[摘要]為了適應(yīng)市場競爭，降低成本、提升企業(yè)精細(xì)化管理水平，白銀有色集團(tuán)股份有限公司開展單元成本分析法。根據(jù)公司成本管理現(xiàn)狀，各生產(chǎn)單位劃分出各級作業(yè)單元，制訂作業(yè)單元消耗及成本標(biāo)準(zhǔn)值，并構(gòu)建和制訂控制降低各作業(yè)單元成本的有效措施，尋找并消除不增值作業(yè)單元，優(yōu)化作業(yè)鏈。單元成本分析法融入白銀公司成本管理體系中，成為了有白銀公司特色、符合白銀管理需求的管理手段之一。通過推行單元成本分析法，促進(jìn)了我公司成本管理信息和網(wǎng)絡(luò)化，使責(zé)任單位的各級管理人員隨時(shí)可以查詢到各級作業(yè)單元的成本動(dòng)態(tài)，及時(shí)掌握一線生產(chǎn)情況，確保了發(fā)現(xiàn)問題后可以在最短的時(shí)間內(nèi)制定出處理措施，縮短了由發(fā)現(xiàn)問題到采取處理措施的時(shí)間?！皢卧杀痉治龇ā钡膶?shí)施，使成本管理進(jìn)一步得到細(xì)化，成本管理模式由原來的事后算賬變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制、事后分析模式，增強(qiáng)了成本的預(yù)知性和可控性；促使員工思想觀念轉(zhuǎn)變，忠于職守，精打細(xì)算、科學(xué)操作，班班算細(xì)賬、人人當(dāng)管家的風(fēng)氣廣泛形成；使企業(yè)員工對生產(chǎn)各作業(yè)環(huán)節(jié)的實(shí)際耗用有了準(zhǔn)確的認(rèn)識，而且找準(zhǔn)了成本管理的控制點(diǎn)、漏點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，從內(nèi)在要求和外在形式兩個(gè)方面提出了更高層次的要求，推進(jìn)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的效益。

[關(guān)鍵詞]單元成本分析法；精細(xì)化管理

白銀有色集團(tuán)股份有限公司（簡稱白銀有色）前身是成立于1954年的白銀有色金屬公司，曾創(chuàng)造了連續(xù)18年銅、硫產(chǎn)量居全國第一的輝煌業(yè)績，經(jīng)歷了10年的二次創(chuàng)業(yè)、8年的破產(chǎn)重組和8年跨越發(fā)展的重要?dú)v程。2008年，公司引入中信集團(tuán)戰(zhàn)略投資，實(shí)行了股份制改造。2017年2月15日首發(fā)整體上市，正式登陸A股市場?，F(xiàn)有員工15459人，股東為中信集團(tuán)、國安集團(tuán)、甘肅省國資委等。公司注冊資本69.73億元，境內(nèi)外擁有41家分子公司，擁有礦山采選410萬噸、銅鉛鋅冶煉50萬噸、黃金15噸、白銀200噸的生產(chǎn)能力，主要產(chǎn)品鉛錠、鋅錠、銀錠在LME注冊。2017年，在中國企業(yè)500強(qiáng)排名271位，在中國100大跨國企業(yè)排名78位，在有色行業(yè)排名11位。

（一）實(shí)施低成本戰(zhàn)略的需要

完成破產(chǎn)重組和引進(jìn)中信戰(zhàn)略投資后，白銀有色邁開了大規(guī)模投資改造的步伐，進(jìn)入到跨越轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻。面對全球經(jīng)濟(jì)低迷和有色金屬價(jià)格下跌帶來的市場危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，從外部看，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)依靠政策、市場、勞動(dòng)力、資源與環(huán)境、機(jī)會(huì)導(dǎo)向、用發(fā)展填補(bǔ)漏洞、用開源替代節(jié)流等獲取紅利已經(jīng)難以把握。隨著市場競爭的日趨激烈，白銀有色以往松散的原有的成本核算體系、傳統(tǒng)的成本觀念、粗放式成本管理方法己經(jīng)不能適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。特別是隨著公司自有礦產(chǎn)資源枯竭、采選成本增加、生產(chǎn)組織難度增大，同時(shí)固定成本增加，水電、汽價(jià)格的政策性上調(diào)給企業(yè)降低成本增加了難度。在企業(yè)面臨從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營并重轉(zhuǎn)型發(fā)展和體制轉(zhuǎn)換雙重困難的形勢下，基于實(shí)施低成本戰(zhàn)略的需要，企業(yè)只有著眼于加強(qiáng)內(nèi)部管理，努力適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，打造先進(jìn)管理模式，依靠單元成本分析法推進(jìn)成本管理模式創(chuàng)新、降本增效提升企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要舉措。

（二）尋求新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的需要

股份制改造以來，有色金屬價(jià)格長期低迷。白銀有色因生存發(fā)展倒逼，把創(chuàng)造價(jià)值作為企業(yè)存在的唯一價(jià)值，把提升盈利能力作為生存發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)，以單元成本分析法為基礎(chǔ)，深入發(fā)掘價(jià)值鏈上的不增值單元和成本控制潛力，建立從全價(jià)值鏈全要素補(bǔ)短板的有效途徑。與此同時(shí)，按照“年年有提高、年年有增長”的經(jīng)營思路，系統(tǒng)設(shè)計(jì)構(gòu)建生產(chǎn)經(jīng)營高目標(biāo)管理體系，以質(zhì)量效益集約增長為生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)期目標(biāo)，科學(xué)引導(dǎo)分子公司建立全價(jià)值鏈管理具有競爭優(yōu)勢的高目標(biāo)特征指標(biāo)值，建立上下貫通的價(jià)值引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)管理體系，把握“市場倒逼生存成本”和“多措并舉創(chuàng)造效益”兩個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，緊盯“高目標(biāo)特征指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)”和“實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)的系統(tǒng)措施”兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從管理制度、激勵(lì)機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新、操作標(biāo)準(zhǔn)、深化改革、人才支撐等方面完善高目標(biāo)體系，多角度多方位尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）增強(qiáng)綜合競爭能力的需要

