[摘要]以小米集團企業(yè)為例，通過了解其組織結(jié)構(gòu)體系變化，明確其組織結(jié)構(gòu)模式。同時，根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點，管理體系特點等特征，對市場環(huán)境及現(xiàn)有模式進行分析，探討集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論及其影響因素，最后對其未來發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新模式提出自己的見解。

[關(guān)鍵詞]小米公司；企業(yè)集團；組織架構(gòu)；

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1.寫作背景

所謂組織結(jié)構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員各人相互之間的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位，擁有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任，發(fā)揮什么作用。企業(yè)作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，有一個完善的，并且根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，是其存在和發(fā)展的前提。在經(jīng)濟全球化的情況下，越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發(fā)展，而面對這越來越龐大的經(jīng)營規(guī)模，如何構(gòu)建一個良好的組織架構(gòu)，使得每個成員都盡可能發(fā)揮自己的才華，推動企業(yè)的進一步發(fā)展，成為一個不得不認(rèn)真研究的問題。

而組織結(jié)構(gòu)特性也不是一成不變的，通?？煞譃閮煞N：一種是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式，另一種是柔性組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點是高度集權(quán)和規(guī)范化，柔性組織結(jié)構(gòu)則相反，更傾向于分權(quán)和扁平化。毫無疑問的是，企業(yè)戰(zhàn)略類型和組織結(jié)構(gòu)會依據(jù)環(huán)境，戰(zhàn)略和企業(yè)績效變化而進行相應(yīng)的調(diào)整和變革。小米的這次變革，正是從傳統(tǒng)型向柔性組織結(jié)構(gòu)的進一步轉(zhuǎn)變，更多放權(quán)給年輕人，為企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)，激發(fā)其創(chuàng)新生命力。

同時我認(rèn)為小米的這次改革有借鑒阿米巴的經(jīng)營模式。所謂阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。其模式有以下三個特點：一是確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度；公司經(jīng)營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。二是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才；經(jīng)營權(quán)下放之后，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。三是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。阿米巴經(jīng)營最根本的目的是培養(yǎng)人才，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。

2.公司的基本情況

2.1公司的基本面分析

2.1.1整體財務(wù)表現(xiàn)：

在2018年第二季度，小米公司取得收入人民幣452億元，同比增長68.3%，經(jīng)調(diào)整利潤同比增長25.1%至人民幣21億元。所有業(yè)務(wù)分布收入均強勁增長，其中l(wèi)oT（物聯(lián)網(wǎng)）及生活消費產(chǎn)品分部增長最為迅速。

2.1.2主要經(jīng)營業(yè)務(wù)：

智能手機（占總收入百分比67.4%）、loT與生活消費產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等，并從國內(nèi)市場逐漸向國際市場推廣。

2.1.3上市時間：

2018年7月9日，正式登陸香港交易所主板。

2.1.4市值體現(xiàn)：

上市首發(fā)價為17元/股，上市十天后大漲30%觸及21.9元/股的最高價后轉(zhuǎn)頭回落。

2.2公司組織架構(gòu)的變更情況

自小米公司2018年7月上市之后，最近對其組織架構(gòu)進行大幅度調(diào)整。這是小米上市之后、也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革。這次調(diào)整的目的是強化小米總部的職能，發(fā)掘年輕人，同時對相關(guān)業(yè)務(wù)進行梳理。

3.現(xiàn)有模式的分析

3.1小米成立初期的組織架構(gòu)

和硅谷的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，小米采用的也是極度扁平化的組織架構(gòu)模式。小米的CEO雷軍崇尚扁平化管理，他曾說過：“過去的行業(yè)是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現(xiàn)在速度太快，需要隨時可以調(diào)整的模式?！边@要求他必須一直管到底。這一理念直接體現(xiàn)在了小米的企業(yè)文化中。小米公司扁平化的組織架構(gòu)基本上分為三級：

第一層是以CEO雷軍以及總裁林斌為首的包括其余八位合伙人在內(nèi)的公司最高核心管理層。這八位合伙人按照各自擅長的領(lǐng)域分別負(fù)責(zé)小米公司的某一業(yè)務(wù)部門，每位合伙人都擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，相互之間并不干預(yù)。

第二層級由各部門負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成。其余普通員工構(gòu)成第三層級。這些中層的部門負(fù)責(zé)人和經(jīng)歷分別帶著一些普通員工組成一個團隊，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。每個小團隊專門負(fù)責(zé)某一特定的模塊。而立足于當(dāng)時的小米公司，是一個擁有8000余名員工的公司。他的高度扁平化的組織形式是小米公司能在成立以來獲得如此快速的成長的重要原因。

3.2 2017年11月24日的調(diào)整

在2017年11月24日，根據(jù)雷軍當(dāng)時發(fā)布的內(nèi)部郵件，小米于2017年10月提前完成1000億元的年度銷售目標(biāo)，并決定進行組織調(diào)整，設(shè)計林斌、黎萬強等人，并將智能產(chǎn)品部并入生態(tài)鏈部。

