劉鑫鑫

摘? ? 要：該項(xiàng)目在推廣BIM應(yīng)用方面進(jìn)行了積極的探索，所有這些都可以在BIM應(yīng)用推廣中發(fā)揮一定的作用。兩個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的應(yīng)用也各有利弊。鳳凰珍珠項(xiàng)目側(cè)重于BIM應(yīng)用的廣度和培育創(chuàng)新的能力，而燕京項(xiàng)目則側(cè)重于BIM應(yīng)用的準(zhǔn)確性和發(fā)展。這兩個(gè)項(xiàng)目都有待學(xué)習(xí)。當(dāng)建筑公司進(jìn)行BIM應(yīng)用時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)選擇自己的BIM應(yīng)用模式。

關(guān)鍵詞：BIM;組織模式;施工項(xiàng)目

1? 施工項(xiàng)目BIM管理組織模式的重要性

組織，這個(gè)詞包含兩個(gè)含義。首先，它指的是一個(gè)特定的群體或群體，他們以相同的名義聚集在一起，因?yàn)樗麄冇邢嗤哪繕?biāo)或具有相同的品質(zhì)。這是一個(gè)名詞。其次，他們有相同的目標(biāo)或類似的特征。收集人員或團(tuán)體的過程和行動(dòng)，稱為組織，是一個(gè)動(dòng)詞。項(xiàng)目管理組織模型中的組織具有這兩個(gè)概念。組織模式不是固定的，而是發(fā)達(dá)的和辯證的。對(duì)于不同時(shí)期，不同階段和不同環(huán)境時(shí)期，有相應(yīng)的項(xiàng)目管理組織模式。

在施工企業(yè)中，項(xiàng)目管理組織模型是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本框架，也是項(xiàng)目日常工作的基本前提。施工管理組織模型是指施工單位在施工項(xiàng)目中組織的動(dòng)態(tài)管理結(jié)構(gòu)，用于組織施工活動(dòng)，處理外部條件和內(nèi)部條件的復(fù)雜性，使人力資源和物質(zhì)資源得到妥善處理。安排。這些包括人力資源管理架構(gòu)，材料管理架構(gòu)，安全管理架構(gòu)，進(jìn)度管理架構(gòu)，質(zhì)量管理架構(gòu)和成本管理架構(gòu)。一個(gè)合適的項(xiàng)目管理組織模型效果很好，可以使項(xiàng)目運(yùn)作更加順暢，生產(chǎn)效率提高，項(xiàng)目工作更加有效，與項(xiàng)目運(yùn)營不匹配的管理組織模式浪費(fèi)項(xiàng)目資源，命令系統(tǒng)沖突，以及偏離項(xiàng)目。

無論項(xiàng)目在技術(shù)，成本和計(jì)劃等具體運(yùn)營因素方面的改進(jìn)如何，都必須在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)建立。因此，對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目而言，管理組織模式至關(guān)重要，必須根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。一個(gè)合適的管理組織模型。

2? 常見的工程項(xiàng)目管理組織模式

目前，項(xiàng)目管理組織模式主要有以下幾種模式。

首先，這種簡單組織模式的線性組織起源于軍隊(duì)，是暴力機(jī)關(guān)的共同組織模式，其特點(diǎn)是每個(gè)級(jí)別的人員都有各級(jí)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，一步一步上班或任務(wù)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)資源是集中的，它們不會(huì)相互干擾，每個(gè)層次的權(quán)力和責(zé)任都是明確的。然而，這種簡單，集中和快速的組織模式也是由于其嚴(yán)格的管理模式和不可預(yù)測(cè)的決策，導(dǎo)致應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力和速度較差。

其次，在對(duì)施工管理組織模型進(jìn)行開發(fā)和探索后，人們總結(jié)了管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合專業(yè)和直線指揮的優(yōu)勢(shì)，建立了線性功能系統(tǒng)的管理組織模型。他具有明確的管理組織模式和從屬關(guān)系，高命令執(zhí)行度，功能管理組織模式，可以處理多項(xiàng)任務(wù)和外部環(huán)境的靈活變化。它相對(duì)完整，也常用于建筑單元項(xiàng)目。管理組織模型。

第三，任務(wù)組型項(xiàng)目組織中的每個(gè)施工團(tuán)隊(duì)成員和專業(yè)職能人員在同一項(xiàng)目中混合。在施工過程中，他們彼此合作，每個(gè)人都需要它。在眼睛暴露的環(huán)境中，它更合適。作為孵化器，培養(yǎng)各方面的發(fā)展人才。同時(shí)，無論是職能部門的人員還是建設(shè)工作組的一線工作人員，都是扁平化的，并列在項(xiàng)目經(jīng)理之下，因此法令可以集中，有利于整體規(guī)劃項(xiàng)目。但是，這種模式下的工作強(qiáng)度和分布差異很大，容易造成人力資源的浪費(fèi)，損害員工的積極性。此外，各部門的員工需要時(shí)間相互適應(yīng)。這是一個(gè)與多個(gè)專業(yè)緊密結(jié)合的大型項(xiàng)目的管理組織模型。

四是部門控制的項(xiàng)目組織模擬施工單位公司內(nèi)部的職能結(jié)構(gòu)，直接派遣人員，按現(xiàn)有結(jié)構(gòu)組建項(xiàng)目部。優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目成員專業(yè)，適合崗位，人員配置齊全，結(jié)構(gòu)簡單。缺點(diǎn)也很明顯，組織結(jié)構(gòu)僵化，員工多余，不適合復(fù)雜的項(xiàng)目。此管理模式適用于簡單的小型項(xiàng)目。

