馬青松

摘 要：國(guó)家主席習(xí)近平在2015年11月10日召開的中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第11次會(huì)議提出“在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力，推動(dòng)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)整體躍升”的指導(dǎo)方針。隨后，國(guó)務(wù)院、國(guó)家發(fā)改委、中央財(cái)經(jīng)辦公室都先后強(qiáng)調(diào)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，推進(jìn)供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，是必須進(jìn)行的政策和思路，加強(qiáng)供給側(cè)改革的具體實(shí)施也成為“十三五”經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)。供給側(cè)改革，旨在用改革方式促進(jìn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，提高社會(huì)供給端的質(zhì)量和效率，改變供需失衡現(xiàn)象，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。企業(yè)通過(guò)“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”五個(gè)舉措，提供的產(chǎn)品更好適應(yīng)社會(huì)需求結(jié)構(gòu)的變化。本文通過(guò)分析建工集團(tuán)供給側(cè)改革的具體舉措及取得成果，旨在說(shuō)明企業(yè)積極進(jìn)行供給側(cè)改革的必要性，同時(shí)也是我國(guó)企業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展，在全球經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中繼續(xù)領(lǐng)先的必由之路。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；轉(zhuǎn)型升級(jí)；提質(zhì)增效

一、引言

供給側(cè)改革，從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，更好滿足廣大人民群眾不斷增長(zhǎng)的需要，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要解決供給與需求不匹配、不協(xié)調(diào)和不平衡中的供給總需求。為改變目前我國(guó)總體上中低端產(chǎn)品過(guò)剩、高端產(chǎn)品品質(zhì)不足、供給不足的現(xiàn)狀，2025年實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有企業(yè)必須要做出轉(zhuǎn)型升級(jí)的調(diào)整，提高產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模，滿足人民日益增長(zhǎng)的需求，只有這樣企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下穩(wěn)健發(fā)展，提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)。

二、北京建工簡(jiǎn)介

北京建工集團(tuán)成立于1953年，長(zhǎng)期保持著中國(guó)建筑業(yè)的領(lǐng)先地位，逐步發(fā)展成了一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新型企業(yè)集團(tuán)，躋身全球250家最大國(guó)際工程承包商、中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)工程承包商10強(qiáng)企業(yè)。集團(tuán)擁有全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)50余家；擁有員工2萬(wàn)余名，其中專業(yè)技術(shù)人才1.3萬(wàn)名，高級(jí)以上職稱專家千余名。自2008年金融危機(jī)以來(lái)，隨著國(guó)家一系列經(jīng)濟(jì)刺激政策的實(shí)施，企業(yè)規(guī)?？焖賶汛?，但同時(shí)也出現(xiàn)了一系列問(wèn)題。如規(guī)模的增長(zhǎng)沒(méi)有帶來(lái)效益的同步增長(zhǎng)，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，周轉(zhuǎn)率得不到提高，庫(kù)存壓力增大。一方面市場(chǎng)需求很大的產(chǎn)品企業(yè)無(wú)法提供，另一方面企業(yè)自身的產(chǎn)能有過(guò)剩。企業(yè)需要尋找新的發(fā)展動(dòng)能。2015年中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十一次會(huì)議提出加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為企業(yè)發(fā)展指明了方向。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知到了問(wèn)題所在，加緊研究供給側(cè)的有關(guān)理論，明確提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革方案，轉(zhuǎn)型升級(jí)，提供增效成為企業(yè)年度工作的重點(diǎn)，深入發(fā)動(dòng)廣大職工，集思廣益，核心領(lǐng)導(dǎo)層深入各二級(jí)企業(yè)廣泛調(diào)研，明確了“雙主業(yè)多版塊”的業(yè)務(wù)格局?！半p主業(yè)”即工程建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理，“多版塊”包括節(jié)能環(huán)保、工業(yè)和服務(wù)業(yè)等。清晰定位不僅僅是建筑工程承包商，更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。

三、建工集團(tuán)轉(zhuǎn)型舉措

（1）加強(qiáng)頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)，明方向制戰(zhàn)略，遠(yuǎn)景規(guī)劃

集團(tuán)核心管理層加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高供給側(cè)改革共識(shí)，集團(tuán)上下要求思想統(tǒng)一，行動(dòng)一致，制定時(shí)間表，展開大調(diào)研，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大體檢。聘請(qǐng)外部咨詢公司，查找企業(yè)的短板，過(guò)剩產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，找出企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局，重新定位企業(yè)發(fā)展愿景，明確中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)格局，在整個(gè)集團(tuán)提出來(lái)“轉(zhuǎn)型升級(jí)，提質(zhì)增效”，“創(chuàng)新發(fā)展，綠色發(fā)展”的理念。成立供給側(cè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組，制定時(shí)間表，建立有關(guān)制度。

