃員經(jīng)驗判斷，缺少針對發(fā)動機BOM各節(jié)點期量標準進行關(guān)鍵路徑識別的量化分析方式。

通過對ERP中產(chǎn)品BOM與訂單交付周期進行梳理與統(tǒng)計，利用關(guān)鍵路徑分析方法及可視化技術(shù)，建立產(chǎn)品關(guān)鍵路徑分析展現(xiàn)應用，幫助生產(chǎn)管理人員識別管控關(guān)鍵點。同時同生產(chǎn)配套缺件、在制品等動態(tài)信息相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)當月某型產(chǎn)品及單臺產(chǎn)品動態(tài)關(guān)鍵路徑識別與剩余周期分析，為實時動態(tài)調(diào)整發(fā)動機配套工作識別管理重點提供數(shù)據(jù)支撐。

（4）建立在制品資金占用分析模型，加強生產(chǎn)成本管控

由于在制品實際是為了生產(chǎn)發(fā)動機投入物料而產(chǎn)生的，可以結(jié)合發(fā)動機關(guān)鍵路徑分析中各零部件生產(chǎn)周期，以及發(fā)動機交付需求中給出的交付日期，可以模擬出在確定的發(fā)動機交付需求下，在制品庫存及資金占用情況。

發(fā)動機交付需求至少包含以下字段：訂單號、發(fā)動機型號、需求數(shù)量、交付日期。同一訂單存在多個交付日期。

假定發(fā)動機BOM中的零部件在生產(chǎn)過程中的價值/單位度量相同，則可推導出某型號發(fā)動機整個交付周期中的在制品資金占用情況隨時間的分布。若在成本核算中，發(fā)動機BOM中的某一零部件在生產(chǎn)過程中價值/單位度量隨工序變化，則周期統(tǒng)計的粒度需要到工序級，或計算出該零部件的平均價值/單位度量。

基于發(fā)動機各零部件標準價格，結(jié)合發(fā)動機關(guān)鍵路徑分析中各零部件生產(chǎn)周期，以及發(fā)動機的計劃交付日期及訂單的起止時間，構(gòu)建發(fā)動機全生命周期在制品資金占用分析模型，測算在制品庫存及資金占用情況。結(jié)合業(yè)務系統(tǒng)已有各類成本信息、存貨庫存及資金、存貨出入庫記錄數(shù)據(jù)，實現(xiàn)生產(chǎn)成本各類指標統(tǒng)計分析與展示，為評估存貨風險和降低在制品資金占用率提供數(shù)據(jù)支持。

（5）建立修理預警分析模型，提高發(fā)動機修理預測能力

發(fā)動機返廠大修服務需要提前準備各型發(fā)動機的必換件、易損件等各類備件以便保證發(fā)動機返廠后能夠順利執(zhí)行大修服務，由于批生產(chǎn)同大修采用共享生產(chǎn)資源，當發(fā)動機提交返廠大修時，時間周期短，生產(chǎn)任務急，對批生產(chǎn)產(chǎn)生沖擊。

通過對外場產(chǎn)品使用頻率時長的信息收集，以及產(chǎn)品設計時提供的使用壽命期限，利用質(zhì)量保障部提供的數(shù)據(jù)分析模型，從ERP系統(tǒng)獲取預測結(jié)果，可視化展現(xiàn)各型產(chǎn)品在未來1-3個月，4-6個月，7-12個月，1-3年等時間區(qū)間的返廠數(shù)量及概率，同時利用實際返廠情況對預測模型進行分析，不斷提升預測準確性，為生產(chǎn)組織、備件準備等提供數(shù)據(jù)支撐。

收集發(fā)動機使用過程中的工作狀態(tài)、工作參數(shù)、檢查日志、使用履歷、狀態(tài)變化、歷史故障等數(shù)據(jù)，根據(jù)設計研發(fā)過程技術(shù)狀態(tài)的控制要求，并結(jié)合生產(chǎn)制造過程中單臺發(fā)動機的技術(shù)狀態(tài)差異，采用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，分析發(fā)動機生命周期過程中健康指標數(shù)據(jù)個性差異及其總體變化趨勢，實現(xiàn)對發(fā)動機健康狀態(tài)的全過程跟蹤。根據(jù)用戶需求情況完成對保障資源需求的分析和預測，從而實現(xiàn)可預測的售后服務保障。

