許峰

摘要：由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的影響，目前仍然處于經(jīng)濟(jì)調(diào)整階段，各經(jīng)濟(jì)不斷的復(fù)蘇發(fā)展，持續(xù)運(yùn)營，但是整體上還是比較乏力的。然而對于石油化工行業(yè)來說，財(cái)務(wù)管控仍然是最重要的管理目標(biāo)，在這個(gè)方面一定要與時(shí)俱進(jìn)，積極創(chuàng)新。如今，我國的石油化工行業(yè)的財(cái)務(wù)管控仍然處于探索的模式，在實(shí)際的運(yùn)營中仍然存在許多的問題，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)管控實(shí)施效率比較低，影響了企業(yè)整體的發(fā)展水平。

關(guān)鍵詞：石油化工;財(cái)務(wù)管控;模式;研究

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容

（一） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵

通過對石油化工行業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行了仔細(xì)的分析，我們可以了解到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵有以下幾種內(nèi)容：第一種，財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的理論。此觀點(diǎn)主要表達(dá)了，根據(jù)經(jīng)營者方面來看，將財(cái)務(wù)管控與企業(yè)的生產(chǎn)活動結(jié)合起來，對企業(yè)的各項(xiàng)活動進(jìn)行計(jì)劃和監(jiān)督的活動。第二種，財(cái)權(quán)制度管理的理論。此觀點(diǎn)主要表達(dá)了，財(cái)務(wù)管控從根本上來看，是以企業(yè)所有權(quán)為基礎(chǔ)，再進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和企業(yè)收益的權(quán)力分配情況。這個(gè)觀點(diǎn)主要偏向于在制度上的內(nèi)容，在實(shí)際操作方面的內(nèi)容是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第三種，財(cái)務(wù)控制理論。此觀念的主要含義是，財(cái)務(wù)管控首先是對財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行管理，然后對資源管理[1]。

（二） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)的控制中占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)的地位，主要有兩個(gè)方面的內(nèi)容，包括財(cái)務(wù)管理和管控。相比較與其他財(cái)務(wù)管理活動，財(cái)務(wù)管控的就要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.多方面的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)的內(nèi)部，集團(tuán)內(nèi)部之間主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系聯(lián)系在一起。集團(tuán)所管轄的每個(gè)企業(yè)都具備各自的法人，都具備單獨(dú)的財(cái)權(quán)。依照性質(zhì)來劃分，也可以將其分為成本和利潤投資等等方面，由于這些主體內(nèi)容的存在，使得企業(yè)集團(tuán)形成由一個(gè)母公司作為主體以及其他子公司為客體的基本框架[2]。

2.網(wǎng)絡(luò)集約式管理。企業(yè)集團(tuán)的組織形式都比較復(fù)雜，而且層次很多，使得集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控演變成一個(gè)包括集團(tuán)方方面面的管理內(nèi)容，比如：在基礎(chǔ)的信息收集，到會計(jì)核算方面，最后是進(jìn)行決策，從而形成一定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[3]。

3.多方式的管控效果。首先，因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部之間還是有一定的距離的，并且各企業(yè)之間的關(guān)系遠(yuǎn)近程度不一樣，所以導(dǎo)致它們之間的管理方式存在一定的差異;其次，企業(yè)集團(tuán)采用的投資方式是多元化的，業(yè)務(wù)范圍比較廣，涉及的行業(yè)比較多，財(cái)務(wù)管控的方式也有很大的差異，同樣有很多差異的特點(diǎn)[4]。

4.具有一定的制約性。每個(gè)子公司都有各自的代表，即使母公司進(jìn)行管理，只可以通過相關(guān)的規(guī)定來進(jìn)行約束，通過制度限制其活動的范圍。

二、石油化工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理薄弱

石油化工行業(yè)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警主要還是離不開人的影響，而且風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的方法比較老舊，只限制在生產(chǎn)經(jīng)營方面，脫離了實(shí)際情況，在其他的方面都比較欠缺考慮。所以，管理層無法深刻的認(rèn)識到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，無法對風(fēng)險(xiǎn)的影響后果做出推算，難以解決集團(tuán)發(fā)展的問題[5]。

（二）對財(cái)務(wù)人員的管理不到位

1.對財(cái)務(wù)人員的管理存在很大的漏洞，財(cái)務(wù)人員在關(guān)鍵崗位的工作效率低。石油化工行業(yè)確定的財(cái)務(wù)人員，首先要經(jīng)過相關(guān)的培訓(xùn)，具備相關(guān)的專業(yè)技能。但是，有的培訓(xùn)人員被委派以后，會被下屬單位忽略，沒有安排在關(guān)鍵崗位，其職能與崗位不符合。更為嚴(yán)重的是，有的被委派的人出現(xiàn)沒用工作的現(xiàn)象，所以大部分企業(yè)都是將委派人員放在一邊[6]。

2.委派人員考核關(guān)系不到位。委派財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容由下屬單位負(fù)責(zé)，或者由總公司進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，由于考核的關(guān)系指標(biāo)非常模糊不到位，所以考核沒有實(shí)際的意義。所以責(zé)任無法匹配利益，委派人員就無法充分體現(xiàn)其價(jià)值[7]。