（2）協(xié)同發(fā)展，提質(zhì)增效，成立協(xié)同發(fā)展部

供給側(cè)改革是結(jié)構(gòu)性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，配置實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，提高供給效率，減少浪費(fèi)，提高全要素生產(chǎn)率，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性。有鑒于此，集團(tuán)內(nèi)部明確了協(xié)同發(fā)展，提質(zhì)增效的工作方針，在集團(tuán)層面和一些大的二級(jí)公司和事業(yè)部成立協(xié)同發(fā)展部，整合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)揮頭雁作用，讓產(chǎn)業(yè)新、前景廣闊、效率高的部門優(yōu)先發(fā)展，對(duì)標(biāo)外部標(biāo)桿企業(yè)，規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，明確集團(tuán)主業(yè)和優(yōu)先發(fā)展的方向。同時(shí)在安排好員工轉(zhuǎn)崗的前提下，關(guān)、并、停一些效率低下，產(chǎn)能落后，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)前景不好，無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的子、分公司、事業(yè)部。集中力量攻堅(jiān)克難，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的帶動(dòng)作用，在高、精、尖大項(xiàng)目、大產(chǎn)業(yè)上做足功課，尋求企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)能，在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

（3）制定標(biāo)準(zhǔn)成本，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，嚴(yán)格成本管控

供給側(cè)改革的一個(gè)重要舉措就是降成本。企業(yè)抓住成本管理這個(gè)牛鼻子，首先集團(tuán)層面加強(qiáng)全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制市場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)資金成本，各二級(jí)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)改革成本管理辦法。對(duì)于集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)，則根據(jù)業(yè)內(nèi)先進(jìn)成本管理水平，集團(tuán)先進(jìn)成本管理水平，所在單位（項(xiàng)目部）先進(jìn)管理水平，依據(jù)具體情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本為控制目標(biāo)，主動(dòng)對(duì)標(biāo)先進(jìn)，層層下達(dá)成本管理任務(wù)，做到企業(yè)、項(xiàng)目部、一線員工都有一個(gè)明確的責(zé)任成本和管理權(quán)限。改變以往的根據(jù)結(jié)果定考核，根據(jù)最終效益論成敗。而是管理和監(jiān)督前移。在工程施工、項(xiàng)目開發(fā)的不同節(jié)點(diǎn)，依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行審計(jì)和考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即刻進(jìn)行調(diào)整，注重過(guò)程管控和考核。集團(tuán)層面每半年抽查一定比例的工程項(xiàng)目集中統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)濟(jì)盤點(diǎn)，二級(jí)公司按季度對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行經(jīng)濟(jì)盤點(diǎn)。盤點(diǎn)結(jié)果公開評(píng)比，集團(tuán)對(duì)各二級(jí)公司按不同成本要素項(xiàng)目進(jìn)行排名，內(nèi)部評(píng)比的同時(shí)，引入外部先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)。成本管理全員參與，動(dòng)態(tài)控制，可追溯，權(quán)責(zé)分明，形成人人管成本，盈利光榮，虧損可恥的良好氛圍。

（4）加強(qiáng)集約化管控，對(duì)大宗物資、周轉(zhuǎn)材料、臨時(shí)設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、商砼站統(tǒng)一管控

供給側(cè)改革庫(kù)存管理也是關(guān)鍵一環(huán)。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)尤其關(guān)鍵。一般大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位眾多，事業(yè)部、子公司、分公司分別使用和管理種類不同，數(shù)量不等，使用頻次千差萬(wàn)別的各類物資、設(shè)備、機(jī)械和廠房及辦公場(chǎng)所，及各種性質(zhì)相同、功能一致商砼站，構(gòu)件廠，加工廠等等。由于一方面各自為戰(zhàn)，容易造成資源浪費(fèi)，資源沉淀，使用效率低下；另方面采購(gòu)批量少，分別儲(chǔ)存，管理成本高居不下；最后產(chǎn)能利用效率參差不齊，有的部門超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，有的部門運(yùn)轉(zhuǎn)不足或長(zhǎng)期閑置。結(jié)合供給側(cè)改革，集團(tuán)搭建了物資、設(shè)備統(tǒng)一管理平臺(tái)，利用信息化技術(shù)，大數(shù)據(jù)的便利，建立集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)，定期發(fā)布信息，相互調(diào)節(jié)冗余。加強(qiáng)集約化管理，對(duì)大宗物資、周轉(zhuǎn)材料，統(tǒng)一選擇供應(yīng)商，統(tǒng)一談判，集中采購(gòu)，增強(qiáng)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本；對(duì)臨時(shí)設(shè)施，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)形象設(shè)計(jì)統(tǒng)一的企業(yè)VI，和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，工程項(xiàng)目部減少了現(xiàn)場(chǎng)各自的設(shè)計(jì)、制作成本，提高進(jìn)場(chǎng)速度，除材料直接成本外，管理費(fèi)用也相應(yīng)減少； 對(duì)機(jī)械設(shè)備，則集中統(tǒng)一管理，減少購(gòu)買數(shù)量，提高使用頻次和效率，減少資金占用和維護(hù)及人員成本；對(duì)于二級(jí)單位擁有的商砼站也采取類似管理方式整合，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，但根據(jù)不同的規(guī)模、產(chǎn)能、技術(shù)水平，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，根據(jù)地位位置差別，就近安排生產(chǎn)，降低運(yùn)輸成本，提高效率。這樣一來(lái)，庫(kù)存明顯下降，周轉(zhuǎn)速度大幅提高，資產(chǎn)運(yùn)用效率上了一個(gè)臺(tái)階，資金占用成本隨之降低。