（6）優(yōu)化生產(chǎn)保障管控流程，提升生產(chǎn)保障能力

生產(chǎn)保障主要包括工具工裝保障和設備保障兩個方面：

針對ERP中的工具工裝庫存、資金占用、缺件、定檢批檢等信息，統(tǒng)計工具工裝資金占用趨勢、工具工裝缺件分布及明細信息，工具工裝定檢批檢預警及超期告警展現(xiàn)，能夠按照單位、類型等維度進行查詢和統(tǒng)計。

設備信息主要來自ERP的設備維修情況、設備保養(yǎng)計劃及執(zhí)行情況。針對報修的設備維修設置時間期量，對維修超期情況進行預警。根據(jù)設備二級、三級保養(yǎng)計劃提前進行展現(xiàn)，并對接近保養(yǎng)日期的設備進行預警，方便知會各級車間安排生產(chǎn)工作。

根據(jù)工具工裝需求、庫存、生產(chǎn)計劃、資金占用、缺件、定檢批檢等信息，統(tǒng)計分析工具工裝資金占用趨勢、缺件分布與定檢批檢預警及超期告警；根據(jù)設備維修情況、設備保養(yǎng)計劃及執(zhí)行情況，對維修超期情況及接近保養(yǎng)日期的設備進行預警，方便生產(chǎn)管理部門與生產(chǎn)中心提前安排生產(chǎn)工作。

（7）優(yōu)化生產(chǎn)質(zhì)量管理方法，加強產(chǎn)品質(zhì)量管理

針對ERP中的超差單、廢品單、不合格品審理單、一次交驗合格率等信息，按照責任單位、所屬發(fā)動機型號等維度，進行時間趨勢統(tǒng)計展現(xiàn)，統(tǒng)計分析。針對不合格品審理單中的原因分布情況進行統(tǒng)計，不合格品審理流程設置時間期量，對于超期未完成審理流程的情況及責任人進行展示和告警。

根據(jù)產(chǎn)品超差單、廢品單、不合格品審理單、一次交驗合格率以及外場發(fā)動機本體、成附件故障等數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品質(zhì)量問題進行定性定量分析，為產(chǎn)品質(zhì)量管控與決策提供數(shù)據(jù)支持。

（8）梳理供應商數(shù)據(jù)，強化供應商管理

根據(jù)合同執(zhí)行數(shù)據(jù)，對供應商的交付情況、延期情況、異常情況等進行分類統(tǒng)計展示，為供應商管理、績效考評以及選擇優(yōu)質(zhì)供應商提供數(shù)據(jù)支持。

（9）建立覆蓋發(fā)動機全周期的多層級、多維度可視化看板

按照業(yè)務維度、產(chǎn)品維度、組織機構(gòu)維度三個角度建設生產(chǎn)管控看板，三個維度中以產(chǎn)品維度為價值鏈核心，三個維度內(nèi)容相互交叉，且又站在不同角度對生產(chǎn)管控業(yè)務進行展現(xiàn)。

3.充分應用數(shù)據(jù)優(yōu)勢，發(fā)揮業(yè)績評價作用

多次修訂企業(yè)生產(chǎn)業(yè)績評價方法，通過定性分析與定量分析方法，按照職能部門細化生產(chǎn)管理業(yè)績評價指標、權(quán)重與基數(shù)，量化評價指標，并通過與各主要業(yè)務系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)集成，按照指標要素進行分類匯總統(tǒng)計，為生產(chǎn)業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)依據(jù)，促進企業(yè)生產(chǎn)業(yè)績評價由定性考核向定量考核、由結(jié)果評價向過程評價轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)業(yè)績評價的準確性及透明度，助推企業(yè)生產(chǎn)管理能力提升。