圍繞著整體上市和增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭能力，白銀有色基于生存發(fā)展倒逼，實(shí)施以股權(quán)多元化和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為內(nèi)涵、重新進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，以主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)拓展為重點(diǎn)、營業(yè)收入進(jìn)入行業(yè)前10位，以建立跨國公司和打造優(yōu)質(zhì)公眾公司為標(biāo)志、綜合成本和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)入行業(yè)前四分之一的“三步走”決策和部署。通過以任期制和契約化管理為抓手，以業(yè)績論英雄突出價(jià)值創(chuàng)造和效益導(dǎo)向，集團(tuán)與各分子公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，模擬任期目標(biāo)考核管理，有序推進(jìn)任期制和契約化管理。分公司模擬子公司運(yùn)作，實(shí)施分類管理和分類考核，有效激發(fā)分子公司發(fā)展的活力。站在公司整體上市成為公眾公司新的起點(diǎn)上，公司以高端化、多元化、國際化為方向打造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和海外業(yè)務(wù)，著力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的新業(yè)態(tài)，力爭使綜合成本和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)靠近行業(yè)前四分之一，打造優(yōu)質(zhì)公眾公司，爭取早日拿到更高層次全價(jià)值鏈競合的通行證。

基于低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全價(jià)值鏈管理尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和全要素挖潛降本的需要，在企業(yè)成本管理實(shí)踐中運(yùn)用“作業(yè)成本法”，從流程優(yōu)化和成本控制等方面賦予成本管理由原來的事后算賬變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制、事后分析改進(jìn)的成本精細(xì)化管理新內(nèi)涵。以構(gòu)建體制機(jī)制保障、價(jià)值鏈流程優(yōu)化再造、搭建網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)、改善計(jì)量設(shè)施等為前置條件，將成本核算的核心集中在價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過對每個(gè)作業(yè)單元成本制定標(biāo)準(zhǔn)，開展核算分析，并圍繞發(fā)現(xiàn)和消除作業(yè)鏈上的不增值作業(yè)單元，從源頭上控制成本。通過建立預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析一條龍的單元成本管理模式，將各分子公司成本管理由以往的總額控制轉(zhuǎn)變?yōu)閱卧刂?，?shí)現(xiàn)了責(zé)任成本由事后發(fā)現(xiàn)到過程發(fā)現(xiàn)，成本控制由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制。通過健全單元成本考核激勵(lì)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，確保單元成本分析法有效推進(jìn)，為加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作、提升企業(yè)綜合競爭力和提高盈利能力做出新的探索。具體的做法如下：

（一）依流程建立機(jī)制、搭建平臺(tái)，為實(shí)施單元成本分析法提供基礎(chǔ)支撐

1.構(gòu)建單元成本分析的體制機(jī)制保障

一是建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。各級組織負(fù)責(zé)人是推行單元成本分析法的第一責(zé)任人，抓全面、負(fù)總責(zé)；業(yè)務(wù)主管按照分工抓落實(shí)、細(xì)督查；班子成員按照聯(lián)系點(diǎn)制度，層層抓落實(shí)。

二是建立“四全”工作機(jī)制。圍繞低成本戰(zhàn)略和精細(xì)化成本管理模式，將作業(yè)鏈上的所有成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，橫向到邊、縱向到底，大到產(chǎn)品產(chǎn)量、節(jié)能降耗和成本控制，小到公務(wù)用車、業(yè)務(wù)招待、辦公耗材等費(fèi)用控制都有指標(biāo)。全員參與是最有效的控制，是單元成本分析法的精髓。全面強(qiáng)化壓力傳遞機(jī)制，使集團(tuán)公司從管理層到每一級關(guān)鍵崗位員工都能參與到單元成本分析的全過程，形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的全過程、全要素、全員、全價(jià)值鏈的“四全”工作格局。

三是建立運(yùn)行機(jī)制。成立了由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭、其他部門協(xié)同配合的“單元成本分析法”管理工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司單元成本分析的推進(jìn)工作，并組織相關(guān)部門對二級單位單元成本分析法的推行情況進(jìn)行總結(jié)評價(jià)。

2.從管理、技術(shù)、操作三個(gè)方面實(shí)施價(jià)值鏈流程再造

站在企業(yè)價(jià)值鏈的整體高度，探究和解決影響公司成本、指標(biāo)和效益的瓶頸、短板、冗余、漏洞、浪費(fèi)和遲緩等造成價(jià)值流失的突出問題，挖掘積累公司的內(nèi)生力量，從管理、技術(shù)、操作三個(gè)方面實(shí)施價(jià)值鏈流程再造，為實(shí)施單元成本分析提供支撐。

一是優(yōu)化人力資源配置。按照“充實(shí)一線、壓縮二線、精干三線”的原則，對管理崗位工作量進(jìn)行核定和評價(jià)，實(shí)施崗位撤并和業(yè)務(wù)整合，增強(qiáng)基層安全生產(chǎn)、工藝技術(shù)、設(shè)備運(yùn)行、質(zhì)量控制和成本核算等生產(chǎn)運(yùn)營管理工作的力量配置。對核心生產(chǎn)線和重要工序依據(jù)精細(xì)化生產(chǎn)組織管理的要求，從工程技術(shù)人員、管理人員、生產(chǎn)骨干中公開選拔、配備單元責(zé)任人。

二是優(yōu)化生產(chǎn)組織模式。綜合考慮制造成本、有價(jià)及雜質(zhì)元素的綜合利用、工藝特點(diǎn)等綜合因素，按照效益最大化的原則，構(gòu)建不同原料結(jié)構(gòu)的最佳盈利模式。

三是優(yōu)化工藝路線。突破與創(chuàng)新現(xiàn)有的辦礦模式，形成各自的核心競爭力。改變傳統(tǒng)意義上僅限于工藝爐窯和機(jī)械設(shè)備的檢修組織模式，構(gòu)建礦山、冶煉系統(tǒng)年度檢修管理新模式，實(shí)現(xiàn)理念、管理、效率、效益的螺旋式上升和全方位提升。

3.搭建網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)

充分利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)和自行開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，為主要部室和各分子公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一安裝新中大財(cái)務(wù)軟件，并啟用庫存管理模塊、固定資產(chǎn)管理模塊、作業(yè)區(qū)報(bào)表模塊等，實(shí)現(xiàn)單元成本報(bào)表與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的無紙傳遞、自動(dòng)匯總、查詢和差異性分析，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集、數(shù)據(jù)傳輸，實(shí)時(shí)掌握作業(yè)單元的成本費(fèi)用、資產(chǎn)價(jià)值、物耗動(dòng)態(tài)等信息，發(fā)現(xiàn)問題后在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行處理，徹底改變過去因整理分析數(shù)據(jù)滯后造成延誤處理時(shí)機(jī)的被動(dòng)局面。將成本超降體現(xiàn)在價(jià)值鏈的每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)管理、操作人員更加直觀、具體地了解到成本超降在哪個(gè)單元、哪臺(tái)設(shè)備，改變操作人員“只管生產(chǎn)不管成本”意識，想方設(shè)法將企業(yè)的每一分錢都花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源都用到生產(chǎn)最需要它的地方，自覺主動(dòng)參與到單元成本分析的全過程。

