付彧

摘 要：在組織中，崗位是最基本的管理單元，基于崗位管理的薪酬分配激勵是根據(jù)崗位人員職業(yè)素養(yǎng)、能力素質(zhì)和工作業(yè)績最現(xiàn)實(shí)有效的手段。通過長期實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，在科研企業(yè)中將員工大致劃分為技術(shù)和管理兩個序列較為常見，通過崗位分級管理激勵，能有效促進(jìn)科研企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效。通過綜合歸納分析，找出基于崗位管理的薪酬分配激勵方法。

關(guān)鍵詞：崗位管理;薪酬分配;激勵方法

中圖分類號：F243.5 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）15-0124-02

堅(jiān)持問題導(dǎo)向和市場化導(dǎo)向，以提高科技人員創(chuàng)新創(chuàng)效活力為目標(biāo)，以推行崗位管理為基礎(chǔ)，以完善考核評價(jià)和激勵約束為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，依托雙序列管理與完全項(xiàng)目制管理，貫徹落實(shí)黨中央人才工作精神，進(jìn)一步深化三項(xiàng)制度改革，著力構(gòu)建以崗定薪、創(chuàng)新激勵、依法合規(guī)的動態(tài)薪酬分配體系。

一、科研企業(yè)崗位管理薪酬分配激勵的問題

科研企業(yè)現(xiàn)行崗位管理的薪酬分配激勵體系存在的問題主要有：一是職稱與職級沒有實(shí)現(xiàn)評聘分開;二是管理職級與管理崗位沒有動態(tài)選拔機(jī)制，收入能高不能低的問題依然存在;三是不同管理崗位的績效獎金難以拉開差距，績效獎金沒有體現(xiàn)崗位之間的價(jià)值差異;四是績效獎金通過部門考核二次分配兌現(xiàn)，二級單位部分管理崗位獎金水漲船高，偏離崗位價(jià)值實(shí)際;五是技術(shù)序列存在科研項(xiàng)目研發(fā)周期長，技術(shù)人員科研項(xiàng)目實(shí)施過程中做出的貢獻(xiàn)難以及時跟蹤量化;六是技術(shù)人員績效獎金分配中存在工效不匹配、分配固化、貢獻(xiàn)大小難以衡量等問題;七是技術(shù)人員業(yè)績貢獻(xiàn)的市場價(jià)值沒有得到充分體現(xiàn)、知識產(chǎn)權(quán)激勵力度較小。目前，對于技術(shù)人員的激勵主要分為兩種，一種是加大對技術(shù)人員的激勵力度和傾斜力度，加快落實(shí)科技成果轉(zhuǎn)化政策，持續(xù)優(yōu)化完善內(nèi)部分配機(jī)制;另一種是改進(jìn)技術(shù)人員考核辦法，強(qiáng)化激勵約束與工效掛鉤，注重薪酬分配的導(dǎo)向性，發(fā)揮薪酬分配在創(chuàng)新創(chuàng)效中的杠桿作用。

二、職業(yè)發(fā)展通道實(shí)例解析

科研企業(yè)的員工根據(jù)自身職位情況，要求必須選擇某一職位類作為對應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。我們熟知的騰訊公司，在保證管理人員從事管理工作的同時，還能夠不斷提升專業(yè)水平，管理人員需要選擇技術(shù)族、市場族、專業(yè)族幾大類的位類作為職業(yè)發(fā)展通道，就是我們通常所說的雙通道發(fā)展。技術(shù)族、市場族、專業(yè)族的各個職業(yè)發(fā)展通道均由低到高劃分為幾個等級。通過族類和崗位等級精準(zhǔn)定位，精準(zhǔn)定位又為下一步暢通職業(yè)發(fā)展通道、高職低聘、低職高聘奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、科研企業(yè)崗位管理雙通道的基本思路

（一）年度績效合同訂立考核及結(jié)果應(yīng)用

績效合同的訂立是考核最重要的依據(jù)，考核結(jié)果的應(yīng)用是激勵員工最直接的方法。

1.年度績效合同的訂立。年度績效合同中關(guān)鍵績效指標(biāo)是將業(yè)績指標(biāo)分解到所屬單位，使指標(biāo)涵蓋受約人一個考核周期的重點(diǎn)工作和自身崗位主要職責(zé)，主要分為四大類：效益類、營運(yùn)類、服務(wù)類和人員類。其中，效益類關(guān)鍵績效指標(biāo)分值可參照部門績效分值;營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是指重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成情況、履職等;服務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是指上級、同級人員及自我對工作的滿意度評價(jià);人員類關(guān)鍵績效指標(biāo)是在工作態(tài)度、工作能力、管理水平等方面應(yīng)考核的指標(biāo)。

績效合同中關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重主要是指被考核指標(biāo)在整體指標(biāo)中相對重要的程度，能夠反映受約人對該指標(biāo)的影響力和所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定要結(jié)合受約人控制力強(qiáng)弱、擔(dān)負(fù)責(zé)任大小等因素，權(quán)重設(shè)置由所屬單位掌握。崗位層級越高，其效益類指標(biāo)權(quán)重就相對大一些;崗位層級越低，其營運(yùn)類和人員類指標(biāo)權(quán)重就相對大一些。一般權(quán)重設(shè)置為：效益類25%、服務(wù)類10%、營運(yùn)類55%、人員類10%。其中，單項(xiàng)指標(biāo)數(shù)量原則上不超過10個，權(quán)重一般不低于5%。

