李利

摘要：高校二級學(xué)院辦公室是院系開展日常工作的樞紐，辦公室的工作狀況和工作水平，直接關(guān)系到單位工作效率的發(fā)揮，作用舉足輕重。在工作過程中，上下級之間、員工之間、個人生活與工作之間、管理者的不同角色之間、各部門之間常因崗位角色、利益分配、職責(zé)不清、個性差異、資源爭奪等而發(fā)生沖突，影響工作的正常進(jìn)行。沖突既有積極作用，也有消極作用，完全沒有沖突會讓組織陷入惰性。因此，正確分析沖突根源，科學(xué)使用管理策略，有效解決破壞性沖突，激發(fā)建設(shè)性沖突，對于高校辦公室管理工作的有序開展，提高工作績效，具有非常重要的意義。

關(guān)鍵詞：高校 辦公室工作 沖突管理

中圖分類號：G647 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ?文章編號：1009-5349（2019）09-0184-02

高校二級學(xué)院辦公室是一個綜合協(xié)調(diào)部門，是院系開展日常工作的樞紐。辦公室擔(dān)負(fù)著參與決策、管理事務(wù)、督查落實(shí)、平衡左右的重要職責(zé)。辦公室的工作狀況和工作水平，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)決策的貫徹落實(shí)，關(guān)系到單位工作效率的發(fā)揮，作用舉足輕重。但是，在實(shí)際工作過程中，上下級之間、員工之間、個人生活與工作之間、管理者的不同角色之間、各部門之間往往會發(fā)生沖突，影響工作的正常進(jìn)行。有時沖突對工作是有益的，完全沒有沖突會讓組織陷入惰性，沒有沖突對于處在不斷變動的應(yīng)用技術(shù)型大學(xué)改革環(huán)境中，以及自身需要發(fā)生變革的組織來說是致命的，大多數(shù)管理者把沖突管理的重要性排在決策和領(lǐng)導(dǎo)之前。因此，為了管理工作的有序開展，進(jìn)一步提高工作績效，必須營造好穩(wěn)定和諧的辦公室工作氛圍，特別是結(jié)合工作特點(diǎn)科學(xué)管理沖突，有效解決破壞性沖突，激發(fā)建設(shè)性沖突，在當(dāng)前具有非常重要的意義。

一、沖突及其作用

“沖突”是管理類課程《組織行為學(xué)》中的重要理論，指個人、群體或組織的任何一方知覺到彼此之間在理念、期望、目標(biāo)、意見或行為等方面的不一致，所產(chǎn)生的不和諧或者對立的價值評估和行為互動的過程。我們可以把沖突理解為一個過程，沖突的發(fā)生可能因?yàn)槟骋皇录?，但更多的是?jīng)過一定時間逐漸形成的，存在發(fā)生的根源。

一般來說，包括以下幾種沖突根源：個性差異性、爭奪資源和權(quán)利、利益沖突、角色沖突、職責(zé)不明晰。

沖突既有積極作用，也有消極作用。在沖突發(fā)生的過程中，沖突各方可以充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，使矛盾明朗化，從中發(fā)現(xiàn)問題，增進(jìn)了解，達(dá)成共識，增強(qiáng)群體的凝聚力;同時，在沖突中，大家打破思維定式，思考新方法和新思路，能夠激發(fā)成員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)群體活力，給組織帶來創(chuàng)新和變革。沖突的消極作用表現(xiàn)在會導(dǎo)致組織成員的壓力，給溝通協(xié)調(diào)增加障礙，人為造成資源的浪費(fèi)，影響工作效率，降低績效。

二、辦公室工作中常見沖突分析及管理策略

（1）崗位角色沖突。因辦公室的工作人員分工不同，各自承擔(dān)著不同的角色，工作職責(zé)不同，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，從而誘發(fā)沖突。從工作內(nèi)容來看，高校二級學(xué)院的辦公室工作內(nèi)容主要包括黨務(wù)工作、行政工作、教學(xué)工作、科研工作和財務(wù)工作，工作量大，牽扯面廣，不同崗位的工作人員都從自身工作角度出發(fā)，難免發(fā)生沖突。

管理角色沖突應(yīng)采取協(xié)作策略，即沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。工作人員要樹立全局意識，不能分得太清楚，做工作時要從不同角度出發(fā)，靈活變換角色，互相配合;辦公室要建立崇尚合作的辦公室文化，具體工作中不僅關(guān)注院系內(nèi)部，還要關(guān)注院系與學(xué)校大環(huán)境的互動，明確院系績效并不是單項(xiàng)工作的簡單累加，而是取決于院系各項(xiàng)管理工作的相互作用，做到信息共享，遇到問題組織內(nèi)部成員間要持續(xù)、坦誠地溝通。

（2）利益沖突。院系中不同的人和部門間的利益并不總會是一致的，常會引發(fā)沖突。管理利益沖突應(yīng)理性對待和解決，加強(qiáng)溝通和交流，提高換位思考能力，尊重教師，更多地去傾聽教師的想法，將人與事相分離。同時辦公室工作人員需及時正確解讀政策，主動幫助教師分析具體問題，減少因理解偏差造成的沖突。對待利益沖突還可以在沖突比較激烈暫時無法解決時，采取回避策略，允許沖突繼續(xù)存在，但又不至于使局面失去控制，等沖突進(jìn)入平穩(wěn)狀態(tài)時，再采取折衷方法解決沖突，使沖突雙方都放棄某些東西，共同分享利益，達(dá)到人、崗位、工作、績效的和諧。

