張雅萍

摘? 要：隨著社會(huì)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，在這個(gè)不進(jìn)則退，不發(fā)展即面臨消亡的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)下，公司必須要想方設(shè)法不斷發(fā)展前行，盡可能強(qiáng)大自我，以保證在對(duì)手如林的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存發(fā)展。企業(yè)發(fā)展一種為內(nèi)在自生發(fā)展，另一種就是靠外部資源支持協(xié)助，由于自生發(fā)展相對(duì)較為緩慢，時(shí)間周期長(zhǎng)，因此越來(lái)越多的企業(yè)選擇了第二種借助外部資源的方式，他能使公司在較短的時(shí)間內(nèi)快速增加資產(chǎn)規(guī)模，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，加之現(xiàn)在整體市場(chǎng)的不斷快速發(fā)展，各項(xiàng)配套措施、規(guī)章制度等的逐步建立、完善，也給第二種模式的操作提供了更多方式途徑，這第二種模式就是所謂的并購(gòu)。并購(gòu)以其自身優(yōu)勢(shì)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中受到越來(lái)越多的公司的追捧，為了快速發(fā)展、壯大或上市等其他一些目的，并購(gòu)已然成為非常普遍的市場(chǎng)行為，但其效果并不盡如人意。究其原因，最終問(wèn)題聚焦在并購(gòu)后的整合問(wèn)題，由于企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)主要集中在擴(kuò)大規(guī)模、快速發(fā)展、增加收益等表層狀態(tài)，卻忽略了幾家企業(yè)成為一家之后的方方面面的整合問(wèn)題，而整合問(wèn)題又是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。本文結(jié)合自身上市公司并購(gòu)重組及后續(xù)整合等實(shí)際案例對(duì)上市公司并購(gòu)整合的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施在此做一簡(jiǎn)單探析。

關(guān)鍵詞：上市公司;并購(gòu)整合;財(cái)務(wù)整合

企業(yè)并購(gòu)（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。理論上看企業(yè)并購(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)企業(yè)改革、促進(jìn)文化融合等諸方面都有積極的作用，但從市場(chǎng)并購(gòu)的實(shí)際情況來(lái)看，并購(gòu)初衷是理想的，結(jié)果卻是殘酷的。研究表明，并購(gòu)領(lǐng)域存在著70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%的并購(gòu)失敗直接或間接起因于并購(gòu)后的整合過(guò)程。并購(gòu)作為促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑之一，其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用是公眾所認(rèn)可的，也正因?yàn)槿绱耍①?gòu)的成功與否就愈發(fā)重要，而作為成功與否的關(guān)鍵因素—并購(gòu)整合也應(yīng)該被大家所關(guān)注重視。為了規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)家大力支持國(guó)內(nèi)上市公司的發(fā)展，在2014年到2016年國(guó)內(nèi)上市公司出現(xiàn)了一波并購(gòu)熱潮，除了同行業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的并購(gòu)升級(jí)，還有很多跨行業(yè)的轉(zhuǎn)型并購(gòu)，并購(gòu)量?jī)r(jià)齊升。對(duì)于那些追求利潤(rùn)提升的企業(yè)并購(gòu)，短期內(nèi)并購(gòu)效益顯著，因被并購(gòu)公司多為攜帶利潤(rùn)被并購(gòu)，大多數(shù)公司會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模提升，收益增加的目的。但在并購(gòu)交易完成一年左右，就容易出現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)管理層及員工的承諾及奉獻(xiàn)精神下降，企業(yè)生產(chǎn)力下滑，對(duì)不同企業(yè)文化、管理方式的沖突增加，關(guān)鍵人員流失等現(xiàn)象，這些均為后續(xù)整合不足而引發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況。并購(gòu)整合是一個(gè)涉及到各相關(guān)利益主體及公司各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的一系列調(diào)整，其中各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任務(wù)艱巨，難度大，因此在并購(gòu)前期就要做好整合工作的各種預(yù)期、規(guī)劃，但很多上市公司是在并購(gòu)?fù)瓿汕覇?wèn)題出現(xiàn)后才開(kāi)始意識(shí)到，因此處于被動(dòng)地位?，F(xiàn)就目前我國(guó)上市較為普遍存在的整合問(wèn)題進(jìn)行如下探析。

