王燕

摘要：財務(wù)共享中心是借助大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)發(fā)展起來的新型財務(wù)管理模式，它在提升企業(yè)財務(wù)管理水平和效率上有著很大的優(yōu)勢。本文介紹了財務(wù)共享中心在企業(yè)中的應(yīng)用及對企業(yè)成本效率的影響。通過對永輝超市的調(diào)研，分析企業(yè)實施財務(wù)共享中心的背景;熟悉了企業(yè)共享中心的內(nèi)容及搭建的具體流程;側(cè)重分析了永輝超市在構(gòu)建財務(wù)共享中心后成本效率的提升。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 成本效率 業(yè)務(wù)流程

一、永輝超市財務(wù)共享中心模式分析

（一）企業(yè)概況

永輝超市于2001年成立，2010年上市，總部坐落于福建省福州市。是一家經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品等的商業(yè)零售企業(yè).公司的主要產(chǎn)品包括生鮮農(nóng)產(chǎn)品、日用百貨、服裝鞋帽等。是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣的典范。它是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的依然在擴(kuò)張，并能夠在大部分地區(qū)實現(xiàn)盈利的超市企業(yè)。德勤會計師事務(wù)所發(fā)布《2018年度全球零售力量報告》，在上榜的全球250家零售企業(yè)中，永輝超市位列第137位，比上一年度上升9位。截止2017年年末，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)總收入585.91億元，同比增長19.01%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤18.17億元，同比增長46.28%。

（二）永輝超市實施財務(wù)共享中心的必要性

超市行業(yè)素有低單價、高頻次的特點，據(jù)調(diào)查，消費者去超市購物每人的平均單價一般不會超過500元，如果沒有好的交易系統(tǒng)，財務(wù)部門根本沒法核算這么多筆業(yè)務(wù)。隨著永輝超市市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大，財務(wù)部門需要處理的單據(jù)也隨之增加，同時由于超市行業(yè)固有的特點將不可避免為企業(yè)經(jīng)營管理帶來一些問題：

1.報銷流程繁瑣。很多企業(yè)外地設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)，報銷流程十分繁瑣。通常是由機(jī)構(gòu)員工填寫完單據(jù)，經(jīng)機(jī)構(gòu)主管審批，再寄回總部交主管和財務(wù)審核，出納才會根據(jù)最終審批通過的單據(jù)進(jìn)行支付處理。

2.大量重復(fù)勞動。流程結(jié)束后，財務(wù)人員逐將單據(jù)一一輸入到公司財務(wù)系統(tǒng)中。過程中十分容易發(fā)生錯誤，而導(dǎo)致的不必要的復(fù)查和返工。

3.支付滯后，對賬困難。在傳統(tǒng)的支付手段下，資金支付受審批流程和財務(wù)處理速度的雙重制約，嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生。同時，大量的資金支付也帶來了繁重的對帳工作，財務(wù)人員工作負(fù)荷大，出錯率高。

（三）財務(wù)共享中心構(gòu)建

永輝超市財務(wù)共享中心進(jìn)程。2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企直聯(lián)。同時，2012年初啟動了與之配套的財務(wù)共享中心的建設(shè)，全國6萬員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過總部的財務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同，支持該集團(tuán)下200多家門店的財務(wù)集中處理。2011年12月至2012年3月間，應(yīng)收賬款、員工費用、資金管理等業(yè)務(wù)陸續(xù)上線。

2013年7月，永輝超市的管理平臺ERP系統(tǒng)全部上線，信息化二期建設(shè)也開始啟動。通過財務(wù)共享新系統(tǒng)，永輝超市的商品無論是商品淘汰率、庫存量，周轉(zhuǎn)率還是上新率都有了很大提升，客流轉(zhuǎn)化率進(jìn)一步增長。

2014年，完成應(yīng)付業(yè)務(wù)上線。在具體操作上，總部財務(wù)共享中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，如有大額支付需求，例如支付供應(yīng)商貨款、員工報銷，必須通過集團(tuán)統(tǒng)一指令。