4.固化成果，全員培訓，提高系統(tǒng)應用水平

為保證新的生產(chǎn)管控模式落地，組織對企業(yè)領導、型號總師、部門級領導以及生產(chǎn)管理人員、現(xiàn)場操作人員等進行10余批次操作培訓，編制各類角色簡易明了的操作手冊，使各層級人員熟悉系統(tǒng)功能，提高了系統(tǒng)應用水平。

1.構(gòu)建主題數(shù)據(jù)庫，逐步實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)建設

整合企業(yè)現(xiàn)有發(fā)動機BOM、工藝設計、計劃、訂單、工具工裝、現(xiàn)場報工、質(zhì)量、人力、財務、會議紀要等結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，建設生產(chǎn)主題數(shù)據(jù)倉庫，逐步推廣形成企業(yè)各業(yè)務領域的主題數(shù)據(jù)庫，形成企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)，建設企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，將企業(yè)的數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)進行管理，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?、變?yōu)橹R，提高決策準確性和預見性。

2.通過制定信息系統(tǒng)集成規(guī)范實現(xiàn)與各系統(tǒng)業(yè)務、數(shù)據(jù)的深度集成

本項目數(shù)據(jù)主要來源于各業(yè)務系統(tǒng)，通過制定信息系統(tǒng)集成規(guī)范、數(shù)據(jù)集成規(guī)范等，采用ESB總線、web service、SAP DW等技術(shù)，實現(xiàn)與各系統(tǒng)業(yè)務、數(shù)據(jù)的深度集成，使各系統(tǒng)成為一個統(tǒng)一的整體，成為項目成功實施與取得良好應用效果的關(guān)鍵。

3.通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和航空發(fā)動機生命周期相結(jié)合，實現(xiàn)可預測的售后服務保障

采用了大數(shù)據(jù)的理念、方法與技術(shù)，在航空發(fā)動機關(guān)鍵路徑分析、在制品占用分析、修理預警分析等方面進行了嘗試。通過項目實施，形成了一套行之有效的大數(shù)據(jù)技術(shù)與航空發(fā)動機制造技術(shù)相結(jié)合的方法論、解決方案，為下一步通過大數(shù)據(jù)技術(shù)挖掘企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的價值、形成知識沉淀，進而促進研發(fā)設計優(yōu)化與智能制造奠定基礎。

4.基于BOM和實時數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)航空發(fā)動機關(guān)鍵路徑監(jiān)控

將企業(yè)的發(fā)動機管理數(shù)據(jù)與企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的物流數(shù)據(jù)和需求數(shù)據(jù)進行整合分析，梳理產(chǎn)品BOM與訂單交付周期信息，建立產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)鍵路徑，動態(tài)關(guān)聯(lián)生產(chǎn)配套缺件、在制品等信息，實現(xiàn)當月某型產(chǎn)品及單臺產(chǎn)品動態(tài)關(guān)鍵路徑識別與剩余周期分析，為生產(chǎn)管理決策提供支持，使生產(chǎn)能力投放與平衡有據(jù)可依。

5.分管理層級的數(shù)據(jù)展示實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化

將管理職能與數(shù)據(jù)展示相結(jié)合，直接向管理者推送需要的信息及可能相關(guān)的數(shù)據(jù)，將企業(yè)生產(chǎn)管控分為領導層、生產(chǎn)管理層、生產(chǎn)中心管控層等三個層面，并在信息系統(tǒng)中按照三個層面關(guān)注內(nèi)容進行功能劃分與數(shù)據(jù)展示，實現(xiàn)對各單位的生產(chǎn)任務執(zhí)行情況進行全過程管理，提高數(shù)據(jù)利用價值。

1.實現(xiàn)異常問題快速反饋，提高了問題處理與會議紀要執(zhí)行效率

通過建立生產(chǎn)過程協(xié)同工作平臺，固化異常問題辦理與生產(chǎn)會議管理流程，實現(xiàn)異常問題快速反饋與解決、會議紀要執(zhí)行檢查與評價考核，為企業(yè)領導實時提供生產(chǎn)問題以生產(chǎn)會議辦理信息，提高了生產(chǎn)過程中異常問題處理與會議紀要執(zhí)行效率，為企業(yè)科研生產(chǎn)提供有力支撐。