五是矩陣項(xiàng)目組織。該模型將項(xiàng)目管理組織模型推廣到公司組織模型，從公司結(jié)構(gòu)的角度解決了公司層面與建筑公司項(xiàng)目層面的傳統(tǒng)沖突。人力資源大大簡化，項(xiàng)目任務(wù)靈活，對(duì)項(xiàng)目人員的整體發(fā)展也非常有利。但是，在這種矩陣模型中，每個(gè)項(xiàng)目人員都有兩個(gè)不同的領(lǐng)導(dǎo)來源，這些來源不容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。作為項(xiàng)目本身，凝聚力也很差，人員構(gòu)成復(fù)雜且難以管理。該管理模型適用于需要同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的施工單位。

3? 工作流程

3.1? 問題反饋式工作流程

面向問題的BIM應(yīng)用程序推廣流程始于公司BIM技術(shù)中心開發(fā)BIM工作任務(wù)。土木工程部分使用Revit完成建模，機(jī)電部分使用MagiCAD完成建模。其次，建立模型后，將其上傳到云平臺(tái)。為項(xiàng)目部門進(jìn)行宣傳培訓(xùn)，并派出BIM工程師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。項(xiàng)目部將把項(xiàng)目建設(shè)中存在的問題反饋給BIM技術(shù)中心，BIM技術(shù)中心將采用BIM技術(shù)解決問題;最后，將對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和推廣。

3.2? 任務(wù)派發(fā)式工作流程

面向任務(wù)的BIM應(yīng)用程序升級(jí)過程首先介紹項(xiàng)目部門的所有員工，并為參與BIM技術(shù)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成員進(jìn)行BIM建模和培訓(xùn)，以便團(tuán)隊(duì)成員可以完全掌握Revit建模技術(shù);其次，執(zhí)行任務(wù)。分工，分區(qū)域，分專業(yè)建模，建立一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確保任務(wù)完成的準(zhǔn)時(shí)性，使其達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果;最后，項(xiàng)目BIM應(yīng)用程序結(jié)果匯總和推廣。

3.3? 兩種工作流程的對(duì)比分析

上述兩種工作流程都有自己的特點(diǎn)?；趩栴}的工作流以面向問題的方式應(yīng)用于BIM技術(shù)。當(dāng)BIM應(yīng)用程序在試點(diǎn)項(xiàng)目中執(zhí)行時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，并且問題會(huì)得到反饋解決，從而形成新的解決方案，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造力并制定BIM。技術(shù)應(yīng)用于更多方面?；趩栴}的過程基于實(shí)際工程問題和持續(xù)反饋，這有利于新BIM應(yīng)用點(diǎn)的開發(fā)。

4? 推廣模式

4.1? 以BIM技術(shù)中心為主的推廣模式

BIM技術(shù)中心是BIM推廣和應(yīng)用的支柱。BIM技術(shù)部門由企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)。獨(dú)立建立BIM技術(shù)中心可以整合專業(yè)的BIM專業(yè)人員，并為促進(jìn)BIM技術(shù)提供相應(yīng)的人才儲(chǔ)備。其相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)避免了人員的分心，輕松積累了BIM的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了BIM技術(shù)向其他項(xiàng)目的推廣。

4.2? 以項(xiàng)目部為主的推廣模式

項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)了BIM技術(shù)的推廣和應(yīng)用。該項(xiàng)目建立了一個(gè)臨時(shí)BIM技術(shù)團(tuán)隊(duì)。BIM技術(shù)團(tuán)隊(duì)依靠項(xiàng)目建立，其運(yùn)作機(jī)制與項(xiàng)目管理模式有關(guān)。由項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)的特定BIM應(yīng)用程序的實(shí)施可以減少項(xiàng)目外的協(xié)調(diào)問題。在項(xiàng)目部門內(nèi)，大多數(shù)BIM工程師擁有豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以幫助BIM技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)施工。

4.3? 兩種推廣模式的對(duì)比分析

基于BIM技術(shù)中心的推廣模式的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)人才可以提高他們的技術(shù)創(chuàng)新能力。BIM技術(shù)中心需要做很多BIM基礎(chǔ)工作，但最終的應(yīng)用實(shí)施需要項(xiàng)目部門的合作。BIM技術(shù)中心相對(duì)獨(dú)立于項(xiàng)目部門，將進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。由項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)的BIM應(yīng)用程序可以減少協(xié)調(diào)工作并促進(jìn)BIM應(yīng)用程序登陸。但是，項(xiàng)目部門的工作量很大，人員很難全面參與BIM技術(shù)的推廣。因此，對(duì)于大容量BIM應(yīng)用，將導(dǎo)致延遲或效果不佳。

5? 結(jié)語

在建筑行業(yè)，信息技術(shù)帶來的價(jià)值日益凸顯。對(duì)于建筑公司而言，引入BIM技術(shù)以改善原有工作模式和提高工作效率尤為重要。選擇了兩個(gè)BIM應(yīng)用試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。通過經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)，比較組織結(jié)構(gòu)，工作流程和晉升模式。詳細(xì)分析了兩個(gè)項(xiàng)目組織模型的特點(diǎn)，推動(dòng)了BIM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用。以供參考。從構(gòu)造者的角度來看，對(duì)兩個(gè)不同試點(diǎn)項(xiàng)目的比較研究和對(duì)兩個(gè)BIM應(yīng)用推廣模型的深入分析可以為企業(yè)尋求更合適的BIM推廣路徑提供參考。

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