袁華

[摘 要]企業(yè)全面預算管理是對企業(yè)掌控的財務、非財務資源，進行科學的、合理的配置和管理，并對執(zhí)行過程進行評價及監(jiān)督，指導企業(yè)的經營活動，從而最大限度地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算管理作為國際上大企業(yè)通用的一種先進管理模式，在現代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，企業(yè)通過全面預算管理，合理配置資源，加強了對企業(yè)經濟活動的管理，進而提升企業(yè)價值。文章在分析企業(yè)全面預算管理的重要性基礎上，深入探討了企業(yè)全面預算管理現狀和存在的問題，并針對性地提出了完善企業(yè)全面預算管理的對策措施。

[關鍵詞]全面預算；預算管理；企業(yè)管理

1 引言

企業(yè)全面預算管理是對企業(yè)掌控的財務、非財務資源，進行科學的、合理的配置和管理，并對執(zhí)行過程進行評價及監(jiān)督，指導企業(yè)的經營活動，從而最大限度地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，是20世紀90年代從國外引進的一種先進的管理方法，逐漸受到經濟學家和企業(yè)的青睞，已成為一種重要的管理手段，成為增強新經濟形式下企業(yè)的競爭力和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。雖然全面預算管理的理念早已引入大中型企業(yè)，但有部分企業(yè)的全面預算只流于形式，存在不同的困境和挑戰(zhàn)，本文將對這些困境提出相應的改進對策。

隨著我國新經濟形式的逐步建立和發(fā)展，企業(yè)管理也逐漸向實現企業(yè)戰(zhàn)略目標轉移。全面預算管理理念的引入，引起政府部門、專家學者、企業(yè)的高度關注。從2000年開始，國家經貿委、財政部相繼頒發(fā)了多部有關建立現代企業(yè)制度、財務管理、預算管理等方面的暫行辦法，明確要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度，并提出了企業(yè)實行全面預算管理的指導意見。這些規(guī)章制度的頒布和實施，標志著全面預算管理這一理念已得到廣泛認同。

預算管理的實施能夠增強企業(yè)的運行效率。企業(yè)管理實際上也是一個企業(yè)內部資源整合、分配的過程，而全面預算管理能夠對企業(yè)資源在各部門的使用狀況進行良性監(jiān)督。企業(yè)穩(wěn)定、良好地運行效率能夠加快企業(yè)發(fā)展的腳步，科學可行的全面預算管理可以起到監(jiān)督作用，從而全面監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施情況，有可能盡早發(fā)現企業(yè)內部存在阻礙發(fā)展的短板，及時整合資源的分配，改善企業(yè)的經營狀況和發(fā)展能力。

2 企業(yè)預算管理現狀和存在的問題

當前，全面預算管理在我國大中型業(yè)基本已全面施行。然而，由于外部環(huán)境和企業(yè)內部因素的影響，部分企業(yè)的全面預算管理仍存在流于形式的現象，并沒有真正發(fā)揮其應有的管理功能，具體問題如下：

2.1 預算組織工作的架構不明晰

企業(yè)的預算組織工作本來是一把手工程，但大多數企業(yè)的領導都推給財務部門，認為這是財務部門的事，并沒有從心里認同預算管理工作的重要性，財務部門作為預算環(huán)節(jié)的一個重要節(jié)點，相對于其他部門，預算工作的職責多一些，卻無法承擔預算的全面工作，預算的編制、審定、下發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督、考評、激勵等系統(tǒng)工程都需要依靠專業(yè)部門或預算工作小組來完成。其實全面預算管理是預算理念全員參與，業(yè)務范圍全面覆蓋，業(yè)務流程全程跟蹤。不是某個部門、某個個人可以承擔的系統(tǒng)工作流程。如果企業(yè)在組織架構上未能明晰，后面的預算管理工作形同虛設，是無法取得預期效果的。

2.2 預算編制變成一言堂或數字博弈游戲

某些企業(yè)預算部門分解各預算指標，直接下達給各責任單位，對預算數據是否科學合理配置，對責任單位的實際情況并未做出詳細調研，只是下達預算指標，并不管是否能完成；有的企業(yè)甚至只是對業(yè)務部門進行預算考核，沒有收集數據、上報數據、退回重報、修改上報、審核數據、報請批準、下達數據的相關工作機制。

某些企業(yè)剛好相反，各職能部門或責任單位在上報預算數據時為了避免后期承受過大的預算壓力，并保證本部門預算數據的靈活性，往往壓低收入數據或增大成本數據，與預算部門討價還價，掩蓋了預算數據的真實性，致使預算管理編制過程變成數字博弈游戲，致使預算管理變成參與者與管理者斗智斗勇的工具。