2.年度績效合同的考核。所屬單位考核評議小組召開考核啟動會，部署年度績效考核工作。員工根據(jù)績效合同完成情況，在要求時間內(nèi)寫出年度工作報(bào)告，撰寫《員工年度考核表》。工作報(bào)告應(yīng)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況、績效改進(jìn)計(jì)劃等內(nèi)容。所屬單位考核評議小組召開年度績效評估會，充分聽取員工年度工作報(bào)告及其業(yè)績表現(xiàn)情況，并結(jié)合年初制定的《年度績效合同》對在崗員工年度業(yè)績進(jìn)行綜合考核和研判。

考核方法通常是定性評價(jià)和定量考核相結(jié)合。其中的定性評價(jià)適用于不易量化的行為或過程性指標(biāo)（包括服務(wù)滿意度、崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等）。定量考核適用于易量化的結(jié)果性指標(biāo)（主要依據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、管理等統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算得出）。依據(jù)年度績效合同約定與員工實(shí)際表現(xiàn)的對比分析，采用360°評價(jià)等方式，由部門領(lǐng)導(dǎo)、其他人員以及本人，按評分標(biāo)準(zhǔn)測評得出。審定綜合績效分值。所屬單位按照審定結(jié)果組織績效反饋、獎懲兌現(xiàn)、面談等。

3.考核結(jié)果的應(yīng)用。對員工年度動態(tài)績效考核結(jié)果實(shí)行分級制。按照正態(tài)分布的原理，科學(xué)、合理確定分級比例，避免考核等級的平均化傾向。91—100分為“優(yōu)秀”、81—90分為“良好”，71—80分為“勝任”，70分以下為“不勝任”。其中，優(yōu)秀率不超過30%，勝任與不勝任率合計(jì)不低于10%。年度考核分級結(jié)果填入《員工年度考核表》，績效考核結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展、榮譽(yù)稱號授予、薪資福利、績效獎金兌現(xiàn)和技術(shù)職務(wù)聘任等掛鉤。對績效突出的員工，給予會議表揚(yáng)、通報(bào)表彰、提供國內(nèi)外培訓(xùn)學(xué)習(xí)、授予榮譽(yù)稱號等獎勵。這些獎勵應(yīng)考慮激勵效果，遵循有關(guān)政策規(guī)定。對綜合素質(zhì)好、工作進(jìn)步快、創(chuàng)新能力強(qiáng)，且有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，通過輪崗、培訓(xùn)等方式進(jìn)行鍛打錘煉，全面培養(yǎng)，使其盡快成長成才。薪酬福利待遇的升級調(diào)整。薪酬福利待遇的降級處理或解除勞動合同。所屬單位應(yīng)對其進(jìn)行談心談話、探究緣由，并制訂有針對性培訓(xùn)計(jì)劃，幫助其提高工作能力。對考核“不勝任”的員工，一律解除勞動合同。員工違反國家法律法規(guī)，給科研企業(yè)造成嚴(yán)重環(huán)境污染事故、重大安全與質(zhì)量責(zé)任事故、重大違紀(jì)事件以及重大不良影響和引起財(cái)產(chǎn)損失的，由所在單位提交書面確認(rèn)材料，經(jīng)有關(guān)職能部門核實(shí)，一律解除勞動合同。

（二）強(qiáng)化基于崗位管理的薪酬分配激勵方法

1.健全完善與薪酬分配有關(guān)的配套人力資源管理制度。發(fā)揮薪酬分配激勵作用不單單在于薪酬分配制度本身，也離不開人力資源績效管理等配套制度的同步支持。在做好定編定員、定職責(zé)定規(guī)范，以及職位設(shè)置、崗位分類、崗位分析等工作基礎(chǔ)上，按照“以崗定薪”設(shè)計(jì)原則開展績效管理等相關(guān)工作。在企業(yè)業(yè)務(wù)梳理基礎(chǔ)層面上，綜合深化員工能力素質(zhì)管理，以工資分配牽引員工能力素質(zhì)提升，進(jìn)一步激發(fā)員工思考力和執(zhí)行力為主的核心素質(zhì)提升的積極性，使企業(yè)呈現(xiàn)出“千帆競發(fā)、百舸爭流”生機(jī)勃勃的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)氛圍，從而為發(fā)揮薪酬分配激勵作用提供優(yōu)良環(huán)境。

2.持續(xù)加強(qiáng)薪酬成本費(fèi)用預(yù)算管理，逐步形成基于工作業(yè)績提升的薪酬增長機(jī)制，密切科研企業(yè)業(yè)績增長與薪酬分配的關(guān)聯(lián)性和匹配度?？蒲衅髽I(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段、外部勞動力市場、成本承受力等因素，健全津貼、獎金等各項(xiàng)福利制度，建立起保障、分配、激勵、調(diào)節(jié)職能完備的薪酬管理體系，形成以崗位、能力、績效為主體，強(qiáng)化薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略、文化塑造作用以及對員工的激勵作用。

3.增強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期相匹配?？蒲衅髽I(yè)各個發(fā)展階段與薪酬政策的制定呈現(xiàn)線性關(guān)聯(lián)。在科研企業(yè)發(fā)展初期、成長期、成熟期各階段要采取與之相適應(yīng)的薪酬分配策略。低水平的薪酬策略，可以為科研企業(yè)節(jié)約人工成本，做到降本增效;中等水平的薪酬策略，可以幫助科研企業(yè)控制薪酬成本，促進(jìn)科研企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)展;較高的薪酬水平，可使科研企業(yè)招聘到企業(yè)發(fā)展需要的高素質(zhì)高水平員工，實(shí)現(xiàn)待遇留人，提高科研企業(yè)的核心競爭力。薪酬不僅僅是員工的工資福利的總和，同時也是助力科研企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展的助推器。

參考文獻(xiàn)：

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[責(zé)任編輯 吳 迪]