章春燕 梁沐陽 胡群華 張璐 羅仕俊 于欣可

摘 要：隨著電力體制改革特別是輸配電價改革的持續(xù)深化，政府監(jiān)管日趨強化、形勢日益嚴峻。財政部明確要求電網(wǎng)企業(yè)按照電壓等級核算輸配電成本，國家發(fā)改委正在組織修訂輸配電成本監(jiān)審和定價辦法，制定更加細致全面的監(jiān)管信息披露政策。對于這些改革要求，我們必須努力適應(yīng)，而且要主動適應(yīng)，因此多維精益管理體系變革是優(yōu)化經(jīng)營管理策略的重要支撐，精細反映各類用戶的電價和成本。

關(guān)鍵詞：多維精益管理;體系變革;應(yīng)用

一、多維精益管理體系的目標

（一）多維精益管理體系的理念

以企業(yè)價值最大化是財務(wù)管理的目標，圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃，采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行科學(xué)預(yù)測和合理安排，全面落實管理責(zé)任，加強過程監(jiān)控與考核評價，促進業(yè)務(wù)協(xié)同與資源配置，有效防范控制風(fēng)險，確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）多維精益管理體系的范圍

多維精益核算體系建設(shè)包括管理維度體系、會計科目體系、業(yè)財信息鏈路、多維報表體系四部分，核心是“業(yè)務(wù)活動、有效資產(chǎn)（資產(chǎn)類型）、電壓等級、用戶類型”等24個典型管理維度體系建設(shè)，工作方案信息量大，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，方案的實施既能滿足國資委、財政部要求，依據(jù)不同電壓等級、用戶用電特性、成本結(jié)構(gòu)，分電壓等級確定輸配電服務(wù)產(chǎn)品類別，進行成本核算，又能厘清輸配電成本支出特性，引導(dǎo)和服務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)提升效率效益，助力公司轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效。

（三）多維精益管理的目標

多維精益核算體系建設(shè)，既滿足外部嚴格監(jiān)管的要求，也是基于公司提升內(nèi)部精益管理的需要，有助于我們逐步建立與輸配電價改革相適應(yīng)的會計核算新體系，推動公司經(jīng)營管理模式與監(jiān)管要求有機銜接，為公司經(jīng)營持續(xù)健康發(fā)展提供堅實的財務(wù)支撐。

二、多維精益管理體系的主要做法

多維精益管理體系變革以會計信息管理化改造為起點，持續(xù)推進企業(yè)級一體化管理變革，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程在線管理、運營數(shù)據(jù)在線連接，支持價值管理向外拓展延伸、資源融合創(chuàng)新，為泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

（一）多維精益管理體系總體思路

以財務(wù)業(yè)務(wù)處理自動化、智能化，財務(wù)資源運作集約化、智慧化，數(shù)據(jù)服務(wù)頻道化、多元化為重點，建設(shè)智慧共享財務(wù)運營體系，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。（2019年重點圍繞財務(wù)業(yè)務(wù)處理自動化、智能化）。

堅持以應(yīng)用為導(dǎo)向，以現(xiàn)有系統(tǒng)功能提升為重點，不盲目開展新系統(tǒng)和新功能建設(shè)，組織開展落地實施，有效節(jié)約成本，提高效率。

（二）具體做法

“業(yè)務(wù)活動、電壓等級、資產(chǎn)類型、用戶類型”4類核心業(yè)務(wù)維度，需要以“成本中心、項目類型/WBS、工單”為載體，作為成本費用歸集的“橋梁”。業(yè)務(wù)活動維度直接記錄在會計憑證內(nèi)。

1、細化部門成本分解維度，實現(xiàn)精益化管理

精益化管理對不同費用類型的預(yù)算分解提出了不同的管理要求?；陬A(yù)算管理標準要求，各業(yè)務(wù)部門需按照預(yù)算明細項目、明細措施內(nèi)容和月度預(yù)算金額進行預(yù)算方案分解，以實現(xiàn)預(yù)算精益化管理的目標。

預(yù)算明細項目是為了支撐各單位不盡相同的預(yù)算管理水平和細度而延伸出來的一個層級，且維度與業(yè)務(wù)部門年度綜合計劃相統(tǒng)一，依據(jù)綜合計劃中明細項目進行設(shè)置，實現(xiàn)計劃預(yù)算的一致性，同一項費用、不同部門可以進行不同細分。每個預(yù)算明細項目設(shè)置責(zé)任部門及成本專責(zé)人，由專人負責(zé)預(yù)算明細項目的執(zhí)行與監(jiān)控管理。