系統(tǒng)上線以來，累計處理問題1500余項，涉及企業(yè)內(nèi)部機關(guān)業(yè)務部門、生產(chǎn)中心、分子企業(yè)以及外部單位等共30余個單位，問題平均處理時間減少40%；實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)會、批產(chǎn)發(fā)動機走訪紀要、新研發(fā)動機例會等50余期共3200余項內(nèi)容的辦理、評價。

2.實現(xiàn)生產(chǎn)期量測算與修理預警分析，提高了發(fā)動機生產(chǎn)計劃的準確性

建立航空發(fā)動機靜態(tài)（機型）、動態(tài)（發(fā)動機）生產(chǎn)關(guān)鍵路徑模型以及修理預警分析模型，實現(xiàn)了發(fā)動機生產(chǎn)全環(huán)節(jié)生產(chǎn)期量測算、缺件預警及未來時間段發(fā)動機修理預警，生產(chǎn)管理部門可根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整生產(chǎn)計劃、配套計劃，提前投入修理零部件，大幅度減少修理發(fā)動機因缺件等待的時間，周期平均減少2個月，確保了產(chǎn)品按期交付，用戶滿意度提高了2.01%，達到“很滿意”級別。

3.固化生產(chǎn)管理模式，實現(xiàn)發(fā)動機生產(chǎn)全過程實時管控，構(gòu)建生產(chǎn)管控系統(tǒng)

通過梳理生產(chǎn)現(xiàn)狀、理清業(yè)務數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、搭建生產(chǎn)管控平臺、固化企業(yè)生產(chǎn)管理模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃、交付、配套、互供半成品、毛坯原材料、售后服務、成本、質(zhì)量等全過程實時管控；通過可視化手段，建立了領導看板、型號看板、生產(chǎn)中心看板，構(gòu)建了企業(yè)領導層、生產(chǎn)管理層、生產(chǎn)中心三級管控模式，最終形成企業(yè)智能化生產(chǎn)管控系統(tǒng)。

4.促進工作模式轉(zhuǎn)變，提升工作效率

通過本成果實施，使企業(yè)生產(chǎn)管理從原有的人工準備材料進行定期匯報，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵诰€實時查看生產(chǎn)信息，減少人工數(shù)據(jù)收集、處理、匯總、統(tǒng)計，以及報表、匯報材料制作的工作占比，提升基于信息化的數(shù)據(jù)分析、異常處理、生產(chǎn)持續(xù)改進工作占比，充分發(fā)揮生產(chǎn)管理人員管理協(xié)調(diào)能力，提升了工作效率。企業(yè)層生產(chǎn)管理人員數(shù)較項目開始前減少30%，加班加點現(xiàn)象逐步減少，員工幸福指數(shù)逐步提升，員工的質(zhì)量責任感和使命感不斷增強。

5.企業(yè)生產(chǎn)管理能力明顯提升

航空發(fā)動機生產(chǎn)產(chǎn)量提升，2017年企業(yè)批生產(chǎn)發(fā)動機較上年增長13%；成本費用占營業(yè)收入比率94.87%，同上年相比改善0.3%；全員勞動生產(chǎn)率20.29萬元/人，同比上年增加4.43%；關(guān)鍵設備平均利用率同比提高5.86%。

隨著中國航發(fā)南方信息化應用的不斷深入，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)的重要資產(chǎn)，是企業(yè)未來向智能工廠轉(zhuǎn)變的重要財富，基于數(shù)據(jù)建立的生產(chǎn)管控系統(tǒng)將不斷向橫向與縱向擴展，直至覆蓋企業(yè)全部經(jīng)營管理、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、供應商管理、服務保障等各個業(yè)務領域，該成果已取得國家軟件著作權(quán)，可以在所有離散型制造企業(yè)進行推廣，具有借鑒意義。