二、永輝超市實施財務(wù)共享中心成本效率分析

隨著門店數(shù)量不斷增加帶來營業(yè)收入的逐漸增長，永輝超市在日常的經(jīng)營和財務(wù)管理中需要在系統(tǒng)中輸入數(shù)量龐大的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過系統(tǒng)傳輸后為財務(wù)人員提供記賬和核算的基礎(chǔ)，上述一系列的工作流程需要功能較為先進(jìn)齊全的系統(tǒng)為基礎(chǔ)，同時需要專業(yè)水平較高的人員來操作運(yùn)轉(zhuǎn)，若按照以往的財務(wù)管理模式進(jìn)行，公司需要更多的財務(wù)人員維持運(yùn)轉(zhuǎn)，無疑增加了人力成本。而通過建立財務(wù)共享中心，永輝超市在一定程度上實現(xiàn)了減員增效的目標(biāo)，將包括財務(wù)工作在內(nèi)的多項流程進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)效益得到顯著提升，對此我們可以從三個方面進(jìn)行了解：在運(yùn)營效率上，永輝超市通過財務(wù)共享中心匯總、儲存財務(wù)數(shù)據(jù)，并將以往的財務(wù)工作進(jìn)行集中處理，提高工作效率;在控制成本上，財務(wù)共享中心將核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，將集中后的財務(wù)工作重新分塊分區(qū)域，在減少人力成本的基礎(chǔ)上進(jìn)一步減少了監(jiān)管成本;在對風(fēng)險進(jìn)行管控上，在財務(wù)集中重新分塊分區(qū)域后，財務(wù)管理的流程得到進(jìn)一步的明確，企業(yè)在內(nèi)部控制中可以實施更有針對性的監(jiān)管工作。

（一）運(yùn)營效率方面

永輝超市構(gòu)建財務(wù)共享中心后，在加大辦公系統(tǒng)信息化程度的基礎(chǔ)上，持續(xù)對已集中的財務(wù)工作流程進(jìn)行重新梳理，從而持續(xù)地提高公司運(yùn)營效率。

首先，本文從永輝超市公布的2010年至2017年年報中選取了已公開的數(shù)據(jù)（管理人數(shù)的統(tǒng)計中，2010年-2012年三年的數(shù)字為公布的財務(wù)人員人數(shù)加上其他人員的人數(shù)，2013年及以后年份的數(shù)字為公布的財務(wù)人員人數(shù)加上行政人員的人數(shù)），以此計算兩項比值：資產(chǎn)總額與管理人數(shù)的比值，資產(chǎn)總額與財務(wù)人數(shù)的比值。本文根據(jù)這兩項比值的趨勢對永輝超市構(gòu)建財務(wù)共享中心前后的運(yùn)營情況分析。本文認(rèn)為，比值越大，表明每個管理人員（或財務(wù)人員）管理的資產(chǎn)越多，從管理工作角度來看，說明工作效率越高;反之亦然。2010年12月在上海證券交易所上市后，2010年至2012年間，大量的募集資金到位，永輝超市開始擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加門店數(shù)量，增加經(jīng)營面積，原有的管理人員結(jié)構(gòu)并不能支撐快速增長的業(yè)務(wù)量，于是公司對員工隊伍進(jìn)行了一個持續(xù)且顯著的擴(kuò)充，該階段資產(chǎn)總額增長的幅度小于管理人數(shù)增長的幅度，在表1上反映為兩項比值，特別是資產(chǎn)總額與財務(wù)人數(shù)的比值有明顯的下降趨勢。在2011年年底永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，在2012年年初開始了財務(wù)共享中心的建設(shè)，在2014年完成應(yīng)付業(yè)務(wù)上線，從表1中可看出，2012年起至2014年間，兩項比值的趨勢明顯趨于平緩，而在2014年財務(wù)共享中心基本建設(shè)完成時，財務(wù)人員隊伍又出現(xiàn)了一次顯著的擴(kuò)充，所以自2013年至2014年資產(chǎn)總額與財務(wù)人數(shù)的比值又出現(xiàn)了一個較為明顯的下降。而自2014年財務(wù)共享中心基本建設(shè)完成后，資產(chǎn)總額與管理人數(shù)的比值開始持續(xù)上升，從2014年的239.03上升到2017年的753.74，這表明每位管理人員的工作得到了財務(wù)共享中心的幫助，各個管理部門之間的合作得到了有效的整合、梳理，工作效率穩(wěn)步提升;而資產(chǎn)總額與財務(wù)人數(shù)的比值則在同期內(nèi)的上升趨勢更為明顯，從2014年的1280.36上升到2017年的2714.32，而2017年的該比值還超過了2010年時的比值，這表明財務(wù)共享中心的建設(shè)對公司上市之后財務(wù)人員工作提升的效率有顯著的正向影響。