一、我國(guó)目前上市公司并購(gòu)整合現(xiàn)狀及問(wèn)題

（1）缺乏并購(gòu)整合意識(shí)，疏于并購(gòu)整合規(guī)劃

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司并購(gòu)行為的關(guān)注點(diǎn)依然為前期調(diào)研、溝通等，對(duì)目標(biāo)公司的關(guān)注點(diǎn)也多在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及盈利方面，公司通過(guò)內(nèi)部外部專業(yè)人士的調(diào)查研究，把目標(biāo)公司自成立以來(lái)的所有歷史沿革、經(jīng)營(yíng)情況等了解的一清二楚，給并購(gòu)提供了較為全面的可靠數(shù)據(jù)前提，但卻忽略了目標(biāo)公司業(yè)績(jī)之外的其他情況，大到公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，小到公司的相關(guān)制度、人員結(jié)構(gòu)，都沒(méi)有進(jìn)行充分深入的了解，自然也不會(huì)考慮后續(xù)各方面的融合及整合，有些公司雖然對(duì)其他方面也有所關(guān)注，但也沒(méi)有足夠重視，因此直到并購(gòu)?fù)瓿珊?，公司業(yè)務(wù)、人員等匯集在一起，由于沒(méi)有前期的統(tǒng)籌、規(guī)劃、協(xié)調(diào)工作，導(dǎo)致各種矛盾的不斷碰撞，最終引發(fā)出各種問(wèn)題，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（2）財(cái)務(wù)整合不及時(shí)，財(cái)務(wù)管理體系不統(tǒng)一，限制其作用發(fā)揮

在企業(yè)整合的過(guò)程中，財(cái)務(wù)整合是其核心。企業(yè)并購(gòu)之后，財(cái)務(wù)必須實(shí)現(xiàn)一體化管理，被并購(gòu)企業(yè)必須按并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，即進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。但目前國(guó)內(nèi)上市公司并購(gòu)重組中，因?yàn)椴糠直徊①?gòu)企業(yè)有對(duì)賭業(yè)績(jī)的任務(wù)，并以此為借口，依然獨(dú)立自主運(yùn)營(yíng)管理，并購(gòu)方為不影響其業(yè)績(jī)完成，很多時(shí)候會(huì)在對(duì)賭期內(nèi)放寬對(duì)其管理，包括財(cái)務(wù)管理，因此雖然并購(gòu)?fù)瓿?，但只是股東主體進(jìn)行了轉(zhuǎn)換，其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)及管理與之前變化不大。還有一些公司只是簡(jiǎn)單要求被并購(gòu)公司完成利潤(rùn)，疏于對(duì)公司各項(xiàng)資源及其他方面的深入了解，導(dǎo)致被并購(gòu)公司資源沒(méi)有合理充分利用，其潛在價(jià)值未被開(kāi)發(fā)運(yùn)用。財(cái)務(wù)整合是購(gòu)并方對(duì)被購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，也是最能深入了解公司各項(xiàng)情況的最佳方式，財(cái)務(wù)管理不能有效整合，直接會(huì)影響公司整體戰(zhàn)略及各項(xiàng)投資，并購(gòu)就失去了意義。

（3）人事調(diào)整處理不當(dāng)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率

任何并購(gòu)重組活動(dòng)都會(huì)面臨人員的精簡(jiǎn)、調(diào)整與匹配，人員問(wèn)題是當(dāng)今社會(huì)最敏感、最復(fù)雜的問(wèn)題，并購(gòu)重組整合中人的問(wèn)題是最棘手的問(wèn)題，沒(méi)有一定之規(guī)，沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，若處理不當(dāng)，會(huì)直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)及并購(gòu)效果，進(jìn)而影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與目標(biāo)。目前我國(guó)社會(huì)保障體系和勞動(dòng)力流動(dòng)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)還有待于進(jìn)一步完善，現(xiàn)階段職工安置的問(wèn)題基本上要由企業(yè)自行解決，因此人員安置問(wèn)題就成為很多企業(yè)并購(gòu)的障礙，也是并購(gòu)后面臨的突出問(wèn)題。另一方面，被并購(gòu)企業(yè)中原來(lái)的管理層的職級(jí)重新劃分也是個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，之前是獨(dú)立個(gè)體，公司管理層即是決策層，被并購(gòu)后或許只等同于一個(gè)部門，職級(jí)的高低與權(quán)力的大小與之前不可同日而語(yǔ)，很多事項(xiàng)都要向并購(gòu)公司管理層匯報(bào)，從之前的聽(tīng)匯報(bào)者變成現(xiàn)在的匯報(bào)者，這種職位上與心理上的落差公司如果處理不當(dāng)，會(huì)直接影響到其工作積極性，嚴(yán)重的還有可能造成人才流失。