4.完善實(shí)施單元成本分析法的基礎(chǔ)工作

如果各作業(yè)單元產(chǎn)生的各種耗費(fèi)和數(shù)據(jù)記錄按公共費(fèi)用和產(chǎn)出數(shù)量的比例分?jǐn)傆?jì)算，造成單元成本數(shù)據(jù)存在很大誤差，那么談單元成本就是空的，就是紙上談兵。因此，詳實(shí)的數(shù)據(jù)記錄是單元成本分析法實(shí)施的前提和條件。由于歷史遺留等原因，裝備計(jì)量水平比較落后，部分能源計(jì)量是將消耗總量按照各作業(yè)區(qū)設(shè)備功率定額比例分?jǐn)傆?jì)算，不能客觀真實(shí)地反映各作業(yè)單元的實(shí)際消耗。為此公司按單元?jiǎng)澐趾土鞒绦枰獙τ?jì)量設(shè)備進(jìn)行整體檢查、統(tǒng)計(jì)，修理恢復(fù)、校驗(yàn)各種計(jì)量設(shè)備，新增水、電能源計(jì)量設(shè)備等，實(shí)現(xiàn)劃分作業(yè)單元獨(dú)立的記錄統(tǒng)計(jì)，減少公共費(fèi)用和產(chǎn)出數(shù)量按比例分?jǐn)偟默F(xiàn)象，增加成本數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

（二）制定單元成本分析法實(shí)施方案

單元成本分析法實(shí)施方案明確成本管理、成本費(fèi)用核算和成本分析三大流程，從有效降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益、深挖管理潛力入手，聚焦成本、指標(biāo)和效益，對全價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)單元進(jìn)行優(yōu)化，從作業(yè)單元中致力尋找提升公司價(jià)值的方式和路徑，從全局的、系統(tǒng)的、長期的角度籌劃和建立精細(xì)化成本管理模式。例如，冶煉系統(tǒng)聚焦供礦金屬量和噸金屬成本，加強(qiáng)供礦單元成本源頭控制；采選系統(tǒng)聚焦噸金屬加工成本，強(qiáng)化金屬加工單元成本管理；其他子公司聚焦凈資產(chǎn)收益率，不斷優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，以此確定不同類型分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。各分子公司對照生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各作業(yè)單元，形成單元成本控制標(biāo)準(zhǔn)值。對照單元成本控制標(biāo)準(zhǔn)值，分析超降原因及成本發(fā)生的合理性，持續(xù)優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)流程，持續(xù)完善各作業(yè)單元的考核指標(biāo)。

（三）單元成本分析法的試點(diǎn)推進(jìn)

2009年，集團(tuán)公司黨委一屆六次全委擴(kuò)大會(huì)提出：推進(jìn)成本管理軟件的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、物流、資金流和信息流的協(xié)同管理，細(xì)化作業(yè)單元的分解和計(jì)量，加強(qiáng)對成本單元指標(biāo)的考核。把成本考核從價(jià)值量為主轉(zhuǎn)向以實(shí)物量和價(jià)值量結(jié)合上來，加強(qiáng)對消耗定額管理”。為了落實(shí)這一精神，集團(tuán)公司選擇了采選系統(tǒng)的深部銅礦和選礦公司作為實(shí)施單元成本分析的試點(diǎn)單位，探索使用單元成本分析這一降本降耗的成本管理手段。

1.試點(diǎn)推進(jìn)的具體舉措

一是在管理層開展大討論，把思想統(tǒng)一到提升管理，確保集團(tuán)公司大局利益上去認(rèn)識做好單元成本的重大意義。

二是對管理人員和核算員進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)深入廠礦進(jìn)行相關(guān)理論、相關(guān)工作方法、具體工作要求的專題講解和授課。

三是為了解決認(rèn)識層次不對等的問題，組織骨干進(jìn)行了不同范圍人員的抽查走訪，解決部分管理人員中存在“管理已經(jīng)很細(xì)，成本非常緊張”等認(rèn)識上的偏差，以及部分員工存在“單元成本分析活動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)的事，算帳是車間的事，與己無關(guān)”等模糊認(rèn)識。

四是在注重科學(xué)性、可操作性、實(shí)效性的原則下，通過深入調(diào)研，上下溝通，組織專業(yè)人員幾易其稿，修訂完成了兩家試點(diǎn)企業(yè)《“單元成本分析法”實(shí)施辦法》?！秾?shí)施辦法》從成本單元的劃分、目標(biāo)值的設(shè)定、成本分解、成本的歸集與費(fèi)用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七個(gè)方面的內(nèi)容作了明確的規(guī)定，比如選礦公司提出了23項(xiàng)工作程序，對 8個(gè)方面的工作標(biāo)準(zhǔn)做出了詳細(xì)的規(guī)定，同時(shí)繪制了單元成本控制程序圖，配合“單元成本分析法”建立起“一圖”“兩表”“兩分析”“八臺(tái)賬”的單元成本管理流程，進(jìn)一步完善了基礎(chǔ)工作。同時(shí)對單元成本的考核作出明確規(guī)定，考核辦按月執(zhí)行獎(jiǎng)懲，單元成本主要從兩個(gè)方面考核，對基礎(chǔ)管理資料方面主要考核各項(xiàng)資料的完整性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性；對總成本指標(biāo)、單元成本指標(biāo)完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況考核其完成情況。

五是為了確保將工作落到實(shí)處，突出了對單元成本分析工作的領(lǐng)導(dǎo)，形成了班子成員、各部室主任、作業(yè)區(qū)長、全體業(yè)務(wù)人員、崗位人員全員參與的工作網(wǎng)絡(luò)。通過明確職責(zé)，班子成員按照聯(lián)系點(diǎn)制度，就“單元成本分析法”工作進(jìn)行定點(diǎn)輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)解決推行中的問題；財(cái)務(wù)部牽頭聯(lián)系重點(diǎn)抓、其他部門協(xié)同抓，作業(yè)區(qū)具體抓，劃片包干，各負(fù)其責(zé)，層層負(fù)責(zé)的工作職責(zé)，明確了相互間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，并建立了各種工作制度，避免了人人抓、人人都不負(fù)責(zé)的局面。