其次，根據(jù)相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)變化表計算出部分指標(biāo)的增長率，見表2。本文選取管理人數(shù)、管理費用、財務(wù)人數(shù)、資產(chǎn)總額等這四項指標(biāo)的增長率來對永輝超市建設(shè)財務(wù)共享中心后的運(yùn)營效率進(jìn)行進(jìn)一步分析。假設(shè)沒有其他因素的影響，當(dāng)資產(chǎn)總額的增長率超過管理人數(shù)、管理費用和財務(wù)人數(shù)這三項指標(biāo)的增長率，本文認(rèn)為此時企業(yè)的運(yùn)行效率是最優(yōu)的;反之，本文認(rèn)為如果三項增長率有至少一項超過資產(chǎn)總額的增長率，則說明此時公司的運(yùn)營效率有優(yōu)化的空間。

從2011年到2012年，永輝超市一直在致力建設(shè)財務(wù)共享中心，從表2可以看出，該階段的資產(chǎn)總額增長率增長速度較低，管理人數(shù)、管理費用和財務(wù)人數(shù)三項指標(biāo)的增長率都高于資產(chǎn)總額的增長率。在2012年永輝超市完成財務(wù)共享中心的第一階段工作后（應(yīng)收、員工費用、資金管理業(yè)務(wù)上線），2013年資產(chǎn)總額之外的三項指標(biāo)的增長率都出現(xiàn)了顯著的下降，且僅有財務(wù)人數(shù)的增長率超過了資產(chǎn)總額的增長率。2014年永輝超市的財務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)入第二階段（應(yīng)付業(yè)務(wù)上線），當(dāng)年管理人數(shù)和財務(wù)人數(shù)的增長率因為財務(wù)共享中心的發(fā)展而超過了資產(chǎn)總額的增長率。在2014年永輝超市完成財務(wù)共享中心的第二階段工作（應(yīng)付業(yè)務(wù)上線）之后，2015年至2016年三項指標(biāo)的增長率均低于資產(chǎn)總額的增長率。2017年永輝超市因為騰訊以42億入股，管理費用增長率超過了資產(chǎn)總額增長率，而在財務(wù)共享中心的影響下管理人數(shù)和財務(wù)人數(shù)則出現(xiàn)了負(fù)增長，說明永輝超市建設(shè)的財務(wù)共享中心已基本完成基礎(chǔ)工作，可見該項工作對永輝超市的運(yùn)營效率是有明顯的正向影響。