2.3 預算執(zhí)行過程溝通不暢、監(jiān)督不力

各職能部門或責任單位對于預算部門下達的預算指標沒有分解到人，無法做到人人頭上頂指標，由于信息溝通不暢，各責任單位無法及時知道本單位的指標實際完成情況，常常是在月度末、季度末、半年度末，收入指標遠未達到預算數，成本卻已超預算，預計利潤更只是紙上談兵，相應的職能部門沒有很好地起到溝通的橋梁作用，對各責任單位在預算執(zhí)行過程中進行預警和監(jiān)督，在執(zhí)行環(huán)節(jié)各責任單位缺乏大局意識和主觀能動性，不能及時采取相應補救措施，結果欠賬越來越大，完成預算指標就成了一句空話。

2.4 預算管理制度不完善，缺乏有效考評和獎罰

企業(yè)的預算管理制度不健全，執(zhí)行起來無制度可查，有的企業(yè)有預算管理制度，但制度執(zhí)行情況不力，年度終了，企業(yè)預算部門對各責任單位的預算完成情況與績效考核掛鉤的并不多，考評體系不完善，指標調整隨意性大，考核結果與員工薪酬不掛鉤，指標完成情況的好壞獎罰不明，使預算管理沒有起到應有約束和激勵的作用。

3 完善企業(yè)全面預算管理的對策及措施

3.1 建立管理組織架構

根據企業(yè)的實際情況，設立由企業(yè)高級管理人員組成的預算管理委員會，負責審批、審議、監(jiān)督、考核本企業(yè)的預算草案或預算調整草案；下設預算管理部，具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作，擬定預算管理制度、預算編制的程序和方法，組織和指導各責任單位開展預算編制工作，預審和匯總預算草案，并上報預算管理委員會審批；定期向預算管理委員會提交預算執(zhí)行分析報告，協調解決企業(yè)預算編制和執(zhí)行中遇到的問題，組織開展預算執(zhí)行情況的考核，出具考核結果、獎懲建議，組織和指導各項措施的實施，并提交預算管理委員會批準。

3.2 完善預算編制流程

建立和完善預算編制工作制度流程，既要避免預算指標一言堂的現象，指標過高或過低都失去預算管理工作的意義，要遵循上下結合、分級編制、逐級匯總的工作流程，要以公司總體戰(zhàn)略為導向編制預算管理目標，堅決杜絕搞部門小利益的預算編制思維，從而改變預算編制過程淪為數字博弈游戲的現狀，讓預算管理發(fā)揮積極的作用。

3.3 嚴格預算執(zhí)行的過程監(jiān)督

通過跟蹤管理，時實對比與反饋，及時發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，比如在月末、季末、半年末等時間節(jié)點上，加強預算管理部門與各職能部門、業(yè)務部門之間及時溝通，有針對性地采取修正措施，積極調整與控制，避免實際經營與預算產生較大偏差。加強對預算執(zhí)行的管理，使企業(yè)溝通有渠道，以確保預算剛性，嚴格預算執(zhí)行，將預算指標層層分解，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

預算部門要及時向預算管委會和各責任單位報告、反饋預算執(zhí)行進度、分析執(zhí)行差異以及對預算的影響情況，建立預算執(zhí)行情況分析制度，企業(yè)批準下達的預算應當保持穩(wěn)定，剛性約束是使預算管理達到預期效果的必要保證，不得隨意調整，確需調整的，應該是有章可循，履行嚴格的審批程序，否則就失去了意義，企業(yè)應該根據自身發(fā)展的不同階段制定適合的預算調整程序，以確保預算的調整是符合企業(yè)預算目標的實現。

3.4 嚴格執(zhí)行預算管理制度

預算制度是個系統(tǒng)工程，包含預算編制制度、預算授權控制制度、預算執(zhí)行監(jiān)督與分析制度、預算考核制度四個方面，四個大類制度涵蓋了預算管理的全過程，從預算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調整、分析、考評等各環(huán)節(jié)的工作，有制度可依，預算管理委員會根據預算執(zhí)行情況，定期組織預算通報和考核分析報告，必要時，實行預算執(zhí)行情況內部審計制度，特別是在最后的考評環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行預算考核制度，做到獎懲分明，激發(fā)員工的內生動力，真正實行全業(yè)務覆蓋、全流程跟蹤、全體員工參與的預算管理。

4 結論

全面預算管理已成為企業(yè)發(fā)展的重要管理工具，是企業(yè)提高經濟效益和實現戰(zhàn)略目標的重要保證，在現實工作中，各企業(yè)的實際情況千差萬別，所以要結合本企業(yè)實際情況，制定符合自身實際的預算管理目標與方案，真正發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)管理中的重要作用，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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