（4）忽略文化沖突，沒(méi)有良好融合

企業(yè)文化沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，他是在沒(méi)有行政命令、也沒(méi)有制度安排時(shí)的情況下，企業(yè)默認(rèn)的一種做事風(fēng)格，他引導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和員工們的價(jià)值觀、信念和思維方式，塑造了企業(yè)自身特有的經(jīng)營(yíng)理念，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)。每個(gè)公司所在區(qū)域、所處行業(yè)、其經(jīng)營(yíng)模式、公司類型等均有所不同，這也就決定了企業(yè)在文化方面會(huì)存在很大的差異，兩種甚至多種企業(yè)文化匯聚在一起時(shí)，不可避免的會(huì)發(fā)生摩擦，新接觸的和固有的價(jià)值觀和思維方式有巨大不同時(shí)，會(huì)給員工尤其是被并購(gòu)企業(yè)的員工帶來(lái)較大的不適應(yīng)，思想上的不適應(yīng)會(huì)轉(zhuǎn)為心理上的不平衡，繼而表現(xiàn)在行為上懈怠，如工作不積極、不配合等，最終會(huì)影響到公司整體的經(jīng)營(yíng)效率。目前很多國(guó)內(nèi)上市公司僅著眼于資金、業(yè)務(wù)的重組，卻忽略了并購(gòu)后企業(yè)文化的深度結(jié)合，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法達(dá)到真正的融合統(tǒng)一，被并購(gòu)企業(yè)除了股東發(fā)生變化，其他依然一切如故。

二、就目前上市公司并購(gòu)整合問(wèn)題的相關(guān)建議

（1）加強(qiáng)并購(gòu)整合意識(shí)，提前做好并購(gòu)整合規(guī)劃

并購(gòu)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展種具有不可替代的作用，愈發(fā)受到政府及公司的重視，但其效果卻遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，并購(gòu)后的整合是否到位是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素所在，因此上市公司要想通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模、轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速發(fā)展，就一定要重視并購(gòu)后的整合管理，把工作做到前面，在計(jì)劃并購(gòu)進(jìn)行前期調(diào)研時(shí)，要在現(xiàn)行可研報(bào)告的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)公司的了解，充分考慮并購(gòu)后相關(guān)事項(xiàng)的整合問(wèn)題，包括整合事項(xiàng)、整合時(shí)間、整合進(jìn)度、整合預(yù)期等，做好整體規(guī)劃，這樣才能有針對(duì)性的去了解所需情況，有的放矢，才能提前發(fā)現(xiàn)后續(xù)整合工作中可能發(fā)生的問(wèn)題，防范于未然，才能最大限度的保證并購(gòu)達(dá)到預(yù)期效果。

（2）堅(jiān)持財(cái)務(wù)整合原則，發(fā)揮財(cái)務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)

上市公司并購(gòu)重組后，要對(duì)被并購(gòu)公司進(jìn)行一系列的整合，這其中的核心就是財(cái)務(wù)整合。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理占有十分重要的地位，有利于有效控制被并購(gòu)方，通過(guò)良好的財(cái)務(wù)整合，能快速了解被并購(gòu)方各方面的信息，因此財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后最先開(kāi)始，也是最重要的整合部分，不論被并購(gòu)企業(yè)是否有對(duì)賭任務(wù)或其他附加條件，財(cái)務(wù)管理必須實(shí)現(xiàn)一體化管理，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，但企業(yè)可以在財(cái)務(wù)整合的基本前提下，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整后續(xù)財(cái)務(wù)管控的尺度。不同企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況會(huì)選擇不同的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和制度，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前就應(yīng)該詳細(xì)了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和制度，并購(gòu)后及時(shí)制定財(cái)務(wù)整合方案，結(jié)合自身企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，先進(jìn)行比較、分析，再進(jìn)行整合調(diào)整，使整合后的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與原體系相互協(xié)調(diào)，同時(shí)與企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)相適應(yīng)。企業(yè)并購(gòu)后，業(yè)務(wù)體量增大、資源增加，產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈體系會(huì)有所變化，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)資源整合，企業(yè)資本擴(kuò)大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力提高，融資渠道增加，給企業(yè)帶來(lái)了更多的對(duì)外投資機(jī)會(huì)，這就是財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該針對(duì)雙方相關(guān)的內(nèi)外部資源進(jìn)行整合、統(tǒng)一規(guī)劃、合理分配，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化配置，充分利用并購(gòu)后的資源，發(fā)揮財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，使并購(gòu)達(dá)到1+1大于2的效果。通過(guò)財(cái)務(wù)整合，明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，使其與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，同時(shí)構(gòu)建全面、科學(xué)、完善的財(cái)務(wù)管理體系，讓企業(yè)的組織管理活動(dòng)方向明確，行動(dòng)更加有保障。

