閆慶

摘 要：為進(jìn)一步提升EPC的安全管理質(zhì)量效益，人們要將基于激勵的安全管理機制引入招投標(biāo)安全管理、安全設(shè)計管理、采購安全管理和安全實施管理中，對各參與方進(jìn)行安全責(zé)任劃分，明確組織安全目標(biāo)，考慮被激勵者的需求。本文從EPC總承包企業(yè)角度出發(fā)，探討了基于激勵的EPC安全管理機制與實施策略。

關(guān)鍵詞：EPC;激勵;施工安全管理;實施策略

中圖分類號：TU714 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-5168（2019）20-0100-03

Incentive-based EPC Safety Management Mechanism

and Implementation Strategy

YAN Qing

（Shaanxi Dijian Holiday Sightseeing Property Management Co.， Ltd.，Xi'an Shaanxi 710075）

Abstract： In order to further improve the quality and safety of EPC safety management， people must introduce incentive-based safety management mechanism into bidding safety management， safety design management， procurement safety management and safety implementation management， separate the safety responsibilities of each participant， clarify the organization's safety objectives， and consider the needs of the motivated. This paper discussed the EPC security management mechanism and implementation strategy based on incentives from the perspective of EPC general contracting enterprises.

Keywords： EPC;incentives;safety management;implementation strategy

近年來，隨著國家對工程總承包模式的進(jìn)一步推進(jìn)[1]，工程總承包模式正逐步成為大型工程建設(shè)項目管理的重要方式。但是，現(xiàn)階段，建筑市場各參與方開展建筑安全管理的主動性普遍不強，總承包管理方對應(yīng)的分包企業(yè)及人員眾多，各方利益與總承包方存在博弈，給總承包安全管理帶來挑戰(zhàn)。本文從EPC總承包企業(yè)角度出發(fā)，探討EPC總承包方基于激勵的施工安全管理機制與實施策略。

激勵機制就是指運用激勵與約束的方法與手段使得被管理者的實際行為向目標(biāo)靠攏，實現(xiàn)管理者的組織目標(biāo)。

1 EPC總承包的安全管理重點與激勵機制

1.1 EPC總承包的安全管理重點

在EPC工程總承包項目安全管理中，總承包企業(yè)要不斷完善項目安全管理體系，重點是對分包商安全管理體系和建設(shè)單位安全程序進(jìn)行監(jiān)管，動態(tài)監(jiān)測和控制多家分包商的安全管理效果。在EPC模式下，總承包企業(yè)是通過各分包商的實施活動最終完成項目建設(shè)的，安全管理主要存在以下問題：責(zé)任不明確，措施執(zhí)行不力;安全意識差，制度責(zé)任落實差;方式單一，監(jiān)督檢查不到位。

EPC總承包安全管理是一項系統(tǒng)的全過程管理，依據(jù)階段和內(nèi)容，它可以分為招投標(biāo)安全管理、安全設(shè)計管理、采購安全管理和安全實施管理。

1.2 EPC模式下的激勵機制

良好的經(jīng)濟(jì)激勵機制能把建筑市場中各方的安全行為與經(jīng)濟(jì)效益、市場反應(yīng)以及企業(yè)信譽等有效結(jié)合起來，這是促進(jìn)各方重視建筑安全管理的有效途徑。本文的基本假定是各分包商與總承包方的安全管理目標(biāo)一致，各分包商的優(yōu)質(zhì)安全管理可以向總承包方爭取到滿足其自我驅(qū)動的物質(zhì)激勵。

1.2.1 安全管理目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)激勵。總承包商與各分包商在安全方面建立一個統(tǒng)一、明確的項目目標(biāo)，對建設(shè)項目最終實現(xiàn)的安全業(yè)績起到導(dǎo)向和激勵作用。同時，要根據(jù)各分包商工作范圍，明確安全責(zé)任與具體安全目標(biāo)。

1.2.2 經(jīng)濟(jì)激勵。經(jīng)濟(jì)激勵是提高我國建筑安全管理水平最直接也是最行之有效的途徑，重點體現(xiàn)在合同上。招投標(biāo)階段和合同訂立階段，必須明確安全目標(biāo)責(zé)任，簽訂安全獎罰合同附件。要設(shè)立安全事故管理基金，根據(jù)任務(wù)完成后安全目標(biāo)的完成情況進(jìn)行安全事故管理基金的返還、獎勵或扣除。

1.2.3 企業(yè)聲譽激勵。聲譽激勵屬于精神激勵的一種，良好的聲譽所帶來的市場競爭中討價還價的資本和能力，會為其帶來更多機會和長期利益。反過來，這也促使其更加努力地提高安全管理水平和項目業(yè)績，提升其資質(zhì)能力和聲譽水平，形成良性循環(huán)。激勵機制與監(jiān)督檢查、考核的有效結(jié)合，極大增加了各分包商行為的高效性、循環(huán)平衡性，最終達(dá)到總承包的控制目標(biāo)。