六是制定目標(biāo)。將集團(tuán)公司下達(dá)的成本指標(biāo)作為“單元成本分析法”工作的總目標(biāo)值：在全面消化各種漲價(jià)因素后，水電消耗比計(jì)劃降低，銅系統(tǒng)處理礦成本達(dá)到82.29元/噸，多金屬處理礦成本達(dá)到127.70元/噸，挖潛增效、增收節(jié)1775.6萬元。以此推動(dòng)和促進(jìn)這項(xiàng)工作的開展。

七是明確步驟。尋找差距，梳理問題，確定了“先難后易、重點(diǎn)突破、以點(diǎn)帶面、逐步推進(jìn)”的指導(dǎo)思想，使各單位開展活動(dòng)心中有數(shù)、有據(jù)可依，有制可循，工作有重點(diǎn)，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)。避免了抓工作無條理、疲于應(yīng)付的局面。

八是規(guī)范工作程序。嚴(yán)格按照單元成本分析工作實(shí)施辦法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收條件、工作程序開展工作。各單位基礎(chǔ)資料必須健全、規(guī)范；固定資產(chǎn)分類必須使用統(tǒng)一的資產(chǎn)代碼；數(shù)據(jù)庫必須及時(shí)更新；領(lǐng)料必須按單元出具料單；試點(diǎn)的選礦銅選區(qū)必須按每8小時(shí)的間隔抄表統(tǒng)計(jì)，多金屬系統(tǒng)的作業(yè)區(qū)保證每天抄表統(tǒng)計(jì)；月底上報(bào)預(yù)算，月初開展執(zhí)行分析。財(cái)務(wù)總體控制，作業(yè)區(qū)區(qū)域控制、崗位員工自我控制等等。各種工作程序的明晰，促進(jìn)了事事有人管，執(zhí)行有規(guī)范，對照有標(biāo)準(zhǔn)良好工作秩序的形成。

九是嚴(yán)格工作考核。將單元成本分析法的實(shí)施情況作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的重要內(nèi)容，與各級管理人員、崗位員工的薪酬、調(diào)整、評議等掛鉤。結(jié)合單元?jiǎng)澐趾统杀緲?gòu)成全要素，制定考核的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施細(xì)則，從嚴(yán)從細(xì)考核。各單位對照單元成本目標(biāo)值，遵循預(yù)先控制和過程控制的原則，加強(qiáng)定額消耗和預(yù)算管理，加強(qiáng)實(shí)物管理，嚴(yán)格領(lǐng)料審批手續(xù)，限額發(fā)料，定額送料，并對影響成本的各種因素和條件采取預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，用一套定額、計(jì)量、原始記錄精確計(jì)算每個(gè)單元的生產(chǎn)效果，科學(xué)分析每項(xiàng)技術(shù)操作，及時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)態(tài)，使考核的過程變成技術(shù)分析的過程、班組核算的過程、班組競賽評比的過程，從源頭上杜絕了各種資源的浪費(fèi)。如：選礦銅選區(qū)針對定額消耗實(shí)行班統(tǒng)計(jì)，日公布，周分析，月總結(jié)、月考核制度，獎(jiǎng)懲落實(shí)到了崗位人員，有效地提高了員工降本降耗的責(zé)任心和自覺性。

2.試點(diǎn)推進(jìn)取得的工作成效

通過半年多的試點(diǎn)工作，“單元成本分析法”的推行雖有難度，但總體來說是順利的，工作成效逐步顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：

第一，員工思想觀念轉(zhuǎn)變，主人翁意識、崗位責(zé)任心明顯增強(qiáng)?！皢卧杀痉治龇ā钡膶?shí)施，使員工切身的感受到了成本管理與企業(yè)效益、與自己崗位收入的直接關(guān)系。忠于職守，精打細(xì)算、科學(xué)操作，班班算細(xì)賬、人人當(dāng)管家的風(fēng)氣廣泛形成。如：銅選別作業(yè)區(qū)，在2010年1月份，通過對4個(gè)班浮選藥劑、白灰添加量的統(tǒng)計(jì)和對比分析，發(fā)現(xiàn)了操作上的差異，分別對相關(guān)班組長、浮選工進(jìn)行了不同額度的考核處罰，并通報(bào)全作業(yè)區(qū)。使其他員工吸取了教訓(xùn)，提高了上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活的自覺性。

第二，工作成效初步顯現(xiàn)。改變以往將集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)成本僅做簡單再分配的粗放做法，而是由生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、裝備、供應(yīng)、人事部門攜手，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，通過深入各流程、工序、單元進(jìn)行認(rèn)真診斷、核查，按照實(shí)際消耗情況，參照成本單元標(biāo)準(zhǔn)卡，下達(dá)各單位的考核指標(biāo)。同時(shí)，在考核中既突出對成本總體目標(biāo)的考核，又不放松對成本各構(gòu)成要素的全方位考核，使成本管理模式由原來的事后算賬變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制、事后分析模式，增加了成本的預(yù)知性和可控性。最重要的是徹底杜絕了以往個(gè)別作業(yè)區(qū)與財(cái)務(wù)部就下達(dá)指標(biāo)、處罰項(xiàng)目“討價(jià)還價(jià)”的不正?，F(xiàn)象。2009年，選礦公司考核成本比計(jì)劃降低了278.80萬元，同時(shí)保證了員工人均180元的考核工資的兌現(xiàn)。2010年1-2月份，金屬量成本比公司計(jì)劃降低1059.19元/噸，總成本比計(jì)劃降低 27.16萬元。

第三，精細(xì)化管理步伐加快?！皢卧杀痉治龇ā钡脑圏c(diǎn)實(shí)施，不僅讓企業(yè)管理者對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的實(shí)際耗用有了準(zhǔn)確的認(rèn)識，而且找準(zhǔn)了成本管理的控制點(diǎn)、漏點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，并通過加大投入、軟硬件建設(shè)，創(chuàng)新思路、方法和措施，以及逐項(xiàng)有針對性的管理和改善，使成本管理工作得到加強(qiáng)。特別是“單元成本分析法”對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用逐步顯現(xiàn)，同時(shí)也為設(shè)備管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等各項(xiàng)工作的開展奠定了基礎(chǔ)，并從內(nèi)在要求、外在形式兩個(gè)方面提出了更高層次的要求，成為推進(jìn)公司快速實(shí)施精細(xì)化管理的強(qiáng)大動(dòng)力。如“單元成本分析法”的開展，為“對標(biāo)”“點(diǎn)檢定修”“四化建設(shè)”等工作提供了大量翔實(shí)的事實(shí)依據(jù)和數(shù)據(jù)參考。2010年初通過統(tǒng)計(jì)能源消耗臺(tái)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)“二對二”流程比“二對一”流程多消耗能源20%左右，于是根據(jù)現(xiàn)場情況調(diào)整工藝，啟動(dòng)“二對一”流程。2010年1月份作業(yè)區(qū)電耗就比計(jì)劃降低了0.29度/噸。多金屬選別區(qū)通過對各班組油藥消耗情況的統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)了同性質(zhì)原礦由于員工主觀操作的不同而導(dǎo)致了消耗的明顯不均衡，為此而展開了“規(guī)范操作、崗位達(dá)標(biāo)、人人過關(guān)”的競賽和考核，從而迅速扭轉(zhuǎn)了不利局面。

