陳莉琦

【摘 要】對于一個企業(yè)，針對不斷變化的市場競爭環(huán)境，不斷變化的市場經(jīng)營模式，需要不斷調(diào)整自己的管理模式，才能在企業(yè)競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】管理新模式；創(chuàng)新型企業(yè)；管理實踐；支持關系理論

一、利克特的管理新模式

利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學社會研究所自1947年以來進行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，提出了一種“新型管理原理”，并且比較詳細地、系統(tǒng)地闡述了“支持關系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機構。在此基礎上，利克特于1967年提出了領導的四系統(tǒng)模型，即把領導方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。他認為只有第四系統(tǒng)——參與式的民主領導才能實現(xiàn)真正有效的領導，才能正確地為組織設定目標和有效地達到目標。

利克特和他的同事經(jīng)過大量調(diào)查研究，認為在60年代的高效企業(yè)和政府部門由于環(huán)境的變化，正在創(chuàng)造一種不同于50年代管理系統(tǒng)的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企業(yè)的人力資源。這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征：

1.組織成員對待工作、對待組織的目標、對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。

2.組織的領導者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動員工的積極性。首要是讓員工認識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大責任和權力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。

3.組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。

4.對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。

二、支持關系理論

在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的“支持關系”的影響。支持關系理論是管理新模式的核心，也是應用于實踐的指導原則。支持關系理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種"支持關系"，員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當然很高。支持關系理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。所謂“支持”是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支持性”的。

在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領導者應該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過“雙重身份成員”把各個工作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機整體。“雙重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調(diào)的不是“一對一”的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發(fā)揮了領導和連接作用。另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個或多個平行的重疊工作集體網(wǎng)絡系統(tǒng)，以保證將組織的各個部分連接成整體。

利克特的管理新模式將參與式管理作為企業(yè)比較有效的管理系統(tǒng)和制度，其實用性和優(yōu)越性在現(xiàn)實一些績效出眾的企業(yè)中得到了驗證。而在此基礎上提出的領導系統(tǒng)理論也在實踐中得到廣泛應用。

三、中國企業(yè)的成長之路

一個企業(yè)能否從出生、成長到成為優(yōu)秀、直至走向卓越，領導者的管理方式是一個重要的影響因素?？v觀中國本土企業(yè)“掌門人”領導方式的變化，正經(jīng)歷著從“帶動式”到“管控式”再到“教練式”的演變過程。

1.帶動式管理模式 領導就是榜樣

80年代，大部分創(chuàng)業(yè)者都屬于帶動式管理方法，領導既是出資員又是主力隊員（運動員），所有的都是向明星人物（領導）學習，第一代領導人基本都是靠自己的智慧和能力來進行管理，但是隨著企業(yè)的壯大，管理的難度和復制度不斷增加，領導感覺到非常力不從心，所以這時候衍生出了第二代，管控式管理方法。

2.管控式管理方法 “人治走向法治”

海爾的張瑞敏砸10臺有質(zhì)量問題的電冰箱就是樹立質(zhì)量意識，建立管理流程，建立各項嚴格的管理制度和一系列管理流程，領導的精力已經(jīng)明顯不夠用，轉(zhuǎn)向從人治到法制，優(yōu)點是，管理更加規(guī)范嚴謹，缺點卻是機械，僵化，這種管控是管理方法也是非常容易失控。

3.教練式管理方法 大力推行

教練式管理方法已經(jīng)得到大力推行，成為新的一種管理模式的趨勢，現(xiàn)在世界上很多一流企業(yè)運用的都是教練式管理模式，IBM，寶潔，微軟內(nèi)部推行的也都是教練式管理方法。

教練式管理方法其實沒有現(xiàn)成的辦法而是鼓勵員工自己找方法，教練只是一個向?qū)Ыo予員工支持，激發(fā)員工潛能，然后幫助員工達到自己的目標。領導也不再命令，指揮，監(jiān)督，而是讓員工自主經(jīng)營，會在關鍵的時候激勵引導員工，旨在提升企業(yè)或組織績效、改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團隊智慧、并實現(xiàn)卓越成果。

裁判式管理方法就是員工做出一份成績，領導都需要給予及時的關注，給予一份客觀公正的評價，同時再指導和啟發(fā)員工該如何做好，更可以準確的說是伙伴式的管理方法。

總的來說，好的管理方法成就好的企業(yè)，中國的企業(yè)也從原先的運動員型不斷進步，演變成為了教練式和裁判式的科學的管理方法，從像我這樣做，到照我說的做，有你有我，我陪你做，這是一個時代的進步，但是機遇也與挑戰(zhàn)并存，領導是否能放下傳統(tǒng)的高高在上發(fā)布命令式的管理方式向伙伴式管理方法轉(zhuǎn)變，還值得我們關注。

【參考文獻】

[1]稻盛和夫：企業(yè)在蕭條中取勝的五大策略.

[2]《老HRD手把手教你做企業(yè)文化》_百度文庫.

[3]《管理學研究方法論》 第三版，李懷祖，西安交通大學出版社.

[4]《管理學研究方法》，楊杜，東北財經(jīng)大學出版社.