蘭天 馬葉

摘要：我國代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級遇到的困難多，其中既有歷史原因，又有現(xiàn)實原因。本文從三類企業(yè)出發(fā)，以全球價值鏈的視角，分別闡述服裝鞋類企業(yè)、電子類企業(yè)、家電類企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)升級所采用的策略，以及成功之處，和給我國當代代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級所帶來的啟示。

關鍵詞：代工;產(chǎn)業(yè)升級;全球價值鏈

中圖分類號：F26 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0161-01

一、服裝鞋類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級分

目前，我國很多服裝加工企業(yè)信貸困難，發(fā)展過程中嚴重缺乏資金，高利貸、非法集資現(xiàn)象嚴重，對這些企業(yè)發(fā)展來說賭博性極高，資金鏈斷裂帶來的危害性極大。國外貿(mào)易壁壘情況嚴重，各種綠色壁壘層出不窮，以各種借口阻撓中國服裝產(chǎn)品的出口。勞動力成本也增長迅速，紡織工人年齡普遍偏大，性別結(jié)構(gòu)不合理。導致其發(fā)展過程中受阻重重。

安踏準確的市場定位和基于垂直整合模式的成本優(yōu)勢：

由制造業(yè)起家的安踏至2017年，已在福建建立5個生產(chǎn)基地，其中包括15條鞋類生產(chǎn)線和1個鞋底廠，以及多家服裝生產(chǎn)廠;另外還擁有固定的供應商、R&D工作室以及獨立的銷售公司，并收購韓國鞋企FILA，以發(fā)展自身高端品牌，逐漸形成了價值鏈的垂直整合。垂直整合的企業(yè)能通過鏈條上的調(diào)整，更好地控制成本，提高競爭力。

二、電子類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級分析

從來料加工轉(zhuǎn)型OEM，再從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，這條路看似簡單，卻是國內(nèi)外許多代工企業(yè)的夢想，在這條路上有許多失敗者，但也從來不缺乏成功的典型，我國電子設備生產(chǎn)商華為就是成功的典范。

華為1988年成立時，主營交換機銷售，可來自于產(chǎn)業(yè)鏈上游的壓力，華為逐漸采用模仿的策略，開始自主生產(chǎn)，所以華為最終選擇堅持自主品牌、自主研發(fā)，全面精準控制產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。并且采用走出去的策略，積極開拓海外市場，爭取獲得價值鏈上游更多的競爭機遇。

三、家電類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級分析

電器行業(yè)發(fā)展時間長，競爭壓力大，不斷面對國內(nèi)與國外的競爭。格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)最初布局單一，僅僅局限于制冷領域。隨著時間的推移，格力更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，從嘗試手機行業(yè)，到嘗試電動汽車行業(yè)，格力再全球價值鏈中始終在探索和尋找自身的定位和發(fā)展方向，不斷提出對自我的要求和挑戰(zhàn)，它始終堅持和宣傳自身對核心科技的把握能力，不斷提高對自身的要求，積極進取，爭取進入全球價值鏈的上游，以品牌力感召和號召大眾，促進自身良性、健康地發(fā)展。

四、我國各行業(yè)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模式總結(jié)

首先，在共性方面，這些企業(yè)都非常重視企業(yè)核心技術的開發(fā)，無論是代工時期，還是之后的轉(zhuǎn)型期，始終把核心技術的開發(fā)放在重中之重。

其次，永遠不忘追求進入產(chǎn)業(yè)鏈上游，主觀上不滿足于自身所處的環(huán)境，擁有企業(yè)家精神，追求卓越，追求發(fā)展。

再次，擁有良好的口碑，過硬的質(zhì)量，這為其創(chuàng)建自主知名品牌奠定基礎。并且都能較好地把握我自身所處的位置，不與外資企業(yè)發(fā)生正面沖突，注重尋找一條有中國特色的產(chǎn)業(yè)升級之路。其中，重中之重就在于追求和掌握核心技術，始終以自身最好的技術與外資針對第三世界國家的產(chǎn)品相抗衡。格力就曾因為自身核心技術的缺乏，去日本謀求專利轉(zhuǎn)讓，然而遭受對方無理的拒絕后，狠下決心走自主研發(fā)的道路，最終取得了領先整個行業(yè)的技術，相對于華為和格力的高度技術密集型的企業(yè)來說，安踏所處的行業(yè)也許在表面上看對技術沒有過高的追求，然而發(fā)展至今，服裝、制鞋產(chǎn)業(yè)也逐漸演化為技術密集型的產(chǎn)業(yè)，需要全方位投入大量的資金和技術，安踏在立體裁衣、籃球鞋氣墊設計、服裝領口鎖邊技術上皆有領先于同行業(yè)世界范圍內(nèi)一線品牌的方面。

最終，追求真正融入全球價值鏈，謀求自身產(chǎn)業(yè)升級，進入更高層面的價值鏈中去，模仿西方先進的跨國公司的運營模式，但選擇那些發(fā)展工業(yè)基礎較為薄弱的國家，運用自身曾經(jīng)參與代工的經(jīng)驗來謀求自身產(chǎn)品的被代工，等到自身發(fā)展到一定階段后，再重新選擇反方向進入歐美市場。這些代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所走的路徑都可以用以下示意圖來描述。