第四，提高了工作效率。“單元成本分析法”的推行，推動(dòng)了財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的步伐。專業(yè)財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度、提高了工作的準(zhǔn)確性和工作效率。各種數(shù)據(jù)、生產(chǎn)信息的快捷傳遞，又為管理層正確決策、合理組織生產(chǎn)提供了可靠依據(jù)。

3.單元成本分析工作賦予精細(xì)化管理新的啟示

一是開展單元成本分析，必須上下同心，依靠全員的強(qiáng)大合力。 二是開展單元成本分析，必須因地制宜、循序漸進(jìn)，逐步改進(jìn)、逐步到位。三是開展單元成本分析，必須求真務(wù)實(shí)，依靠扎實(shí)、規(guī)范的基礎(chǔ)管理做支撐。四是開展單元成本分析，必須要有先進(jìn)的技術(shù)做支撐。五是開展單元成本分析，必須注重各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的相互融合與支撐。

4.正視問題、改善工作、堅(jiān)定推行單元成本分析法的信心

在試點(diǎn)推進(jìn)工作中，選礦公司深感推行創(chuàng)新管理工作的艱辛，也發(fā)現(xiàn)了一些問題制約著“單元成本分析法”的推行。

一是單元理論消耗值的準(zhǔn)確性有待提高。二是消耗計(jì)量控制到設(shè)備、到機(jī)臺(tái)還有較大難度。三是單元成本預(yù)算的準(zhǔn)確性還存在一定偏差。四是定額管理的涵蓋面還不夠。五是復(fù)合型人才缺乏。六是急需更貼合現(xiàn)階段工作運(yùn)行實(shí)際的軟件系統(tǒng)。

針對以上存在問題，試點(diǎn)提高改進(jìn)采取的措施是：

一是利用選礦公司局域網(wǎng)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、質(zhì)檢數(shù)據(jù)、水電消耗、庫存數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、數(shù)據(jù)傳輸，財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算、庫存統(tǒng)計(jì)報(bào)表、作業(yè)區(qū)成本表等自動(dòng)生成。使費(fèi)用發(fā)生單位可以做到動(dòng)態(tài)查詢、即時(shí)查詢。

二是加大培訓(xùn)力度，進(jìn)一步提高各級人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作技能。結(jié)合差距，本著“缺什么、補(bǔ)什么”“哪個(gè)環(huán)節(jié)薄弱、就強(qiáng)化哪個(gè)環(huán)節(jié)”的思想，創(chuàng)新培訓(xùn)工作的方式方法，有的放矢的開展培訓(xùn)。通過集中培訓(xùn)、全員自我學(xué)習(xí)等形式，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)與技能，適應(yīng)創(chuàng)新管理和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

三是做好基礎(chǔ)資料、數(shù)據(jù)的積累和完善，進(jìn)一步細(xì)分單元。目前選礦公司雖然已經(jīng)完成了單元的劃分，但是隨著管理水平的提高、隨著公司改革創(chuàng)新發(fā)展的管理需要，單元還需要不斷的細(xì)分，直至最小的核算單位。

四是加強(qiáng)定額管理，核定日常維修材料、備件的定額消耗。目前只對大宗材料實(shí)行了定額管理，對輔助材料、修理用備件及其他維修材料等還沒有實(shí)行定額管理。為了做好單元成本分析的“對標(biāo)”工作和“實(shí)物管理”工作，就必須實(shí)行定額管理，以單元目標(biāo)值作為定額值，實(shí)現(xiàn)單元成本管理與定額管理的統(tǒng)一。

五是提高單元成本分析質(zhì)量，更好的指導(dǎo)生產(chǎn)。要通過分析在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)存在的不足，不斷追求更高的管理水平、實(shí)現(xiàn)最低的生產(chǎn)成本。

六是細(xì)化 “單元成本分析”管理工作，完善管理與考核，不斷強(qiáng)化各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，并以財(cái)務(wù)信息化管理為切入點(diǎn)，推動(dòng)公司全面管理信息化水平的提高。

（四）單元成本分析法的全面推進(jìn)落實(shí)

2010年，通過試點(diǎn)推進(jìn)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司開始在全公司推廣單元成本分析法，從成本單元的劃分、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定、成本分解、成本的歸集與費(fèi)用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七個(gè)方面做出明確規(guī)定，提出23項(xiàng)工作程序，對8個(gè)方面的工作標(biāo)準(zhǔn)做出詳細(xì)規(guī)定，繪制單元成本控制程序圖，為運(yùn)用單元成本分析法推進(jìn)精細(xì)化成本管理創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境。

1.劃分責(zé)任成本單元

按照便于核算、便于統(tǒng)計(jì)、便于分析、便于控制、便于明確責(zé)任主體和單元最小化的原則，為確保單元?jiǎng)澐值暮侠硇?，各分子公司生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、裝備部、技術(shù)部等相關(guān)部門組成單元成本分析專業(yè)小組，沿各系統(tǒng)生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)真摸查，對流程能耗水平進(jìn)行仔細(xì)核實(shí)，對日常設(shè)備維護(hù)需求情況、正常生產(chǎn)物資消耗狀況等現(xiàn)場情況重新統(tǒng)計(jì)后，梳理各工序作業(yè)流程，全面掌握各工序生產(chǎn)消耗的實(shí)際水平。由各分子公司生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部牽頭，分類劃分成本責(zé)任單元。如，生產(chǎn)作業(yè)區(qū)主要以工序?yàn)閱卧M(jìn)行劃分；車隊(duì)以機(jī)臺(tái)為最小單位進(jìn)行劃分；維修公司結(jié)合檢修的任務(wù)性質(zhì)，將單元?jiǎng)澐值礁鱾€(gè)班組；機(jī)關(guān)部室以每一部室為一責(zé)任單元。集團(tuán)公司生產(chǎn)部、裝備部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)主管部門參照公司整體生產(chǎn)、裝備水平、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)工藝、組織模式、業(yè)務(wù)流程、利潤總額等因素對各分子公司劃分的成本責(zé)任單元進(jìn)行嚴(yán)格審核，提出修改意見，經(jīng)過反復(fù)推敲和探討，最終確定公司的作業(yè)單元明細(xì)，明確成本控制對象。