（5）強(qiáng)化集團(tuán)資金管控力度，切實(shí)降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

2008年金融危機(jī)以來(lái)，國(guó)家刺激政策的實(shí)施，“一帶一路”人類命運(yùn)共同體理念的不斷發(fā)展，通州副中心、大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)、雄安新區(qū)的不斷推進(jìn)，建工集團(tuán)隨之進(jìn)入快速發(fā)展的通道，京內(nèi)、京外、境外中標(biāo)大量工程，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，年市場(chǎng)營(yíng)銷合同額突破千億，同時(shí)企業(yè)融資規(guī)模不斷擴(kuò)大，融資成本侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)企業(yè)效益的增加，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率不高，保值增值壓力明顯。建工集團(tuán)管理層認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，積極響應(yīng)黨中央政策，尋求降低企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的有效途徑。首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)部積極籌劃成立內(nèi)部銀行，將資金管理權(quán)從項(xiàng)目層全部收回，加強(qiáng)銀行帳號(hào)和資金使用管理。更新制定集團(tuán)新的投融資管理辦法，嚴(yán)格規(guī)范二級(jí)公司的投融資行為。其次，集團(tuán)總部成立專門的投資公司，統(tǒng)一管理對(duì)外投資，向?qū)I(yè)化、規(guī)范化發(fā)展，新的對(duì)外投資、PPP 項(xiàng)目由投資公司牽頭，聘請(qǐng)專業(yè)人士操作，是原來(lái)的二級(jí)公司專注于工程施工領(lǐng)域，保證投資效益，控制力投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外資金拆借，利用多種渠道，如簡(jiǎn)單的銀行借款、保理、票據(jù)、信用證及信托基金，同時(shí)利用證券市場(chǎng)、信托投資基金、混合所有制改革采取直接融資的方式。由于集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外，議價(jià)能力提升，融資成本大幅下降，融資能力得到提高。最后，搭建內(nèi)部資金管理平臺(tái)，采取市場(chǎng)化運(yùn)作方式，實(shí)行首先內(nèi)部資金融通，無(wú)法滿足要求時(shí)采用外部融資。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模式，對(duì)二級(jí)單位采取根據(jù)營(yíng)業(yè)額制定動(dòng)態(tài)的銀行信貸水平，根據(jù)年度考核增加或加少額度，有效調(diào)動(dòng)了資金使用單位資金的成本概念，保證了借出資金的及時(shí)歸還，提高整個(gè)集團(tuán)資金利用效率。近年來(lái)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)步下降，保證了企業(yè)穩(wěn)步運(yùn)行，整體效益明顯，財(cái)務(wù)杠桿得以有效控制，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨向合理。

（6）完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，雙主業(yè)，重點(diǎn)突出，促進(jìn)發(fā)展新動(dòng)能

