張居正

[摘要]隨著目前企業(yè)管理水平的提高，人才的競爭越來越激烈，大多數(shù)企業(yè)紛紛意識到業(yè)績考核的重要作用，企業(yè)的管理者們逐步將目標放在如何最大限度的獲取競爭優(yōu)勢。業(yè)績考核作為人力資源管理中的一項重要項目，如何避免企業(yè)內(nèi)的人才流失，將業(yè)績考核作用最大化是本文研究的重點。本文首先探討了企業(yè)業(yè)績考核的目的，其次分析了現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績考核當中存在的問題，最后提出了應(yīng)對策略。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 業(yè)績考核 現(xiàn)狀 應(yīng)對策略

一、業(yè)績考核的目的分析

業(yè)績考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。業(yè)績考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是掌握員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。具體目的有以下幾點：對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù);組織對員工的業(yè)績考評的反饋;對員工和團隊對組織的貢獻進行評估;對員工的薪酬決策提供依據(jù);對招聘選擇和工作分配的決策進行評估;了解員工和團隊對培訓的需要;對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估;對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

二、現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀及問題

（一）業(yè)績考核方法不當

在選擇業(yè)績考核的方法時要不僅要考慮到本企業(yè)所處的發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略方向，還要綜合考慮到業(yè)績考核的目的、企業(yè)業(yè)績管理的水平、及被考核者的職位等一系列因素。但是，目前許多企業(yè)在選擇考核方法時并不是按照自身企業(yè)的特點，缺乏對本企業(yè)客觀條件的分析，導致業(yè)績考核的方法不當，業(yè)績考核并不能為企業(yè)做出貢獻。

（二）管理者的責任心不強及員工對評分制度認識不足

一個企業(yè)中管理人員責任心的強弱，直接關(guān)系到業(yè)績考核的落實情況，許多企業(yè)的管理者，只關(guān)注任務(wù)的完成情況，對于打分，也只是在時間快要截止前，對于任務(wù)的完成情況及平時的印象進行一個大概的、主觀的評價。并沒有結(jié)合員工日常的工作表現(xiàn)，造成考核結(jié)果似乎和實際工作沒多大關(guān)系。考核的真實性較弱，會使員工對工作不是特別有信心，可能會導致員工對領(lǐng)導產(chǎn)生不滿的情緒，嚴重的可能會導致人才的流失。員工對于業(yè)績考核并沒有一個統(tǒng)一、全面的認識，認為業(yè)績考核只是一個企業(yè)對于員工的約束，很多員工會采取比較保守的態(tài)度，于員工的互相打分中，只是一味的給高分，導致了這種評價也成為了一種缺乏真實性的行為，同樣失去了其存在的意義

（三）業(yè)績考核設(shè)定不科學

（1）企業(yè)的業(yè)績指標設(shè)定缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)業(yè)績考核的目標應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標達成一致，其目的在于促使企業(yè)實現(xiàn)自身長遠的戰(zhàn)略目標，但許多企業(yè)的業(yè)績考核指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間不僅缺乏有效的關(guān)聯(lián)，甚至背道而馳，另外企業(yè)中的各部門和各崗位之間的業(yè)績指標也缺乏協(xié)調(diào)和配合，最終導致整體指標不能夠系統(tǒng)化，使業(yè)績考核成效大打折扣。

（2）業(yè)績考核指標設(shè)定缺乏實用性。企業(yè)應(yīng)該對崗位職責進行認真的分析和界定后方可制定業(yè)績指標，但是許多企業(yè)忽略了崗位職責及在崗職工工作能力的高低，在制定業(yè)績指標時盲目地認為業(yè)績指標越多越好，越詳細越好，最終導致業(yè)績考核指標過于細化繁雜而使考核無法推行。

（四）業(yè)績考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用

沒有考核信息可以反饋，我國大部分企業(yè)由于長期采用封閉式的人事管理制度，考核工作實際上成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果，而且員工根本不知道應(yīng)在哪些方面改進工作?？己苏卟辉笇⒖己诵畔⒎答伣o被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是業(yè)績考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議?？己苏邿o意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源業(yè)績考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)內(nèi)部管理制度。

三、完善企業(yè)業(yè)績考核的應(yīng)對策略

（一）轉(zhuǎn)變職工對業(yè)績考核的態(tài)度

目前，一部分企業(yè)當中的大多數(shù)職工都不贊成業(yè)績考核，持有逆反心理，如何轉(zhuǎn)變職工對業(yè)績考核的態(tài)度也是當前業(yè)績考核改進所要解決的問題。首先，業(yè)績考核要本著為企業(yè)戰(zhàn)略著想，為職工利益著想，切實做到合理、公平、公正;其次，業(yè)績考核要著實為企業(yè)帶來效益;最后，對業(yè)績考核結(jié)果的獎懲必須落到實處?？偟膩碚f，業(yè)績考核的作用是顯而易見的，但也不可能一步的到位，需要對職工的引導，并讓職工切身體會到業(yè)績考核所帶來的好處，轉(zhuǎn)變對業(yè)績考核的態(tài)度，同時在考核實施過程中不斷完善，這樣企業(yè)的整體業(yè)績考核系才能逐步建立并完善起來。

（二）合理選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，需要遵守如下原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其業(yè)績進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風、素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的業(yè)績考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導風格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度業(yè)績考核法中還有來自客戶的評價。

（三）設(shè)置健全的考評制度

從考核團隊建設(shè)的角度來看，需要包含人事部門的考核，人事部門應(yīng)該針對企業(yè)制定的目標，工作業(yè)績、工作完成情況綜合進行評價，以部門為單位向遞交考核結(jié)果。領(lǐng)導要對員工進行考核，直屬領(lǐng)導對于員工的工作表現(xiàn)應(yīng)該是最清楚的，如果考核結(jié)果與人事部門的考核結(jié)果又較大的出入，應(yīng)該找出相應(yīng)的原因，如果存在不公平、不合理的現(xiàn)象，應(yīng)該對相關(guān)人員進行歸責。對不同崗位的工作人員進行區(qū)域的劃分，按照不同的工作職責以及對于企業(yè)的貢獻進行綜合的考評，以數(shù)據(jù)作為依據(jù)，一起實現(xiàn)業(yè)績管理的目標。將考核提升到?jīng)Q定勞動報酬的依據(jù)這一高度，再進行薪資的管理與分配的過程中，要以市場的形式作為主導，遵循公平的原則，對員工進行全面的評價。這就需要企業(yè)針對員工的工作進行一套量化的標準，正因為業(yè)績考核是企業(yè)對員工的量化考核，所以才能成為決定勞動報酬的依據(jù)。如果可以制定出一套完善合理的量化標準，就可以在這個過程中對各個崗位的特點有一個了解，也可以對員工工作能力的長處及短處有一個客觀的評價。

（四）加強業(yè)績溝通和業(yè)績反饋

溝通應(yīng)該貫穿于業(yè)績考核的整個過程?？己苏咴谥贫I(yè)績計劃時開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。業(yè)績溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的業(yè)績考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”;討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

四、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)績考核是整個現(xiàn)代企業(yè)資源管理當中的核心體系，也是進行組織評測職工任職的基礎(chǔ)，考核的結(jié)果直接影響到職工薪酬發(fā)放、職工培訓、崗位升遷等工作，因此做好企業(yè)業(yè)績考核改進工作對提升本企業(yè)的核心競爭力有著巨大的作用。