2.升級軟硬件系統(tǒng)，啟用管理模塊

開展單元成本工作，需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析和信息處理。比如，選礦公司為各單位配備了計(jì)算機(jī)，升級了軟硬件系統(tǒng)，健全完善了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。在裝備部、供應(yīng)部，各作業(yè)區(qū)統(tǒng)一安裝了“新中大”財(cái)務(wù)軟件，啟用了庫存管理模塊，固定資產(chǎn)管理模塊，車間報(bào)表模塊，通過培訓(xùn)和前期摸索，該軟件已成功應(yīng)用到工作中。各作業(yè)區(qū)通過軟件可及時(shí)掌握本單位的生產(chǎn)費(fèi)用、固定資產(chǎn)價(jià)值動(dòng)態(tài)、物耗明細(xì)及金額等，實(shí)現(xiàn)了作業(yè)區(qū)成本報(bào)表與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的無紙傳遞和自動(dòng)匯總、查詢、差異分析等。

3.規(guī)范基礎(chǔ)工作資料

對單元成本工作的各種基礎(chǔ)資料進(jìn)行了全面規(guī)范，制定了相關(guān)樣表、提出了統(tǒng)一要求。在財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一安排部署下建立了《單元基本情況明細(xì)表》《單元資產(chǎn)情況明細(xì)表》《單元資源消耗情況表》等多種基礎(chǔ)資料、基礎(chǔ)臺(tái)賬。明確了班組成本核算及單元成本管理的具體要求，規(guī)定了作業(yè)區(qū)必須具備的基礎(chǔ)資料以及基礎(chǔ)資料的登記方法、填制格式、報(bào)送時(shí)間、考核方法等。

4.合理劃分成本單元

本著尊重實(shí)際、單元?jiǎng)澐肿钚』?、便于操作的原則，首先由專業(yè)小組，沿各系統(tǒng)生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)真摸查，對流程能耗水平進(jìn)行仔細(xì)核實(shí)，對日常設(shè)備維護(hù)需求情況、正常生產(chǎn)物資消耗狀況等現(xiàn)場情況進(jìn)行重新統(tǒng)計(jì)，全面掌握各工序生產(chǎn)消耗的實(shí)際水平。在單元?jiǎng)澐种校瑸榱舜_保單元?jiǎng)澐值暮侠硇?，各作業(yè)區(qū)充分考慮了不同的工藝特點(diǎn)、設(shè)備狀況、管理方式、成本構(gòu)成等因素。如，主生產(chǎn)車間主要以工序?yàn)閱卧M(jìn)行劃分，車隊(duì)以機(jī)臺(tái)為最小單位，將成本分配到了每一臺(tái)單車；維修公司結(jié)合檢修的任務(wù)性質(zhì)，將單元?jiǎng)澐值搅?個(gè)班組；各單位將劃分情況上報(bào)生產(chǎn)、裝備、財(cái)務(wù)等相關(guān)主管部門，再由各部門綜合考慮全公司的整體生產(chǎn)、裝備水平等因素對其進(jìn)行嚴(yán)格審核，提出修改意見。經(jīng)過上上下下的反復(fù)修改，最終確定了全公司72個(gè)成本單元。

5.科學(xué)設(shè)定單元標(biāo)準(zhǔn)值

設(shè)定各作業(yè)單元的標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)堅(jiān)持以下原則：

客觀規(guī)范的原則。制訂的標(biāo)準(zhǔn)從全局客觀反映公司生產(chǎn)、運(yùn)營管理的實(shí)際情況，正確歸集各項(xiàng)成本，規(guī)范成本開支行為。

先進(jìn)合理的原則。成本標(biāo)準(zhǔn)既充分體現(xiàn)先進(jìn)性，要完全有利于從全價(jià)值鏈、全要素挖潛增效，提升管理水平。

歸口管理的原則。各責(zé)任部門對成本費(fèi)用開支項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一歸口控制和管理，根據(jù)開支范圍和使用規(guī)定，核定出合理規(guī)范的成本指標(biāo)。定額材料指標(biāo)由生產(chǎn)部按長期的生產(chǎn)管理實(shí)踐形成的生產(chǎn)定額體系核定；維修材料、備件消耗指標(biāo)由供應(yīng)科核定；水電、汽消耗、修理費(fèi)指標(biāo)由裝備工程部核定；車輛運(yùn)輸費(fèi)指標(biāo)由生產(chǎn)部核定；管理費(fèi)和其他制造費(fèi)用指標(biāo)由財(cái)務(wù)部核定。

統(tǒng)一管理的原則。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對全公司的成本指標(biāo)和成本費(fèi)用統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)控。以全年的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)為基準(zhǔn)，各分子公司、部室根據(jù)管理需要分層次制訂單元成本費(fèi)用，并實(shí)施單元成本目標(biāo)管理。

結(jié)合“對標(biāo)”工作，制定科學(xué)、先進(jìn)的預(yù)算成本，合理設(shè)定集團(tuán)公司、分子公司及作業(yè)單元的“三級”成本指標(biāo)。集團(tuán)公司級成本指標(biāo)通過與國際先進(jìn)水平、國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平、自我實(shí)際水平、歷史最好水平相對比，經(jīng)分析計(jì)算、綜合審定后予以確定；各分子公司成本指標(biāo)根據(jù)內(nèi)部各單位進(jìn)一步進(jìn)行分解，劃小責(zé)任單位，倒推直逼，保證將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)；作業(yè)單元成本指標(biāo)由各職能部門按成本項(xiàng)目進(jìn)行核定。然后按統(tǒng)一模板建立單元標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在單元標(biāo)準(zhǔn)成本卡上注明作業(yè)單元的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)資源耗費(fèi)，做到材料耗用到單元、人工費(fèi)用到單元、能源動(dòng)力到單元、固定資產(chǎn)占用費(fèi)用到單元。