企業(yè)發(fā)展既要聚焦，同時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，也要在明確主業(yè)的前提下適當(dāng)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)注關(guān)鍵價(jià)值鏈。建工集團(tuán)利用供給側(cè)改革的契機(jī)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，改變單一建筑工程承包商的定位，更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。優(yōu)化企業(yè)布局，從源頭做起，做強(qiáng)建筑設(shè)計(jì)，土地規(guī)劃整理，開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，施工建設(shè)，物業(yè)管理；理順產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，延伸過(guò)去的產(chǎn)業(yè)鏈，抓住價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)；重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)和工程施工2個(gè)主業(yè)，重點(diǎn)突出；同時(shí)進(jìn)行多版塊探索，根據(jù)國(guó)家發(fā)展的方向，適時(shí)成立環(huán)境修復(fù)公司，水務(wù)公司及城市更新公司，規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊；在降低過(guò)時(shí)產(chǎn)能，合理分流人員的前提下，探索新的發(fā)展動(dòng)能，關(guān)注環(huán)保和社會(huì)責(zé)任，成功實(shí)施了北京大興化工廠污染地快的恢復(fù)利用。北京建工集團(tuán)發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)為該城市提供綜合建設(shè)服務(wù)，已在當(dāng)?shù)貙?shí)施了工程建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、環(huán)保節(jié)能等一批重點(diǎn)工程項(xiàng)目，推動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈在同一地域的形成。北京建工集團(tuán)正致力于復(fù)制和推廣“宜興模式”，為更多的城市和區(qū)域建設(shè)提供完備的綜合建設(shè)服務(wù)。 節(jié)能環(huán)保是北京建工集團(tuán)一個(gè)蓬勃興起、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊。企業(yè)致力成為“人類宜居環(huán)境的創(chuàng)造者”，憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力和優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)在建筑節(jié)能、環(huán)境修復(fù)和水務(wù)運(yùn)營(yíng)等方面成績(jī)斐然。北京建工集團(tuán)在發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，還將綠色發(fā)展的理念深深植入其他業(yè)務(wù)板塊，成為綠色經(jīng)濟(jì)、低碳經(jīng)濟(jì)的忠實(shí)踐行者。目前發(fā)展新動(dòng)能已初見成果，蓄勢(shì)待發(fā)。

（7）推進(jìn)混合所有制改革，加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)步伐，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

供給側(cè)改革的關(guān)鍵找到與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的地方，并進(jìn)行改革和完善。作為一家建國(guó)初期成立的老國(guó)企，經(jīng)過(guò)60多年的發(fā)展形成了一套完整的企業(yè)管理方案，有資金優(yōu)勢(shì)和人才存量，擁有大量技術(shù)積累。但由于歷史原因同樣存在種種問(wèn)題，不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境。集團(tuán)公司根據(jù)北京市國(guó)資委的精神，積極探索混合所有制改革，引入文化理念相同，富有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的私有資本，創(chuàng)新合作模式。融合國(guó)有資本和私有資本雙方優(yōu)勢(shì)，克服困難，用外部資本來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，建立現(xiàn)代法人企業(yè)治理機(jī)制，注重效益和企業(yè)價(jià)值管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)治理機(jī)制。目前集團(tuán)已引進(jìn)多種資本，有技術(shù)資本合作的高新技術(shù)企業(yè)管理模式，有發(fā)揮對(duì)方市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制的合作，有資本性合作，取得的良好實(shí)踐效果。

（8）完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動(dòng)能

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，有助于改善供給體系的供給效率和質(zhì)量，釋放供給活力，優(yōu)化要素投入結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就必須將改革的目標(biāo)制度和指標(biāo)分解到企業(yè)的日常考核體系中去，改變?cè)瓉?lái)的KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核，選擇和補(bǔ)充適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的新指標(biāo)，建立新的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)體系；規(guī)范企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系科學(xué)、合理和系統(tǒng)；績(jī)效評(píng)價(jià)的信息容易取得，符合成本效益原則；績(jī)效評(píng)價(jià)工作內(nèi)化到企業(yè)日常管理，自動(dòng)貫徹執(zhí)行；評(píng)價(jià)結(jié)果得到正確和及時(shí)應(yīng)用，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而激發(fā)員工內(nèi)生發(fā)展動(dòng)能，企業(yè)健康發(fā)展，個(gè)人獲得感，幸福感提高，企業(yè)、個(gè)人和諧共生發(fā)展。

四、取得成果和借鑒意義

通過(guò)供給側(cè)改革，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了“三去一降一補(bǔ)”。落后產(chǎn)能及時(shí)淘汰，適應(yīng)市場(chǎng)需求的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)得以發(fā)展；企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快，資產(chǎn)利用效率提高；資產(chǎn)負(fù)債率上升趨勢(shì)得到控制，財(cái)務(wù)杠桿下降到合理區(qū)間，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平得到控制；企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和項(xiàng)目成本明顯降低；企業(yè)效益長(zhǎng)期增長(zhǎng)緩慢的短板得到補(bǔ)充。自2016年以來(lái)企業(yè)新簽合同數(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，企業(yè)效益大幅提升，國(guó)有資本的價(jià)值逐年增大。供給側(cè)改革是目前我國(guó)企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，國(guó)有企業(yè)要認(rèn)清

供給側(cè)改革的內(nèi)涵，抓住關(guān)鍵問(wèn)題，利用全球經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展機(jī)遇，堅(jiān)決完成供給側(cè)改革任務(wù)，提供滿足社會(huì)需求的產(chǎn)品，做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)。

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