代朝今

摘 要 我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，有效推動(dòng)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要性也得到凸顯，失去了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國家統(tǒng)一調(diào)控管理，企業(yè)必須對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況有準(zhǔn)確的了解，如不重視財(cái)務(wù)管理，就不能建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式，難以保證企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力?；诖耍疚膶⑨槍?duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理模式

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，每一家當(dāng)代企業(yè)都要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其對(duì)于一些大型集團(tuán)企業(yè)而言，不僅要面對(duì)國內(nèi)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，還要面對(duì)來自國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊，這樣的情況下如何保證自身發(fā)展的穩(wěn)定性也就成為關(guān)系集團(tuán)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理工作的重中之重，財(cái)務(wù)管理工作貫穿企業(yè)發(fā)展的始終，保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，能夠幫助企業(yè)了解自身發(fā)展實(shí)際狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本和收益的有效把控。因而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)自身財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)管理水平具有很大的必要性。

一、我國當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新特征

從1992年中共十四大會(huì)議上提出發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起，我國正式開始了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原本是資本主義經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，中國改革開放后，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)以及對(duì)國情、世情的分析，在社會(huì)主義公有制經(jīng)濟(jì)體系的基礎(chǔ)上，引入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過多年的發(fā)展，當(dāng)前我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)基本成型，并逐步完善，也呈現(xiàn)出一系列特點(diǎn)。第一，基于價(jià)值規(guī)律的市場(chǎng)調(diào)控在經(jīng)濟(jì)增長中發(fā)揮了重大作用，促使我國各行業(yè)領(lǐng)域在優(yōu)勝劣汰中快速發(fā)展。第二，政府職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的行政干預(yù)減少，僅從宏觀層面上加以引導(dǎo)，釋放了市場(chǎng)主體的活力，也為各行業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新提供了空間。第三，經(jīng)濟(jì)增速放緩，由追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度向追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展穩(wěn)定性轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化升級(jí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力由要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出新常態(tài)。

把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新特征，對(duì)于當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營與管理而言非常重要。當(dāng)前，我國很多大型集團(tuán)企業(yè)都經(jīng)歷過原本的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，還保留了一部分過去的管理思維，尤其在財(cái)務(wù)管理方面，所建立的財(cái)務(wù)管理模式并不能有效適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，財(cái)務(wù)管理效率低，內(nèi)部控制效果差，風(fēng)險(xiǎn)隱患多，這些都可能限制集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)已成為當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。

二、當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定缺乏合理性

利益最大化是絕大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的共同目標(biāo)，而集團(tuán)企業(yè)的利益主體相對(duì)較為多元，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定能否兼顧所有利益相關(guān)者，也就顯得尤為重要。然而，從當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制定情況來看，大多以股東利益為財(cái)務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)，追求企業(yè)股東利益的最大化。這樣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)顯然忽視了非股東的其他企業(yè)成員的利益，也沒有考慮到企業(yè)客戶的利益。在這樣的情況下，很容易導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部失去凝聚力，工作隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定性，并可能使客戶因利益沖突而流失，使企業(yè)失去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要資源，從長期角度來看，這也是不利于集團(tuán)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。

（二）財(cái)務(wù)管理權(quán)力配置缺乏合理性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一些大型集團(tuán)企業(yè)的子公司分布廣泛，在財(cái)務(wù)管理權(quán)力的配置上也需要考慮多方面的關(guān)系。從當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力配置情況來看，在管理權(quán)力的實(shí)際分配上還存在很多不合理的地方。比如，一些集團(tuán)企業(yè)采取中央集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)管理的權(quán)力集中于集團(tuán)總部，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理則由下派的總部核心層管理人員負(fù)責(zé)，子公司缺少財(cái)務(wù)管理的權(quán)限，導(dǎo)致子公司無法根據(jù)自身所面對(duì)的實(shí)際情況及時(shí)作出財(cái)務(wù)管理決策，財(cái)務(wù)管理效率低，在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，難以保證子公司對(duì)突發(fā)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有效應(yīng)對(duì)。也有一些集團(tuán)企業(yè)將絕大部分的財(cái)務(wù)管理權(quán)分配給子公司，子公司可以自主進(jìn)行大部分的管理決策，總部則較少參與子公司的財(cái)務(wù)管理。這樣的情況下，如果子公司缺乏財(cái)務(wù)管理能力，不能有效開展財(cái)務(wù)管理工作，管理決策缺乏科學(xué)性，加之總部缺少對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的適當(dāng)干預(yù)，就可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，給集團(tuán)企業(yè)造成損失。