6.完善計(jì)量體系

詳實(shí)的數(shù)據(jù)是“單元成本分析法”實(shí)施的前提和條件。由于歷史遺留等原因，公司裝備計(jì)量水平比較落后。比如采選系統(tǒng)部分能源的計(jì)量主要依據(jù)外部單位的轉(zhuǎn)入量，并根據(jù)各作業(yè)區(qū)消耗的大致比例進(jìn)行人為的分?jǐn)?，不能客觀真實(shí)地反映各基層作業(yè)點(diǎn)的實(shí)際消耗水平。為此，按單元?jiǎng)澐趾土鞒绦枰獙τ?jì)量設(shè)備進(jìn)行了整體檢查、統(tǒng)計(jì)。修理恢復(fù)、校驗(yàn)了各種計(jì)量設(shè)備，新增水、電能源計(jì)量設(shè)備。為及時(shí)掌握各單元消耗，精確統(tǒng)計(jì)計(jì)算，合理控制成本提供了硬件保障。

7.做好單元成本分析的過程控制

財(cái)務(wù)部根據(jù)各單位負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，將成本費(fèi)用指標(biāo)分解到次級的成本控制中心，形成各作業(yè)區(qū)、部室的責(zé)任成本；各作業(yè)區(qū)、部室把成本費(fèi)用指標(biāo)分解到下一級的成本控制點(diǎn)單元的工段、班組和個(gè)人，形成單元責(zé)任成本，單元成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本與責(zé)任人直接掛鉤，建立起金字塔式控制體系。在每一層控制體系中，綜合考慮制造成本、工藝特點(diǎn)、管理需要等綜合因素，按照效益最大化的原則，構(gòu)建不同原料結(jié)構(gòu)的最佳盈利模式，從物資采購環(huán)節(jié)、工藝技術(shù)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)和操作環(huán)節(jié)等“四個(gè)環(huán)節(jié)”控制入手，對單元成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。

一是物資采購環(huán)節(jié)的過程控制。根據(jù)集團(tuán)層面整合庫存物資、廢舊物資和閑置資源，建立物資管理信息系統(tǒng)，建立內(nèi)部物流市場化運(yùn)作機(jī)制，適時(shí)開展調(diào)劑余缺，消減“庫存”，降低存貨成本，變現(xiàn)廢品，減少資金占用，盤活不良資產(chǎn)。建立物料檔案，規(guī)范物料盤點(diǎn)，根據(jù)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、物料庫存，強(qiáng)化原燃材料計(jì)劃的準(zhǔn)確性、計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性、物料到達(dá)的均衡性。優(yōu)化不合格的分供方，選擇、培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，提高物資采購高質(zhì)量的同時(shí)，進(jìn)一步降低采購成本。創(chuàng)新采購模式，建立高效高質(zhì)的采購流程，利用招標(biāo)采購平臺(tái)規(guī)范采購行為，用繳納質(zhì)量保證金等硬性手段設(shè)立防錯(cuò)體系的“閥門”，約定將分供方服務(wù)延伸到生產(chǎn)過程的快速糾錯(cuò)體系，建立供應(yīng)商管理用戶庫存的合作共贏方式，改變庫存管理策略，開發(fā)出新的利潤源。

二是工藝技術(shù)環(huán)節(jié)的過程控制。探索評價(jià)生產(chǎn)工藝穩(wěn)定性的數(shù)據(jù)采集、甄別整理和指標(biāo)分析的方法，及時(shí)研判生產(chǎn)動(dòng)態(tài)趨勢，強(qiáng)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對產(chǎn)量、成本、指標(biāo)、效益預(yù)算的指導(dǎo)作用。推行物料礦倉預(yù)混、二次翻倒、流程精細(xì)配料、下料穩(wěn)定管理作業(yè)，提高入爐物料的穩(wěn)定性。在生產(chǎn)中注重加強(qiáng)員工工藝技術(shù)培訓(xùn)，制定嚴(yán)格的工藝控制措施，嚴(yán)格規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化操作，及時(shí)處理工藝問題，不斷改進(jìn)、提高工藝技術(shù)，革新、提升工藝設(shè)備，制訂完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，提高金屬元素綜合回收利用率、冶煉回收率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低采出礦貧化率、損失率。

三是生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)的過程控制。根據(jù)生產(chǎn)性質(zhì)、工藝特點(diǎn)，通過人力、工藝、技術(shù)、裝備整合，建立不同市場條件下生產(chǎn)技術(shù)方案和操作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化原、燃材料、動(dòng)力能源等生產(chǎn)要素的合理匹配，形成最優(yōu)的生產(chǎn)組織模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)。改變傳統(tǒng)意義上僅限于工藝爐窯和機(jī)械設(shè)備的檢修組織模式，構(gòu)建礦山、冶煉系統(tǒng)年度檢修管理新模式，實(shí)現(xiàn)效率效益的全方位的提升。

四是操作環(huán)節(jié)的過程控制。按照“適合、精干、高效”原則，推行大橫班，成立大電修、大機(jī)修或“運(yùn)修合一”的作業(yè)模式，整合業(yè)務(wù)職能，減少管理層級，使工序銜接合理，工作效率達(dá)到最優(yōu)。采用先進(jìn)方法與技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)流程精確可靠的控制和有效管理，做實(shí)傳統(tǒng)的“杜絕跑冒滴漏”“節(jié)能降耗”和“增收節(jié)支”的基本功，消除貶值和制衡弱的失控管理環(huán)節(jié)，避免無效管理的浪費(fèi)，從過程管理中擠壓出更多價(jià)值，改變粗放式管理模式，進(jìn)入精細(xì)化管理模式。

8.從三個(gè)層面開展單元成本分析。單元成本分析法的關(guān)鍵在于“分析”。按照“尋找問題——發(fā)現(xiàn)問題——提出問題——解決問題”的思路，建立單元成本月度分析、專項(xiàng)分析和群眾性分析管理辦法，從下到上，從小到大，縱向分析，橫向?qū)Ρ取?/p>

月度分析。要求各分子公司每月開展一次成本費(fèi)用分析會(huì)，從工段、班組、單元中收集成本數(shù)據(jù)及原始資料，與歷史同期、上月值和單元標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比，找出成本異常單元或生產(chǎn)鏈上存在問題的單元，針對問題制定整改措施，優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程，從源頭上實(shí)現(xiàn)成本控制。