（3）職責(zé)不清沖突。當(dāng)新的工作任務(wù)不斷出現(xiàn)時，辦公室中的人員誰該負(fù)責(zé)哪一部分，誰該接受哪項(xiàng)任務(wù)，剛開始看法不會完全一致，往往會出現(xiàn)因躲避工作、逃避責(zé)任而發(fā)生的沖突。

管理因職責(zé)不清造成的沖突，需要及時明確院系辦公室的崗位設(shè)置和職責(zé)劃分，做到責(zé)權(quán)利界定清晰，分工明確，責(zé)任明確，用系統(tǒng)管理思維來強(qiáng)化整體觀念，使工作人員各司其職，避免出現(xiàn)推卸責(zé)任的行為。在統(tǒng)一的工作原則和工作理念下，協(xié)調(diào)好從事各項(xiàng)工作的人員關(guān)系，同時加強(qiáng)工作人員教育和培訓(xùn)，提高人際關(guān)系處理技能。

（4）個性差異沖突。由于人的性格、氣質(zhì)、價值觀、需求、興趣的不同，人們常存在較多的差異，具體表現(xiàn)在解決問題時的方式方法各不相同，這種差異性越大，引發(fā)爭執(zhí)和沖突的可能性就越大。大部分人更喜歡與自己相似的人相處，人力資源負(fù)責(zé)人在招聘員工時也傾向于跟自己相似的人。但在組織現(xiàn)狀中，擁有不同教育背景、不同價值觀、不同職業(yè)經(jīng)歷的員工，在很多問題上看法不同，合作的可能性就會變小，沖突的可能性就越大。

管理此類沖突，需要綜合使用管理策略。作為管理者首先需要掌握成員的性格類型、氣質(zhì)、價值觀和興趣，了解成員在工作生活學(xué)習(xí)方面的需求，在進(jìn)行職責(zé)劃分時，充分考慮到以上因素，做到人盡其才，對不同的人采取不同的管理方式，盡量避免讓差異較大的人在一起工作，避免沖突的發(fā)生。有時為了保證團(tuán)隊(duì)的和諧，在不違背基本原則的情況下，也可以采取適當(dāng)讓步的態(tài)度，安撫一些個性較強(qiáng)的員工。

（5）資源爭奪沖突。在辦公室工作中，面對有限匱乏的資源，個人和部門之間為了爭奪資源常會發(fā)生沖突，這些資源包括管理職責(zé)、辦公空間、預(yù)算經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、培訓(xùn)機(jī)會、接觸上級的途徑和人力資源等。如果某一成員感覺到其他人在占有資源方面有優(yōu)先權(quán)，或在分工方面負(fù)責(zé)重要工作，沖突就有可能會產(chǎn)生。

對待此類沖突，管理者可以使用競爭策略，在資源有限的情況下，滿足一些人的需求，就必然犧牲其他人的需求，關(guān)鍵是管理者要制定出成員都認(rèn)可的客觀標(biāo)準(zhǔn)，具體規(guī)定享有資源的條件及享有資源的種類，避免管理者帶有個人感情色彩的主觀安排和分配;對于人力資源的爭奪，關(guān)鍵的人才應(yīng)該集中使用，給其整段的時間持續(xù)在同一崗位工作，避免為解決沖突分散其精力去從事技術(shù)含量低的工作。在這樣的氛圍下，成員就會通過自己的努力和表現(xiàn)去爭取更多的資源，而不是通過發(fā)生沖突的方式去解決。

三、激發(fā)建設(shè)性沖突

在管理中，一般人都不喜歡面對沖突，想回避沖突，但在實(shí)際工作中，沖突具有積極的作用，完全沒有沖突會讓組織陷入惰性，員工也會安于現(xiàn)狀，影響組織的發(fā)展。著名的“鲇魚效應(yīng)”就揭示了這個道理：運(yùn)回漁港的沙丁魚經(jīng)常在中途因窒息而死亡，但放進(jìn)以沙丁魚為主要食物的鯰魚后，因鯰魚在魚槽中四處游動，不允許沙丁魚有片刻的安寧，沙丁魚四處躲避，加速游動，解決了沙丁魚缺氧的問題，保證了沙丁魚在長時間的運(yùn)輸途中的存活問題。對于“沙丁魚”來說，如果缺乏憂患意識，一味地追求穩(wěn)定就會死亡，“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。

因此，在二級學(xué)院辦公室工作中，管理人員要擅于采取措施激發(fā)建設(shè)性沖突。首先可以通過重新構(gòu)建組織，改變現(xiàn)有制度，打破現(xiàn)狀來煥發(fā)組織活力，鼓勵創(chuàng)新，營造開拓創(chuàng)新局面的氛圍，讓成員改變思維，看到新的希望;其次可以采取考核激勵的方式，制定具體考核指標(biāo)，鼓勵成員及部門間的競爭，打破傳統(tǒng)安定的局面，激起成員的焦慮感，煥發(fā)成員工作的積極性和主動性;最后可以實(shí)行成員工作輪換、重新分工等方式創(chuàng)造和利用沖突，促使成員換位思考，多方面鍛煉，了解全局工作，增進(jìn)溝通和配合，獲得雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

責(zé)任編輯：張蕊