（三）針對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督機(jī)制不完善

財(cái)務(wù)管理質(zhì)量對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量離不開完善的監(jiān)督機(jī)制的保障作用，但當(dāng)前還有很多集團(tuán)企業(yè)并不重視對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督，缺少完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督制度，也沒有建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督部門，在監(jiān)督職權(quán)的劃分上，沒有明確財(cái)務(wù)管理監(jiān)督的職能部門和責(zé)任主體，相應(yīng)監(jiān)督工作僅由財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或高層管理人員負(fù)責(zé)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，難以快速準(zhǔn)確地做出責(zé)任界定，給財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范、有效開展造成了制約。也有一些集團(tuán)企業(yè)設(shè)置了財(cái)務(wù)管理監(jiān)督部門，但部門本身獨(dú)立性較弱，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的利益關(guān)系影響下，很容易受到其他部門或個(gè)別企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的干擾，導(dǎo)致監(jiān)督工作失去公正性，影響監(jiān)督效力，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。

三、基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化建議

（一）科學(xué)制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為財(cái)務(wù)管理工作的開展依據(jù)，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定上應(yīng)盡可能做到全面考量、保證目標(biāo)的科學(xué)性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)外利益關(guān)系的梳理，整合所有利益相關(guān)者的實(shí)際需求，改變單純追求股東利益最大化的一元目標(biāo)，建立兼顧股東利益、企業(yè)內(nèi)部其他成員利益、企業(yè)客戶利益的多元目標(biāo)體系，使所有利益相關(guān)者的利益總和達(dá)到最大化水平。通過利益分享，確保股東、員工、客戶都能夠滿意，以此來保證股東投資收益，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部凝聚力，保證工作隊(duì)伍的整體穩(wěn)定性，提高客戶忠誠度，鞏固集團(tuán)企業(yè)賴以生存的客戶基礎(chǔ)，以科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有效開展，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

（二）合理分配企業(yè)財(cái)務(wù)管理的權(quán)力

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，要保證財(cái)務(wù)管理權(quán)力的有效行使，就要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、子公司分布情況、管理結(jié)構(gòu)等科學(xué)選擇權(quán)力分配模式。規(guī)模一般，子公司分布所跨區(qū)域范圍較小，且多數(shù)子公司財(cái)務(wù)管理能力不強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)，較為適合采取集權(quán)管理模式，為彌補(bǔ)權(quán)力集中對(duì)子公司應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)急決策的限制，可以適度給予子公司管理者一定的應(yīng)急處置權(quán)，并讓子公司選派人員參與總部財(cái)務(wù)管理工作，配合信息化管理系統(tǒng)的高效互動(dòng)，提高突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)處置效率，保證財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理能力較強(qiáng)，且總部不適合對(duì)子公司進(jìn)行過多干預(yù)的集團(tuán)企業(yè)，可以采取分權(quán)管理模式，總部保留參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行定期審查，在此基礎(chǔ)上，定期組織子公司財(cái)務(wù)管理人員參加專業(yè)培訓(xùn)，提高子公司財(cái)務(wù)管理能力，保證其財(cái)務(wù)管理的有效開展。

（三）建立獨(dú)立完整的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督體系

集團(tuán)企業(yè)在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理能力的同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督。由于集團(tuán)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在財(cái)務(wù)管理監(jiān)督體系的構(gòu)建上，必須充分考慮各方面的關(guān)系，理清財(cái)務(wù)管理監(jiān)督的權(quán)責(zé)，科學(xué)進(jìn)行監(jiān)督權(quán)責(zé)分配。為保證財(cái)務(wù)管理監(jiān)督的公正性與有效性，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門。如子公司分布較分散，且獨(dú)立性較強(qiáng)，則可設(shè)置垂直管理的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門，審計(jì)監(jiān)督部門對(duì)所在公司財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督，再由上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的工作進(jìn)行監(jiān)督，防止內(nèi)部利益勾結(jié)以及權(quán)力干預(yù)對(duì)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督工作的影響，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作在陽光下進(jìn)行，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用價(jià)值。

（作者單位為重慶中業(yè)投資集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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