專項(xiàng)分析。各分子公司將每月成本分析會(huì)中找出的異常成本單元作為重點(diǎn)，由專業(yè)技術(shù)人員和現(xiàn)場操作人員開展專項(xiàng)分析，有針對性地查找出成本超支原因，使各個(gè)作業(yè)單元能夠及時(shí)了解成本控制水平及存在差距，進(jìn)而采取相對應(yīng)的改進(jìn)措施和策略。

全員分析。員工對一線的情況最為了解，班組長利用班前會(huì)針對某一單元成本分析存在的具體問題，由崗位工做簡要分析。全員分析的作用是對專門分析的一個(gè)側(cè)面印證和補(bǔ)充，有效避免單元成本分析脫離生產(chǎn)實(shí)際。

（五）健全單元成本考核激勵(lì)機(jī)制

1.劃分單元成本責(zé)任體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部單元成本費(fèi)用的核算與分析、指標(biāo)的測算與考核、考核的獎(jiǎng)罰與兌現(xiàn)等；各分子公司、各部門負(fù)責(zé)本單位單元成本費(fèi)用的核算與分析、指標(biāo)的測算與分解、考核的獎(jiǎng)罰與兌現(xiàn)等。（見圖4）

2.細(xì)化單元成本考核指標(biāo)

按照以“以業(yè)績論英雄”的價(jià)值導(dǎo)向，將單元成本分析法的實(shí)施情況與各級管理人員、崗位員工的薪酬、調(diào)整、評議等掛鉤。結(jié)合單元?jiǎng)澐趾统杀緲?gòu)成要素，制定考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，使考核過程變成技術(shù)分析的過程、班組核算的過程、班組競賽評比的過程，從源頭上杜絕各種資源的浪費(fèi)。針對定額消耗實(shí)行班統(tǒng)計(jì)、日公布、周分析、月總結(jié)、月考核制度，對每個(gè)成本單元的可控消耗落實(shí)到責(zé)任人。按照企業(yè)增效、員工增收的“雙贏”原則，針對超耗部分對單元責(zé)任人給予不同程度的處罰，對成本節(jié)約的單元給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓成本節(jié)約的員工分享到成果分享，提高員工節(jié)約成本開支的積極性和主動(dòng)性。

（六）單元成本分析法的持續(xù)完善

針對推進(jìn)單元成本分析法工作中個(gè)別作業(yè)單元存在核算內(nèi)容偏于簡單，不足以支持成本分析和查找問題；單元成本分析工作浮于表面，不足以分析出成本管控過程中存在的真問題；直面真問題的勇氣不足，問題落實(shí)、責(zé)任追究和考核監(jiān)督不到位的問題，以及標(biāo)準(zhǔn)不高、手段缺乏、措施不力等現(xiàn)狀，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，深入各流程、工序、單元進(jìn)行認(rèn)真診斷、核查癥結(jié)，參照單元標(biāo)準(zhǔn)成本卡和差異分析的結(jié)果對癥整改，并滾動(dòng)調(diào)整各單元的考核指標(biāo)，使單元成本分析法實(shí)現(xiàn)常態(tài)化、規(guī)范化。

通過探索和完善，白銀有色建立起一套具有自身特色的單元成本分析精細(xì)化管理模式，使企業(yè)基礎(chǔ)管理得到加強(qiáng)、成本管理得到細(xì)化、綜合競爭力得到提升、盈利能力高于行業(yè)平均水平。

（一）基礎(chǔ)管理得到加強(qiáng)，成本管理得到細(xì)化

單元成本分析法的實(shí)施，使各分子公司對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)際費(fèi)用消耗能夠準(zhǔn)確掌握，并找準(zhǔn)成本管理的控制點(diǎn)、漏點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)掘全價(jià)值鏈上的不增值單元和成本控制潛力，實(shí)施流程再造，為“點(diǎn)檢定修”、目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理等各項(xiàng)工作的開展奠定基礎(chǔ)。通過健全單元成本考核激勵(lì)機(jī)制，各分子公司瞄準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)，眼睛向內(nèi)強(qiáng)管理、降成本，眼睛向外趕先進(jìn)、抓對標(biāo)，改變以往將集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)成本簡單再分配的方法，從各作業(yè)單元的成本動(dòng)因出發(fā)，持續(xù)優(yōu)化完善生產(chǎn)作業(yè)流程，使成本管理由原來的事后算賬變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制、事后分析改進(jìn)的精細(xì)化模式，增加了成本的預(yù)知性和可控性。

（二）企業(yè)綜合競爭力得到提升

通過開展單元成本分析法，將過去的成本指標(biāo)從分解到車間變?yōu)楝F(xiàn)在分解到各作業(yè)單元，推動(dòng)企業(yè)成本細(xì)化管理。礦山企業(yè)不與兄弟廠礦簡單比效益，盲目比盈虧，拓展采礦思路，徹底轉(zhuǎn)變循規(guī)守矩、維持現(xiàn)狀的“守?cái)傋印彼枷耄构┑V品位不斷提高，供礦銅金屬量實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中有增，經(jīng)營利潤持續(xù)提升；選礦企業(yè)多措并舉尋求技術(shù)經(jīng)濟(jì)增量，形成選礦低成本來源多樣化；冶煉企業(yè)推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)升級，在處理氧化礦等復(fù)雜原料方面取得了突破性進(jìn)展，衡量冶煉工藝技術(shù)指標(biāo)的銅冶煉總回收率等4項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)6年的螺旋式上升，銅冶煉綜合能耗等3項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)6年的下降，白銀爐實(shí)現(xiàn)了由過去的兩臺(tái)20萬噸/年產(chǎn)能到單臺(tái)15萬噸/年產(chǎn)能的重大突破；多數(shù)子公司的成本、利潤等指標(biāo)較歷史有大的進(jìn)步，形成了價(jià)值引領(lǐng)和支撐生產(chǎn)經(jīng)營的新常態(tài)。

（三）盈利能力高于行業(yè)平均水平

經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，開展單元成本分析法，持續(xù)提升了公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力。2012年與破產(chǎn)前的2007年相比，公司銅鉛鋅產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)翻番，營業(yè)收入增長4倍，利潤總額增長40倍，凈資產(chǎn)增長3.7倍，人均年收入增長2.6倍。2013年到2017年，在國內(nèi)有色市場持續(xù)低迷、行業(yè)企業(yè)多數(shù)經(jīng)營虧損的大環(huán)境下，白銀有色保持盈利并高于行業(yè)平均水平。公司重返中國企業(yè)500強(qiáng)，在中國100家跨國公司躍居78位，在中國企業(yè)500強(qiáng)排名上升到271位，在有色行業(yè)排名上升到11位。