龔硯

摘 要 在我國鋼鐵行業(yè)中，寶鋼和武鋼同屬于特大型國有企業(yè)類別，對這兩者在績效管理上的優(yōu)劣進(jìn)行對比，可以為我國特大型國有企業(yè)在發(fā)展優(yōu)秀績效管理方面提供一定的借鑒，得出有益的啟示。

關(guān)鍵詞 鋼鐵行業(yè) 績效管理 比較研究

中圖分類號：F276.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

2016年9月，寶鋼集團(tuán)與武漢鋼鐵（集團(tuán)）實施聯(lián)合，成立中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司，寶鋼和武鋼兩家企業(yè)為其量大子公司。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，寶鋼基層的績效管理日益成熟和完善?；鶎涌冃Ч芾眢w系是其它專業(yè)管理落實到基層的有力支撐和可靠保證。盡管武鋼的績效管理系統(tǒng)在逐漸完善中慢慢形成了自己的特點，但是由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，它的績效管理體系還存在著與市場經(jīng)濟(jì)要求相悖的弊端：

（1）對績效管理目的認(rèn)識還不明確?？冃Ч芾淼淖罡灸康氖菫榱顺掷m(xù)不斷地提高組織績效，不斷提升員工的能力進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。武鋼許多分廠和直屬單位的部分管理者對績效管理的認(rèn)識存在偏差，造成了部分單位的績效管理體系被實質(zhì)上的績效評估代替。并且，企業(yè)將評估結(jié)果僅僅只與年薪、獎金或風(fēng)險抵押金掛鉤，使績效考核變成企業(yè)懲罰員工的一種手段。對績效管理和績效考核目的錯誤的認(rèn)識偏離了本來的定位，遭到員工抵觸及主管敷衍，無法起到應(yīng)有的激勵作用。

（2）績效評估指標(biāo)設(shè)計還存在一定的不科學(xué)性。武鋼下屬部分企業(yè)已經(jīng)采用了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，但還不全面，對定量指標(biāo)的確定僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，許多指標(biāo)并未囊括進(jìn)去，這樣的指標(biāo)極易引致評價的不客觀不公正;同時，對定性指標(biāo)的描述采用籠統(tǒng)的描述性較多，評價難度較大，往往造成評價的偏差，直接影響被考核人員對結(jié)果的不信任。

（3）對績效管理的執(zhí)行力不徹底。企業(yè)在實行績效管理時往往缺乏執(zhí)行力，主要原因是缺乏制度規(guī)范和流程約束、缺乏有效的責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，講人情的風(fēng)氣比較嚴(yán)重。如果中高層管理者們不能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行規(guī)章制度，那么在上行下效的影響下，基層員工也不會嚴(yán)格要求自己，最終會造成績效管理的效果不盡如人意，達(dá)不到激勵和改進(jìn)工作的目的。

筆者通過寶鋼與武鋼以上對比分析得到如下啟示：

啟示一，特大型國有企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)績效管理理念及模式取得了一定成績，但還有很大完善余地。在國有特大型企業(yè)中實施的績效管理大多沒有自己的特色，仍然是照搬模式的情況居多，雖然有一定效果，但發(fā)揮作用不大。而績效管理對這類規(guī)模的企業(yè)來說，最重要的貢獻(xiàn)就是績效，必須追求其效果的最大化，僅僅取得不大的績效其實也是對管理成本的一種巨大浪費。寶鋼建立了具有自己企業(yè)特色的績效管理，比如說創(chuàng)新的基層績效管理體系。同時這種創(chuàng)新也具有行業(yè)特色，亦可為武鋼提供借鑒。國有特大型企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位重要，更應(yīng)該想方設(shè)法提高企業(yè)效率，在引進(jìn)來的基礎(chǔ)上改善和創(chuàng)新符合自身行業(yè)特色并融入自己企業(yè)文化的績效管理體系。

啟示二，企業(yè)貫徹執(zhí)行績效管理的動力是關(guān)鍵。特大型國有企業(yè)有其特定的發(fā)展背景。計劃經(jīng)濟(jì)時代在長期的國家指揮企業(yè)生產(chǎn)前提下，企業(yè)員工從上到下都普遍形成依賴心理，企業(yè)績效好不好，管理運(yùn)行順不順，這些都是國家操心的事，涉及不到個人。而現(xiàn)在，即使是實行了政企分開、企業(yè)改革的一系列措施，也還是存在著這樣一種觀點：我們對繁榮經(jīng)濟(jì)的作用是如此重要，我們效益不好，國家不會撒手不管。這樣一來，很容易使得企業(yè)的危機(jī)感不足，發(fā)展壓力不大，導(dǎo)致企業(yè)銳意進(jìn)取的動力不夠。同時，在推進(jìn)績效管理的時候，哪怕你的模式再先進(jìn)，若企業(yè)中高層管理者們的意志不貫徹，指導(dǎo)力不夠，上行下效，那么基層員工也不會徹底的執(zhí)行，這樣就達(dá)不到其應(yīng)有目的了。

啟示三，績效管理設(shè)計實施必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。應(yīng)用績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的實際狀況進(jìn)行自我總結(jié)和自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式，從宏觀角度設(shè)計與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效管理體系，即我們通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。 將績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密銜接，把重視個人績效、重視團(tuán)隊績效與企業(yè)整體績效結(jié)合起來，即將其戰(zhàn)略化需要緊抓住的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略梳理，績效管理要為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展達(dá)成什么目的，做到什么程度;二是解碼分解，如何進(jìn)行目標(biāo)分解;三是責(zé)任到人，如何將目標(biāo)指標(biāo)化，等等。沒有科學(xué)的方法，所謂的戰(zhàn)略績效管理也只是空談。戰(zhàn)略績效管理為日常具體績效管理方面的工作提供了框架，指引了方向。在公司重點推進(jìn)中，寶鋼集團(tuán)全面推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理，績效評價體系進(jìn)一步完善。以 16 項重點工作為抓手，全面推進(jìn)并完善以平衡計分卡為工具的戰(zhàn)略績效管理。初步建立起重點工作項目化、績效評價過程化、激勵兌現(xiàn)透明化的管理模式。而武鋼在績效管理的戰(zhàn)略層面上還存在目的模糊，認(rèn)識有偏差的問題。

啟示四，企業(yè)員工的有素質(zhì)是進(jìn)行有效績效管理的基礎(chǔ)。有素質(zhì)的員工是企業(yè)進(jìn)行大生產(chǎn)并取得高績效的有力保證。在實施績效管理前，不僅是管理者要有“績效管理有必要”的觀點，員工也要能從心底接受這種觀念。對于一個良好工作的評估體系而言，員工必須要理解這種體系和感覺到它是一種評估績效的公平方法。而這種觀念的植入離不開對員工素質(zhì)的培養(yǎng)。寶鋼的培訓(xùn)管理頗有成效：讓合適的員工參加合適的培訓(xùn)項目，本著 “ 支撐公司發(fā)展、助推員工成長 ” 的教育培訓(xùn)理念，經(jīng)過多年來的探索與實踐，寶鋼公司逐步構(gòu)建了一套基于崗位能力素質(zhì)要求的分層分類員工培訓(xùn)體系，并在員工的績效考核中加以運(yùn)用，為每位員工符合崗位要求以及素質(zhì)持續(xù)提升提供了良好的支撐。

參考文獻(xiàn)

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