（三）資金未能集中管理

1.資金集中管理模式尚未形成，管理比較混亂

在這個(gè)行業(yè)里，組成的人員是很多的，并且范圍也是很廣的。所以會存在很多的差異性在很多方面，每個(gè)成員的發(fā)展情況都是不同的，企業(yè)的管理非常的復(fù)雜。各子公司的認(rèn)知程度不夠，并且管理的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，集團(tuán)總部沒有統(tǒng)一的資金管理制度，沒有集中管理的項(xiàng)目，信息共享的程度低，溝通不及時(shí)，現(xiàn)金使用的狀況融合程度較低，使得子公司有很多閑置的資金無法準(zhǔn)確投資，進(jìn)行規(guī)劃的能力較低，投資的機(jī)會無法抓住[8]。

2.資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，無法預(yù)先反應(yīng)資金需求

石油化工行業(yè)呢管理部門很多，雖然劃分的比較詳細(xì)，每個(gè)業(yè)務(wù)的完成離不開每個(gè)部門的緊密協(xié)作，由于每個(gè)部門對資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況了解程度不夠深入，尤其是財(cái)務(wù)部門，甚至對資金一無所知，這種情況的出現(xiàn)是非常危險(xiǎn)的，財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)不夠真實(shí)，信息數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，資金管控不到位，對資金的利用率自然而然就很低。并且資金的使用也不是財(cái)務(wù)部門規(guī)劃的，應(yīng)收賬款的隨機(jī)程度比較高，同時(shí)也給資金管理帶來許多不利的地方，對子公司的管理能力也是非常薄弱的[9]。

三、石油化工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)化建議

（一）構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

要構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，首先就要清楚財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)致因素，主要出現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)是外在環(huán)境所引起的，第二個(gè)是由于內(nèi)部管理出現(xiàn)問題導(dǎo)致的。總而言之，財(cái)務(wù)危機(jī)是由于內(nèi)外部不和諧引起的。企業(yè)集團(tuán)的影響力很大，企業(yè)的實(shí)力很強(qiáng)，將其放在市場環(huán)境中，對于外部的環(huán)境，也還是無能為力，不可能改變市場環(huán)境的。然而，在內(nèi)部管理的方面，由于內(nèi)外環(huán)境不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的問題，我們可以構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)管控為基礎(chǔ)，及時(shí)的進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，并且解決問題，避免危機(jī)所帶來的影響[10]。

（二）完善財(cái)務(wù)人員組織管理體系

第一，要加強(qiáng)招聘人員的選擇，要通過多個(gè)渠道和方式選拔人才，提高企業(yè)人員的總體素質(zhì)。一方面，加強(qiáng)高等院校的招生力度，廣招有用的人才，有特長的人才;另一方面，在社會中廣納賢才，招收一些綜合能力比較強(qiáng)，高端的人才。打造公司的人才隊(duì)伍，提高公司團(tuán)隊(duì)的專業(yè)素質(zhì)和管理能力。

第二，如果是那些總部集團(tuán)分配到其他子公司的工作人員，子公司應(yīng)該做到將其的人事關(guān)系，以及薪資報(bào)酬等內(nèi)容，依舊交給總集團(tuán)來管理，使得這些人可以安安心心的工作，不用對未來有擔(dān)憂，提高其目標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的共同性。這樣可以保證公司的財(cái)務(wù)管理工作可以順利的進(jìn)行，可以提高企業(yè)發(fā)展的能力，為日后的發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。

第三，集團(tuán)公司在選拔委派財(cái)務(wù)人員的同時(shí)，注意其專業(yè)知識能力是否達(dá)標(biāo)，以及其工作經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，在這些方面，一定要加強(qiáng)審核。由于這些人的素質(zhì)高低影響了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控的工作，還會影響其他人員的工作效果。

（三） 建立資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理資金

資金對于企業(yè)來說就是動脈，提供血液，存在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段與每個(gè)方面。資金是企業(yè)發(fā)展離不開的關(guān)鍵因素。如果缺少資金，所有的計(jì)劃與方案都不可能實(shí)現(xiàn)。對于資金的管理是企業(yè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的很多方面是很復(fù)雜的，有很多獨(dú)立的法人。因此必須得加強(qiáng)它們的資金管控，建立相應(yīng)的資金管理方式，加強(qiáng)對它們的管控水平。提高集團(tuán)的資金利用率。通過對資金進(jìn)行嚴(yán)格的管理，可以解決企業(yè)內(nèi)部的不平衡，并且解決相應(yīng)的矛盾，提高資金的使用安全程度并且提供利用率。

結(jié)語：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控離不開理論的指導(dǎo)，在一定程度上來說也是一個(gè)非常具有實(shí)踐性的問題，我們要結(jié)合具體的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展情況，進(jìn)行針對性的規(guī)劃。換句話說，我們需要不斷的對其進(jìn)行探索，與時(shí)俱進(jìn)，不斷的進(jìn)步，因?yàn)檫@是一個(gè)不斷的完善的過程。

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