（3）關(guān)注人力資源整合，妥善處理各項(xiàng)關(guān)系

當(dāng)今社會(huì)凡事以人為本，企業(yè)并購(gòu)重組中對(duì)人力資源的合理整合、有效管理是企業(yè)并購(gòu)整合管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)并購(gòu)后，員工數(shù)量增加，人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)會(huì)有很大差異，很容易出現(xiàn)“資和容易，人和難”的現(xiàn)象，而每個(gè)人都有不同的情況及思維認(rèn)知，要想有效整合人力資源，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，就要從員工心理和行為上兩方面整合，使員工發(fā)自內(nèi)心的為企業(yè)做事，最大限度的體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)并購(gòu)后，首先應(yīng)選派一名誠(chéng)實(shí)正直、專業(yè)管理能力強(qiáng)的人員負(fù)責(zé)整合工作，確保留住關(guān)鍵人才、充分發(fā)揮整合效果。人力資源整合就是在匯聚了更多人才后，合理的將其進(jìn)行配置，尤其是管理人員，正所謂“千軍易得，一將難求”，優(yōu)秀的管理人員是企業(yè)不可多得的財(cái)富，對(duì)有能力的管理人員要精準(zhǔn)任用，充分發(fā)揮其管理作用，對(duì)其他員工也要人盡其用，把合適的人放在適合的崗位上;其次要重視并購(gòu)后員工的教育和培訓(xùn)，人力資源的發(fā)展有諸多途徑，培訓(xùn)是其中應(yīng)用最為廣泛的一個(gè)，人的成長(zhǎng)離不開(kāi)學(xué)習(xí)，越是有能力的人越是熱衷于學(xué)習(xí)，因此公司的內(nèi)外部培訓(xùn)也是吸引、激勵(lì)和留住人才的一個(gè)有效方法;再次，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況建立完善考核和激勵(lì)機(jī)制，從物質(zhì)上、精神上給與不同的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，同時(shí)制定留住人才的政策，穩(wěn)定人心，減少員工的后顧之憂。有效的人力資源整合能使被并購(gòu)企業(yè)的員工較快調(diào)整心態(tài)，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境，達(dá)到新的工作狀態(tài)，順利平穩(wěn)的融入新的企業(yè)文化，真正成為一家人。

（4）重視文化整合，有效融合不同企業(yè)文化

每個(gè)企業(yè)都有各自不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化沒(méi)有一定之標(biāo)，也沒(méi)有絕對(duì)的好與壞。企業(yè)并購(gòu)中文化的整合要遵循實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的原則。企業(yè)并購(gòu)后，很多公司慣有的意識(shí)就是被并購(gòu)方要一切遵循并購(gòu)方的制度要求或規(guī)范，認(rèn)同并購(gòu)方的企業(yè)文化。但任何一個(gè)有新成員加入的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，其人員來(lái)自不同的企業(yè)文化，要想把文化沖突的影響降至最低限度，就要以一個(gè)開(kāi)放、包容的姿態(tài)正確面對(duì)自有文化及外來(lái)文化，吸取外來(lái)文化的優(yōu)勢(shì)，摒棄不足，不拘泥于某種限定形式，通過(guò)相互滲透式的融合，讓并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)的兩種文化在沖突、認(rèn)同、協(xié)調(diào)、整合過(guò)程中達(dá)到有效統(tǒng)一，以并購(gòu)企業(yè)原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過(guò)差異分析、溝通協(xié)調(diào)，最終形成你中有我、我中有你，對(duì)企業(yè)變化和發(fā)展有益的企業(yè)文化主體，而不是簡(jiǎn)單地替代或并存。文化沖突在并購(gòu)中是不可避免的，處理不好會(huì)產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗，直接影響到公司經(jīng)營(yíng)，因此一定要正確面對(duì)企業(yè)文化整合，給予其足夠重視。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)可以使企業(yè)快速擴(kuò)張的商業(yè)行為，高風(fēng)險(xiǎn)與高利潤(rùn)并存，它不僅可以提升企業(yè)的整體實(shí)力，還可以全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此一直是資本市場(chǎng)的主角，企業(yè)都希望通過(guò)并購(gòu)達(dá)到各自不同的目的，并購(gòu)所背負(fù)的責(zé)任可見(jiàn)一斑，而并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵就是并購(gòu)后的各項(xiàng)資源的整合管理。過(guò)往案例表明，并購(gòu)后步入良性發(fā)展的企業(yè)還比較少，并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，因此上市公司應(yīng)該加大對(duì)并購(gòu)整合的重視，把并購(gòu)整合過(guò)程中各項(xiàng)整合工作規(guī)范化、合理化、系統(tǒng)化，通過(guò)及時(shí)的反饋與監(jiān)督穩(wěn)步推進(jìn)整合工作，保證并購(gòu)效益得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，真正達(dá)到并購(gòu)的意義。并購(gòu)是一門技術(shù)，而整合是一門藝術(shù)，二者相輔相成，有效結(jié)合，才能充分發(fā)揮并購(gòu)的作用，達(dá)到預(yù)期目的，更好的推動(dòng)全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)發(fā)展。

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