王斌

摘 要：現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)往往存在高貨幣資金、高負(fù)債的現(xiàn)象，資金的運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)的生命線，更是財(cái)務(wù)管理的重中之重，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的情況選擇合適的資金管理模式，本文以XAJT公司為例，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的含義、資金管理、目前集團(tuán)公司資金管理中存在的問(wèn)題，并提出建立“集團(tuán)資金池”的資金管理機(jī)制，各單位定額預(yù)算資金使用、達(dá)到提高資金使用效率、減少資金占用和資金浪費(fèi)的目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；資金池

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)資金，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的重中之重。我國(guó)的集團(tuán)公司如果要在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中出于不敗之地，盤(pán)活集團(tuán)資金，提高資金使用效率，降低融資成本，是企業(yè)的不二之選。企業(yè)一是要找出企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題和不足，明確自己的目標(biāo)，二是要汲取西方國(guó)家集團(tuán)公司資金管理的先進(jìn)模式和經(jīng)驗(yàn)，取其優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己，才能實(shí)現(xiàn)高效的資金管理目標(biāo)。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)的含義、財(cái)務(wù)管理特征和管理模式進(jìn)行了研究，接著分析了集團(tuán)公司資金管理中存在的問(wèn)題，并提出了新的資金管理機(jī)制。

1 企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征

1）企業(yè)集團(tuán)的含義。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部主要靠核心企業(yè)之間相互持股和內(nèi)部貸款關(guān)系進(jìn)行聯(lián)接，其資本關(guān)系一般是平等的。

2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下幾方面特征：財(cái)務(wù)主體多元化；財(cái)務(wù)決策多層次化；投資領(lǐng)域多元化；母公司職能雙重化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。

2 企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

1）集團(tuán)初創(chuàng)階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于初創(chuàng)期，現(xiàn)金投入量大而產(chǎn)出率低，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)居高不下。由于風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致上市和銀行貸款非常困難，最終現(xiàn)金使用成本比較高。企業(yè)集團(tuán)子公司自身具有一些不足之處，例如財(cái)務(wù)人員技術(shù)水平低下和經(jīng)驗(yàn)不足，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)為了降低財(cái)務(wù)費(fèi)用成本，只能選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來(lái)對(duì)管理現(xiàn)金。

2）集團(tuán)成長(zhǎng)階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于成長(zhǎng)階段時(shí)，為了滿足巨額的現(xiàn)金需求，這時(shí)企業(yè)必須進(jìn)入股票投資和債券投資來(lái)獲得現(xiàn)金流，也可向商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。相對(duì)而言，這一階段的企業(yè)融資渠道也比較多，但必須做出科學(xué)有效的籌資決策。因此企業(yè)為了降低資金使用成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)采用結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理。

3）集團(tuán)成熟階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于成熟期時(shí)，市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)趨于均衡。盡管有較多的現(xiàn)金流入，但是固定資產(chǎn)投資不多。這段時(shí)期企業(yè)資金充足可以大量舉債，同時(shí)充分利用經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿提高自有資本投資率，因此這一階段企業(yè)集團(tuán)可采用激進(jìn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)投資進(jìn)行管理。

4）集團(tuán)資金集中管理模式小結(jié)。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部銀行模式則可以適用企業(yè)生命周期所有階段；結(jié)算中心模式可以適用企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期和成熟期；財(cái)務(wù)公司模式是適用于那些處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，特別是一些壟斷性行業(yè)。

3 企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

1）資金集中度不高，效率低下。企業(yè)集團(tuán)資金管理中核心問(wèn)題是解決集中管理資金的需求和內(nèi)部資金不合理占?jí)褐g的矛盾。由于集團(tuán)總部沒(méi)有對(duì)資金適用統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司資金大量閑置和不合理占?jí)骸Ａ硪环矫?，由于各子公司他們片面追求自身利益，?dǎo)致投資決策的隨意性，最終導(dǎo)致投資失誤，大量資金收不回來(lái)，給公司造成了極大損失。

2）資金監(jiān)管不嚴(yán)或者失控。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度不健全，缺乏有效的資金監(jiān)控手段，從而無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金使用狀況進(jìn)行有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金管理失控，不該支的支出去了，不該花的花掉了，造成了企業(yè)現(xiàn)金流的大量流失和不合理占用。

3）資金管理得不到應(yīng)有重視，必然影響企業(yè)效益。一方面在存貨管理方面，由于一部分供應(yīng)采購(gòu)人員缺乏資金管理意識(shí)而盲目采購(gòu)和不合理采購(gòu)，造成庫(kù)存物資嚴(yán)重積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度下降，直接影響償債能力和獲利能力。另一方面在應(yīng)收賬款管理方面，由于業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金和銷售量掛鉤，為了片面提高營(yíng)業(yè)額，只重視銷售量而不重視應(yīng)收賬款的回收問(wèn)題，使得集團(tuán)公司壞賬急劇增加，實(shí)際上現(xiàn)金流仍然不足，最終必然影響到企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展。