安全生產(chǎn)激勵模式的建立需要安全生產(chǎn)制度的保障、領(lǐng)導(dǎo)的支持以及安全績效考核的監(jiān)督，并遵循必要的原則，如圖1所示。

2 EPC模式下安全管理的激勵實施策略

2.1 招投標(biāo)安全激勵

對于EPC總承包安全管理而言，招投標(biāo)階段，選擇安全管理水平高和安全信譽良好的分包商是必須滿足的條件。在招投標(biāo)機制中，EPC總承包管理方作為投標(biāo)人，其管理對象為招標(biāo)代理人和投標(biāo)人，三者存在一定的利益博弈，從安全管理角度出發(fā)，就需要在招投標(biāo)過程中對招標(biāo)代理人和投標(biāo)人進(jìn)行激勵和約束，使得投標(biāo)代理人與投標(biāo)人積極地選擇招標(biāo)單位，從而達(dá)到招標(biāo)單位所期望的安全目標(biāo)。

2.1.1 對招標(biāo)代理人的激勵機制與約束。招標(biāo)人與招標(biāo)代理人信息間的不對稱性會導(dǎo)致招標(biāo)人存在道德風(fēng)險，因此需要對招標(biāo)代理人進(jìn)行相應(yīng)的激勵和約束。

一是建立和完善招標(biāo)代理人激勵機制，為避免招標(biāo)代理人在分散招標(biāo)中以“高價”定標(biāo)，同時又能滿足其追求的高經(jīng)濟(jì)利益回報，可激勵其踴躍參與多個項目集中招標(biāo)[2]，提升其總體利益回報。另外，為約束招投標(biāo)代理人機會主義的短期行為，可建立長期合作模式。

二是對招投標(biāo)代理人的約束機制，要建立全面、高精度的標(biāo)的物總成本模型或投標(biāo)報價范圍來監(jiān)督招標(biāo)代理人的行為。針對招投標(biāo)代理人，為防止其應(yīng)知會有安全事故風(fēng)險，卻未采取措施的主觀過錯行為，應(yīng)采取招標(biāo)全過程監(jiān)督，實現(xiàn)專家全程參與的招投標(biāo)。

2.1.2 對投標(biāo)人的激勵機制與約束。EPC總承包管理方設(shè)計的投標(biāo)報價范圍和評標(biāo)方法對分包商的激勵要能防止其逆向選擇和出現(xiàn)道德風(fēng)險[3]，因此可通過以下幾方面對投標(biāo)人進(jìn)行激勵與約束。

一是對投標(biāo)人的激勵機制，要充分調(diào)查評估項目安全管理技術(shù)要求對項目成本的影響，將安全措施費納入投標(biāo)報價范圍，做到標(biāo)前控制，并在招投標(biāo)價格激勵的基礎(chǔ)上，設(shè)計科學(xué)的合同獎懲標(biāo)準(zhǔn)激勵機制，強化建設(shè)安全管理，促進(jìn)建設(shè)安全管理水平不斷提高。

二是建立和完善投標(biāo)人約束機制，通過科學(xué)評價承包商安全水平的標(biāo)準(zhǔn)來確定分包商。要建設(shè)制度約束機制，規(guī)范程序;建設(shè)市場競爭約束機制，防止對公開、公平、公正競爭和誠實信用的破壞。

2.2 安全設(shè)計激勵

前期施工設(shè)計不當(dāng)所造成的安全隱患是施工企業(yè)難以避免的，因此設(shè)計單位通過安全設(shè)計參與建筑安全管理是十分必要的。

2.2.1 安全設(shè)計需求分析。設(shè)計必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)安全法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮不安全因素及施工安全操作和防護(hù)的需要，以防設(shè)計不當(dāng)導(dǎo)致建設(shè)和安全生產(chǎn)事故。

2.2.2 合同形式的目標(biāo)激勵與考核。針對合同安全設(shè)計目標(biāo)，可從以下幾方面進(jìn)行合同約定：高階段設(shè)計和施工圖方案設(shè)計的適當(dāng)階段，應(yīng)由政府主管部門、業(yè)主或第三方組織的外部評審對設(shè)計人員的設(shè)計成果進(jìn)行評審確認(rèn);設(shè)計人員的相應(yīng)改動須經(jīng)相關(guān)單位書面確認(rèn);關(guān)于設(shè)計技術(shù)交底，設(shè)計方經(jīng)理負(fù)責(zé)與施工方或業(yè)主具體落實，并協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計技術(shù)問題;當(dāng)施工質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計要求的安全標(biāo)準(zhǔn)時，設(shè)計人員應(yīng)對加固補強措施確認(rèn)或根據(jù)實際情況對結(jié)構(gòu)進(jìn)行核算，確保滿足原設(shè)計要求。