（二）監(jiān)管成本及人力成本方面

永輝超市建設(shè)了財務(wù)共享中心之后，一方面明顯提高了運(yùn)營效率，另一方面在一定程度上也降低了監(jiān)管成本和人力成本。首先，管理費用屬于公司監(jiān)管成本的一部分，本文認(rèn)為管理費用越高，從一定程度上反映出監(jiān)管成本越大，反之亦然。所以，以年度報告上利潤表中管理費用的變化，來說明永輝超市在建設(shè)財務(wù)共享中心后確實降低了監(jiān)管成本。由于2010年上市后，永輝超市的經(jīng)營規(guī)模在不斷變化，因此本文選取一個相對數(shù)——以管理費用與資產(chǎn)總額的比值來進(jìn)行分析，本文認(rèn)為管理費用與資產(chǎn)總額的比值越大，則在一定程度上反映監(jiān)管成本越高;如果管理費用與資產(chǎn)總額的比值越小，則在一定程度上反映監(jiān)管成本越小。由表3可以看出，永輝超市上市后的2010年與2011年里，管理費用與資產(chǎn)總額的比值是維持一個相同的水平，2012年開始正式進(jìn)行建設(shè)財務(wù)共享中心等系統(tǒng)升級改造工作，此時出現(xiàn)管理費用增加是一個正?，F(xiàn)象;在2012年永輝超市的財務(wù)共享中心完成第一階段中的員工費用業(yè)務(wù)上線工作后，從2013年到2016年，管理費用與資產(chǎn)總額的比值持續(xù)降低，這說明從2013年開始，永輝超市很好地控制了日常經(jīng)營中管理費用的支出情況，而該比值從2012年的5.90%一直下降到2016年4.38%，跌幅為25.76%，這也是從一個更具體的角度說明了永輝超市的財務(wù)共享中心對管理費用的降低起到了積極的正向影響。同時2014年永輝超市的財務(wù)共享中心完成第二階段的工作后，2015年管理費用與資產(chǎn)總額的比值降低的幅度比前兩年降幅都大，這也證明了財務(wù)共享中心工作進(jìn)展對公司管控管理費用有積極影響。上述數(shù)據(jù)可以在一定程度上反映財務(wù)共享中心工作的進(jìn)展對公司監(jiān)管成本的管控可以起到積極有效的作用。

其次，永輝超市建設(shè)財務(wù)共享中心后直接引起的變化就是把全國各地多個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能進(jìn)行整合，通過技術(shù)更為智能的系統(tǒng)，重新梳理流程，借鑒規(guī)模經(jīng)濟(jì)的啟示，進(jìn)而對人力成本進(jìn)行控制。人力成本的降低可以從兩個角度考量，或是經(jīng)營規(guī)模不增加的前提下減少人員，或是經(jīng)營規(guī)模與人員同時增加的情況下人員增加的幅度小于經(jīng)營規(guī)模增加的幅度。永輝超市就是在經(jīng)營規(guī)模與人員同時增加的情況下人員增加的幅度小于經(jīng)營規(guī)模增加的幅度，甚至有的年份管理人員（或財務(wù)人員）出現(xiàn)了負(fù)增長，這在職能集中的基礎(chǔ)上，使得監(jiān)管成本得到降低。

從表3可以看出，在2012年財務(wù)共享中心完成第一階段工作后，管理人數(shù)和財務(wù)人數(shù)的增長率都出現(xiàn)了明顯的下降，說明永輝超市在建設(shè)財務(wù)共享中心的過程中實行扁平化管理，有效地對人力資源進(jìn)行了重新整合;而在2014年財務(wù)共享中心進(jìn)行第二階段工作時對包括財務(wù)人員在內(nèi)的管理人員隊伍進(jìn)行了擴(kuò)充，進(jìn)而引起管理人數(shù)和財務(wù)人數(shù)的增長率環(huán)比提高;在2014年財務(wù)共享中心完成第二階段工作后，包括財務(wù)人員在內(nèi)的管理人員的增長率顯著下降，管理人員自2015年至2017年一直保持負(fù)增長，財務(wù)人員的增長率則是逐漸降低，在2017年出現(xiàn)了負(fù)增長，說明財務(wù)共享中心基礎(chǔ)工作的完成極大改善了公司中人員冗余的問題，有效地管控了人力成本。