4 結(jié)合實(shí)際不斷創(chuàng)新資金管理機(jī)制

結(jié)合資金管理中實(shí)際遇到的問(wèn)題，加強(qiáng)改革，建立“以各子公司分灶吃飯為主、集團(tuán)公司適當(dāng)管控為輔”的資金管理機(jī)制，制定各部門定額、充分下行資金管理權(quán)，從而達(dá)到提高資金使用效率、減少過(guò)程占?jí)汉唾Y金浪費(fèi)的目的。

1）集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的貨幣，利于各子公司之間交易時(shí)使用。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的貨幣，各子公司之間交易時(shí)必須使用。如果各主體對(duì)外支款，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)回收統(tǒng)一貨幣并對(duì)外支付資金。統(tǒng)一的貨幣在使用時(shí)必須遵從等價(jià)交換原則和現(xiàn)金管理原則。等價(jià)交換原則就是指按照內(nèi)部模擬市場(chǎng)，在實(shí)物交割的同時(shí)給付等額對(duì)價(jià)交付貨幣，而市場(chǎng)買方在不能交付統(tǒng)一貨幣時(shí)，賣方可以拒絕發(fā)貨；現(xiàn)金管理原則指統(tǒng)一的貨幣應(yīng)該視作現(xiàn)金管理進(jìn)行管理，具有現(xiàn)金功能，見(jiàn)票即付，等額兌換，且不得“坐支”和“空頭”支付。實(shí)行統(tǒng)一貨幣后，可以實(shí)現(xiàn)如下功能：通過(guò)統(tǒng)一貨幣的交割，各公司之間購(gòu)買原材料、產(chǎn)品、勞務(wù)，都必須支付統(tǒng)一貨幣，建立內(nèi)部買賣關(guān)系，形成買賣市場(chǎng)；通過(guò)各子公司自主管理資金，打破原來(lái)伸手向集團(tuán)要資金的狀況，勢(shì)必增加各子公司自主進(jìn)行資金定額管理的力度，增強(qiáng)資金支付的合理性和科學(xué)性，從而改善集團(tuán)公司整體資金結(jié)構(gòu)和資金管理水平；通過(guò)統(tǒng)一貨幣的流轉(zhuǎn)和核算，進(jìn)行分灶吃飯，內(nèi)部各主體內(nèi)部施壓，有利于控制和降低運(yùn)營(yíng)管理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任分擔(dān)與利益分享。

2）各子公司必須建立利潤(rùn)分成核算方法。各子公司必須建立利潤(rùn)分成核算方法的原則：通過(guò)分灶吃飯，化小核算單位，把內(nèi)部各主體分開(kāi)，分別反映其在經(jīng)營(yíng)核算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的貢獻(xiàn)比例；以支出效益化為假設(shè)基礎(chǔ)，進(jìn)行利潤(rùn)分成，即發(fā)生的每一分費(fèi)用都是有價(jià)值，并且創(chuàng)造效益要以內(nèi)部各主體定額費(fèi)用作為依據(jù)；以量化綜合績(jī)效考核為基礎(chǔ)，進(jìn)行利潤(rùn)分成，即通過(guò)設(shè)定指標(biāo)，量化考核辦法，實(shí)行績(jī)效考核，以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果，修正定額分配結(jié)果；以可控為原則，進(jìn)行利潤(rùn)分成，即誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值誰(shuí)分享，誰(shuí)發(fā)生的成本誰(shuí)承擔(dān)，責(zé)權(quán)利相一致。同時(shí)各子公司必須建立利潤(rùn)分成核算方法。確定母子公司經(jīng)營(yíng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的邊際利潤(rùn)總額，然后以此作為分成基礎(chǔ)確定各主體分得的邊際利潤(rùn)，接著確定各主體實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成果，最后由集團(tuán)公司進(jìn)行指導(dǎo)和最終確認(rèn)。

3）各子公司必須強(qiáng)化每天資金預(yù)算管理。預(yù)算管理是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行預(yù)算管理模式下，不僅可以提高資金使用效率，提高資源配置效率，而且有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，使企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及早實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理必須以資金預(yù)算為關(guān)鍵點(diǎn)，制定詳細(xì)明確的每日預(yù)算明細(xì)，嚴(yán)格管控資金流，同時(shí)不斷擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算制定精度，加大預(yù)算執(zhí)行力度的考核，最終才能讓預(yù)算管理深入企業(yè)管理的所有層面。

4）各子公司加強(qiáng)月度流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)的流動(dòng)資金極其重要，它的使用狀況既反映了流動(dòng)資金的利用效率，又反映著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平以及自我生存、自我發(fā)展能力的空間。因此，管好用活流動(dòng)資金，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，是企業(yè)維持生存不斷發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身發(fā)展，可以采取下列措施提高資金周轉(zhuǎn)：提高儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)速度，不斷減少超儲(chǔ)積壓物資占用的資金；加快生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品儲(chǔ)備；提高產(chǎn)成品銷售回款速度，及時(shí)收回貨款。

5 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)只有積極探索適合自身需求的資金管理模式，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況創(chuàng)建高效的資金管理體制，才能保障集團(tuán)公司資金管理快速健康發(fā)展。希望通過(guò)本文的研究能夠探索出一套既適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展又適合集團(tuán)發(fā)展的資金管理體系，達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬籌資渠道、減少不合理資金占?jí)?、提高資金使用效益的效果，使集團(tuán)公司資金管理模式更上一層樓。

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