據(jù)了解，這是繼2016年5月后，小米再次進行人事調(diào)整。而2016年的調(diào)整被認(rèn)為是小米創(chuàng)辦以來的最大規(guī)模的人事調(diào)整。2016年，小米手機銷量大幅下滑，全年出貨量大跌36%，公司發(fā)展也暴露出諸多問題；同年5月，為重振小米，雷軍后繼又做了一系列改革，并經(jīng)過一年蟄伏，小米實現(xiàn)觸底反彈。

3.3 2018年9月13日的調(diào)整

2018年9月13日，雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件宣布小米集團最新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事任命，新設(shè)集團組織部和集團參謀部。這是小米上市之后的首次重大調(diào)整，也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革。

在內(nèi)部郵件中雷軍表示，小米的愿景是讓每個人都能享受科技帶來的美好生活，未來要成為營收過萬億的公司，而達(dá)成這一目標(biāo)預(yù)計需要十萬員工，必須依靠更多的人才。為此，小米需要進一步強化總部管理職能，提升組織效率，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、強化公司人才梯隊建設(shè)，發(fā)掘更多年輕人并給予更多提升的機會。

4.集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的影響因素

4.1組織架構(gòu)的外部影響因素

4.1.1知識經(jīng)濟時代的影響

大部分企業(yè)管理者都希望自己的員工能夠自覺自愿的奉獻(xiàn)個人所掌握的知識，并使這些有價值的個人知識有效轉(zhuǎn)化為有效的商品，實現(xiàn)市場價值是一個企業(yè)管理的關(guān)鍵點。所以靈活開放的扁平化組織結(jié)構(gòu)對于知識的形成、傳遞與分享有著莫大的幫助。獲取最好的想法的有效方法是簡歷運行協(xié)調(diào)的團隊。這一點也正是小米公司一直以來的理念，而它也確實做到了。

4.1.2市場競爭的影響

市場競爭越來越激烈，檢驗一個企業(yè)成敗的方法更多，時間更短，對大部分企業(yè)來說，生命周期不斷縮短，企業(yè)創(chuàng)立和破產(chǎn)的頻率逐步加快，市場交易的不穩(wěn)定性也日益增加。面對復(fù)雜多變的市場，如果企業(yè)組織不能及時調(diào)整，經(jīng)營失敗甚至與破產(chǎn)的概率會越來越大。

4.2組織架構(gòu)的內(nèi)部影響因素

4.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的影響

組織戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)指定中的長期目標(biāo)與實施這些目標(biāo)的策略與方法。企業(yè)組織實現(xiàn)變革并不是突然的決定，其實質(zhì)上是大勢所趨，企業(yè)組織的變化歷程需要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的實際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時還要滿足企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的實際變化。企業(yè)需要著眼于未來發(fā)展的要求來完成組織改革調(diào)整，需要尊重歷史同時滿足實際情況的需要。

4.2.2企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的影響

分析目前的實際情況得到，中國目前的大部分企業(yè)還處在成長期以及轉(zhuǎn)型期，所以其特點非常顯著，非常需要實現(xiàn)國際方面企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，特別是要學(xué)習(xí)在數(shù)百年市場經(jīng)濟發(fā)展中西方發(fā)達(dá)國家積累的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。

5.結(jié)論和展望

通過分析小米公司的組織架構(gòu)調(diào)整，可以得出以下結(jié)論：

一是“打仗”是企業(yè)成長必經(jīng)之路，“小米加步槍”適合打游擊戰(zhàn)，“多兵種聯(lián)合”適合正面大規(guī)模持久戰(zhàn)；二是“干部”是企業(yè)成長不可或缺的“驅(qū)動輪”，無論是華為，阿里，還是小米的經(jīng)驗告訴我們，“干部的密度和厚度”與“戰(zhàn)爭勝利”成正相關(guān)關(guān)系；三是“組織”是企業(yè)成長的“骨骼”，頂部的組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密不可分，底部的組織的彈性與市場變化緊密耦合；四是“人力資源”是企業(yè)成長的“助推器”，第一節(jié)提供“人員保障”，第二節(jié)是“組織保障”，第三節(jié)是“文化保障”。

當(dāng)越來越多的中國企業(yè)渴望成為讓世界矚目的明星公司，尤其是對于小米這樣一家獨角獸公司而言，在公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大下，公司組織結(jié)構(gòu)的合理性很大程度上決定了這家企業(yè)的后續(xù)市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉夢飛.小米公司營銷模式淺析[J].納稅，2018（1）.

[2]汪籽伶.小米公司的組織結(jié)構(gòu)管理模式以及用人之道[J].知識經(jīng)濟，2017（6）.

[作者簡介] 張澤儀（1998—），女，漢族，江蘇蘇州人，蘇州大學(xué)2016級財務(wù)管理專業(yè)本科生。