（三）風(fēng)險管控方面

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)之一是企業(yè)價值最大化，為使經(jīng)營資金可以安全有效地得到使用，企業(yè)必須進(jìn)行風(fēng)險管理。而永輝超市的財務(wù)風(fēng)險隨著財務(wù)共享中心的建立和發(fā)展得到了優(yōu)化控制。本文通過資產(chǎn)負(fù)債率這一指標(biāo)，對永輝超市建設(shè)財務(wù)共享中心后風(fēng)險的變化進(jìn)行分析。資產(chǎn)負(fù)債率可較為直觀地反映企業(yè)償債能力，企業(yè)有較高舉債規(guī)模時，可以此獲取較多的財務(wù)杠桿利益。財務(wù)共享中心建立后，企業(yè)就可通過該業(yè)務(wù)單位對企業(yè)的風(fēng)險與收益情況做有針對性的監(jiān)督，進(jìn)而提高自身管控風(fēng)險的能力，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。永輝超市的負(fù)債主要來源于對供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，通過分析2010年至2017年年度報告中的財務(wù)數(shù)據(jù)，如下表所示，我們發(fā)現(xiàn)2010年到2012年，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率處于一個逐步上升的趨勢，雖然財務(wù)杠桿利益較大，但作為零售板塊的龍頭企業(yè)，如何與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商維持長期穩(wěn)定的供貨關(guān)系對永輝超市自身的發(fā)展有更重要的影響。于是在2012年基于財務(wù)共享中心第一階段工作中資金管理業(yè)務(wù)上線，2013年永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率出現(xiàn)了明顯的降低;而在2014年第二階段工作中應(yīng)付業(yè)務(wù)上線后，2015年至2016年的資產(chǎn)負(fù)債率則是大幅下降，表明永輝超市通過財務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)支持，友好地與全國各地的供應(yīng)商達(dá)成了良好的合作關(guān)系。也因此，在財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)工作得到財務(wù)指標(biāo)這一角度的肯定后，2017年永輝超市開始有計劃地增大舉債規(guī)模，為企業(yè)獲取更大的財務(wù)杠桿效益。

其次，企業(yè)日常經(jīng)營中的往來資金也存在財務(wù)風(fēng)險，本文取應(yīng)收賬款這一指標(biāo)，如果應(yīng)收賬款占企業(yè)總資產(chǎn)的比例越大，出現(xiàn)壞賬的可能性就越大，則財務(wù)風(fēng)險越大，反之應(yīng)收賬款占企業(yè)總資產(chǎn)的比例越小，出現(xiàn)壞賬的可能性也越小，則財務(wù)風(fēng)險越小。

假設(shè)無其他因素的影響，本文選取應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值為一參考指標(biāo)，通過觀察該比值的變化，來分析企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險變化。如表5所示，永輝超市在建設(shè)財務(wù)共享中心前，應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值是在逐漸增加的。在2012年財務(wù)共享中心完成第一階段工作中的應(yīng)收業(yè)務(wù)上線后，使應(yīng)收賬款獨立核算，并使應(yīng)收賬款的壞賬可能得到有針對性的風(fēng)險控制，因而使得應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值大幅下降，并且從2013年至2015年該比值持續(xù)下降，表明財務(wù)共享中心的建設(shè)，確實增強(qiáng)了永輝超市的風(fēng)險管控能力。而在2016年開始有資本巨頭戰(zhàn)略入股永輝超市，永輝超市開始了又一輪的規(guī)模擴(kuò)張，為在新市場更快站穩(wěn)腳跟，永輝超市通過積累的財務(wù)數(shù)據(jù)選擇優(yōu)質(zhì)的采購商達(dá)成長期購銷合作，因而自2016年至2017年兩年的應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值是呈上升態(tài)勢。

三、永輝超市財務(wù)共享的啟示

（一）永輝超市財務(wù)共享對零售行業(yè)的啟示

隨著永輝超市企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，為了不斷提升競爭力，增強(qiáng)企業(yè)總部集中管理能力和風(fēng)險工作能力，同時，平臺運(yùn)作成本的降低，盈利水平的提升，財務(wù)價值最大化，是財務(wù)共享中心的建設(shè)大勢所趨。