2.3 采購與供應(yīng)安全激勵

采購管理是項目管理的重要組成部分，貫穿于項目管理全過程，采購與供應(yīng)管理的科學(xué)與否不僅會影響項目的質(zhì)量、工期和利潤，也會影響施工過程的安全。

提供的材料和設(shè)備、提供產(chǎn)品的過程均要符合安全要求，特別是大型設(shè)備的供應(yīng)商在安裝和調(diào)試過程中要對設(shè)備安全承擔(dān)責(zé)任。

為加強EPC總承包的采購安全管理，首先應(yīng)完善基本管理機制，落實責(zé)任，完善招標(biāo)工作程序，加強項目采購團(tuán)隊內(nèi)部建設(shè)。其次，在管理機制上建立針對供應(yīng)商、采購人員的激勵機制，以達(dá)到質(zhì)量安全管理控制的目的。

要想建立采購基本管理機制，人們必須做到以下幾點：實行采購經(jīng)理項目負(fù)責(zé)制，采購經(jīng)理與項目經(jīng)理進(jìn)行有效的聯(lián)動;完善采購招標(biāo)程序，公開招標(biāo);加強項目采購團(tuán)隊的建設(shè)，制定科學(xué)有效的獎懲制度，樹立正確的價值觀，營造良好的人際關(guān)系氛圍等。

針對供貨商，要確立基于線性分成支付的激勵契約。針對采購員采購產(chǎn)品的性質(zhì)、產(chǎn)品的利潤率以及采購人員所付出成本的不同，要實行不同的激勵水平[4]，包括物質(zhì)和精神激勵，提高采購人員的工作積極性，盡可能減少采購人員收受回扣的可能。

2.4 施工安全激勵

針對從上到下的安全目標(biāo)控制，分包商的安全業(yè)績成為業(yè)主和總承包商主要關(guān)注的問題。對分包商的評價內(nèi)容包括：分包商的安全施工資格和安全保證體系;分包商的生產(chǎn)能力和安全業(yè)績等施工承包商的合同管理。在EPC總承包管理模式下，總承包管理成為項目協(xié)調(diào)管理的核心，做好各分包單位的對接及管理是項目管理的成敗關(guān)鍵。

2.4.1 安全問題。EPC安全管理中存在如下安全問題：分包單位對施工人員的相關(guān)培訓(xùn)流于形式;重視工期而忽視了安全;信息中斷，EPC指令未落到實處;多級單位力求利益最大化，減少工程措施費用的投入，導(dǎo)致施工措施不到位。

2.4.2 安全激勵措施。首先可采取合同形式的目標(biāo)激勵，從以下幾個方面進(jìn)行約定[5]：明確總承包方和分包方的安全文明管理職責(zé);明確雙方安全第一負(fù)責(zé)人;明確施工作業(yè)人員的勞保及安全防護(hù)用品的配給標(biāo)準(zhǔn)與方式;明確應(yīng)按相關(guān)規(guī)定為員工購買指定險種的保險;訂立事故責(zé)任條款;交付安全保證抵押金，訂立違章處罰條款。

進(jìn)行榮譽激勵，建立分包商行為評價及信譽檔案，是對總承包商進(jìn)行精神激勵的一種機制[6]，這實質(zhì)上也是一種隱性激勵機制，著重強調(diào)當(dāng)前行為決策對未來利益的影響。

2.4.3 監(jiān)督考核。針對分包商的安全培訓(xùn)形式化問題，EPC總承包方應(yīng)采取培訓(xùn)前審核，培訓(xùn)中旁聽，培訓(xùn)后考核的監(jiān)督方式;針對工期緊張、安全成為口號的問題，制定《分包商考核管理辦法》《違章舉報制度》等規(guī)章制度，并定期進(jìn)行考核，結(jié)合考核辦法，采取相應(yīng)的獎勵和懲罰措施;針對EPC安全指令未落到實處的問題，應(yīng)對指令全程跟蹤，有效控制指令，并對結(jié)果進(jìn)行考核;針對施工措施不到位的問題，應(yīng)重點檢查，定期考核。

3 結(jié)語

EPC總承包項目是以EPC總承包方為中心的單位集合體，EPC總承包的安全管理重點在于充分調(diào)動各分包商的積極性，運用各種激勵措施進(jìn)行博弈，建立與總承包方一致的安全目標(biāo)，從而達(dá)到全程安全生產(chǎn)目標(biāo)。EPC總承包安全管理應(yīng)明確不同階段不同項目管理內(nèi)容的安全管理重點與目標(biāo)，明確責(zé)任劃分，充分考慮不同對象的安全博弈因素，建立物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵措施，并對相應(yīng)的約束機制進(jìn)行考核，利用信息反饋進(jìn)一步增強激勵的效果。

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