2、充分運用SAP 系統(tǒng)進行費用控制

公司通過SAP 系統(tǒng)實行全口徑的預(yù)算控制，費用產(chǎn)生后，通過SAP系統(tǒng)或員工報銷系統(tǒng)，按照成本歸集鏈路自動記錄到正確的成本費用科目與明確的受益成本對象。公司在SAP中按照前期預(yù)算下達數(shù)，以受益成本中心為預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)的最小單位，對應(yīng)預(yù)算責(zé)任重心，承諾項目為預(yù)算控制費用類型的最小單位，對應(yīng)相關(guān)的會計科目編制預(yù)算管理數(shù)據(jù)。通過SAP 系統(tǒng)對日常費用實行預(yù)警控制，并通過員工報銷系統(tǒng)在前端業(yè)務(wù)申請時進行預(yù)算剛性控制。

3、按成本中心進行日常費用控制

確認費用的嚴控和弱控類型，兩種控制方式的管理強度不同，綜合運用則可以提高預(yù)算管理的精益化。公司將省公司下達的專項費用的項目設(shè)置成嚴控，例如會議費、公務(wù)用車費、業(yè)務(wù)招待費等，而其余的可控運營費用項目設(shè)置成立弱控，進行管理。確認完嚴控和弱控項目后，將費用承諾項目和受益成本中心對應(yīng)。在經(jīng)過1年的實踐后，我公司的精益化預(yù)算管理初見雛形，能夠很好的確定精益化預(yù)算管理的數(shù)據(jù)。實現(xiàn)受益成本中心各項費用的年度預(yù)算數(shù)、已消費金額和可用金額清晰可查。

4、通過內(nèi)部訂單對專項費用進行預(yù)算控制

在國家電網(wǎng)公司《資金收支流程優(yōu)化方案》中，引入付款訂單概念，通過建立付款訂單管理規(guī)范，從業(yè)務(wù)前端進行數(shù)據(jù)質(zhì)量控制，在采購訂單申請、發(fā)票預(yù)制、發(fā)票校驗等環(huán)節(jié)限定管理維度必輸，保障維度信息的自動獲取。

在總體項目預(yù)算的控制下，針對企業(yè)負責(zé)人履職和車輛兩項嚴控費用，我公司建立了訂單，實行單人、單車核算費用。運用KOB1的事務(wù)代碼可以查詢訂單項目的使用情況（如圖五），方便歸集訂單項目所產(chǎn)生的費用情況。通過電子信息的幫助不僅免去了編制手工臺賬的繁瑣工作，也幫助我們更加準確的把握這類嚴控費用的使用進度和分析列支項目的占比的合理性。例如車輛的使用情況：一般車輛來說，燃油支出會略高一些，而保險每年幾乎持平、過橋過路及修理費用各輛車會相近;而對于老舊車輛來說，在修理費上的支出會高，單車總體費用也會高于其他車輛。

在對車輛管理部門使用費用總和進行監(jiān)控的同時 ，運用訂單管理對綜合項目里的具體費用發(fā)生個體進行細致把控，起到了雙重控制，便于掌握某些嚴控指標的費用使用情況。訂單控制在預(yù)算精益管理中起到了細節(jié)控制的作用。

三、展望

當前，隨著內(nèi)部精益管理持續(xù)提升，業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展和數(shù)據(jù)價值挖掘需求呈“井噴”趨勢，跨部門流程貫通、跨專業(yè)數(shù)據(jù)共享需求普遍而迫切，國網(wǎng)公司著力推進多維精益管理體系構(gòu)建，構(gòu)建一套業(yè)財共建共享、深度融合的管理體系，實現(xiàn)價值流和業(yè)務(wù)流無縫銜接、智能分析展示，有效促進價值反映、業(yè)務(wù)管理、定價支持和資源統(tǒng)籌管理閉環(huán)，進一步提升公司精益化和智能化運營水平。

目前SAP資金管理-預(yù)算控制初步實現(xiàn)預(yù)算下達、控制、分析，尚未實現(xiàn)財務(wù)管控報表體系一鍵式生成，成本中心和訂單都是運用編碼進行查詢，不直觀。預(yù)算編制未實現(xiàn)業(yè)財貫通，九江公司將積極研究多維精益管理體系變革，拓展成本中心、項目等核心主數(shù)據(jù)預(yù)算管理機制。