永輝超市在國內(nèi)19個省市積極布局，門店數(shù)量增長較快，并且與境內(nèi)外零售達(dá)成合作。作為零售行業(yè)，每天上百萬的訂單都要錄入到系統(tǒng)中，這些單據(jù)的傳輸，記賬和核算是一個很大的工作量并且需要大量的人工在完成這項工作。按照傳統(tǒng)的方式每個門店都需要2到3名會計人員去完成工作，并且每個門店的會計憑證的歸集也存在著很多問題。實現(xiàn)了財務(wù)共享后，各零售網(wǎng)店就只需要一名現(xiàn)金管理的人員，不但減少了人力資源所支出的成本，而且提高了財務(wù)管理的效率。零售企業(yè)的財務(wù)管理的效率低下并且成本較高是行業(yè)的通病，然而建立了財務(wù)共享中心，不但有利于總部歸集個零售網(wǎng)店的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且能夠有效控制各網(wǎng)點財務(wù)人員的人工費用。

作為零售企業(yè)，永輝超市日常的經(jīng)營活動產(chǎn)生的大量財務(wù)以及經(jīng)營信息，通過財務(wù)共享中心的歸集并且分析，可能會給企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。依據(jù)本企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，不但可以作為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)提高管理效率，而且可以為零售企業(yè)挖掘更多的市場動向，消費者偏好，潛在客戶以及供應(yīng)商資源。將財務(wù)信息的價值最大化，產(chǎn)生“1+1=3”的增值。

（二）永輝超市財務(wù)共享對其他行業(yè)的啟示

除了大型的零售企業(yè)，我國還有其他很多行業(yè)的企業(yè)存在著類似的財務(wù)管理問題。我國企業(yè)習(xí)慣于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，集團(tuán)內(nèi)部各分支各自設(shè)立自己的財務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致存在效率低下，不利于集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和統(tǒng)籌，人工成本較高，集團(tuán)內(nèi)信息不透明，財務(wù)信息缺乏時效性，無法有效的控制風(fēng)險。從永輝超市財務(wù)共享中心的建設(shè)中，我國企業(yè)可以借鑒其財務(wù)共享的體制，規(guī)范化管理，提高財務(wù)管理效率和安全性，以更低成本、低風(fēng)險的方式為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更可靠依據(jù)。同時與無紙化辦公協(xié)同運(yùn)作，在提高效率的同時兼顧綠色辦公。財務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財務(wù)管理逐漸成熟的產(chǎn)物，也是企業(yè)提高自身競爭力的必行之舉。

財務(wù)共享除了對企業(yè)的影響舉足輕重，同時對財會行業(yè)也提出了新的挑戰(zhàn)。由于財務(wù)共享的不斷發(fā)展，企業(yè)對財會從業(yè)人員提出了更高的要求，無疑對財會行業(yè)是一個很大的沖擊。單單從事傳統(tǒng)的會計記賬的財會人員已經(jīng)更不上時點，由于財務(wù)共享的出現(xiàn)對財會人員提出了跟高的要求。財務(wù)共享時代的財會人員應(yīng)該要具備更全面的財會知識，從稅務(wù)規(guī)劃到企業(yè)財務(wù)分析，企業(yè)會計人員應(yīng)該具備更多的專業(yè)技能。

為了成為新一代的財務(wù)人才，會計人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，應(yīng)對企業(yè)對內(nèi)部控制，資金管理，預(yù)算管理和財務(wù)報告工作的需要。在共享服務(wù)模式下，使得財務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多經(jīng)營決策的分析管理工作。企業(yè)也應(yīng)該加大對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的職業(yè)培訓(xùn)，為企業(yè)自身量身打造一批自己的財務(wù)工作人才。

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（作者單位：云南財經(jīng)大學(xué)）