郝發(fā)啟

摘 要：改革開放40年來，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了令世人矚目的巨大成就，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，涌現(xiàn)出越來越多的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司正成為現(xiàn)代企業(yè)的一種重要組織形式，也漸漸成為企業(yè)發(fā)展壯大后的必然選擇。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，集團(tuán)公司必然要強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，尤其是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)的重要組成部分，加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制對集團(tuán)公司各個(gè)方面的發(fā)展都有著積極的作用，然而，我國當(dāng)前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制依然存在著諸多不盡人意的地方，比如控制環(huán)境差、管理層不重視內(nèi)控及人員派系影響、內(nèi)控信息及溝通不暢等等，因此，有必要客觀理性的分析我國當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的現(xiàn)狀及存在的問題，并努力找出相應(yīng)的對策。本文基于集團(tuán)公司做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性和必要性，對控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息及溝通、審計(jì)監(jiān)督這內(nèi)部控制的五要素在集團(tuán)公司內(nèi)部控制方面存在的主要問題展開分析，并結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)公司內(nèi)部控制的實(shí)際情況，有針對性的提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)內(nèi)部控制；控制環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評估；控制活動(dòng)；信息及溝通；審計(jì)監(jiān)督

改革開放40年來，中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，集團(tuán)公司不斷涌現(xiàn)，集團(tuán)公司正漸漸成為企業(yè)發(fā)展壯大后的必然選擇，集團(tuán)公司迫切需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，尤其是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。作為企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)重要組成部分的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是否有效、高效、高質(zhì)量是檢驗(yàn)整個(gè)企業(yè)管理體系是否健康高效運(yùn)行的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

一、集團(tuán)公司做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性

集團(tuán)公司一般是指以資本為主要聯(lián)結(jié)，擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)，奔著既定目標(biāo)、為了實(shí)現(xiàn)一定目的而組織起來共同行動(dòng)的多個(gè)團(tuán)體，往往以母子公司為主體，擬定集團(tuán)公司章程，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。查閱《中華人民共和國公司法》，其實(shí)《公司法》中只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的相關(guān)內(nèi)容。所以現(xiàn)實(shí)中的某某集團(tuán)公司，其實(shí)質(zhì)是由于多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等方面有著非常密切的聯(lián)系，從而形成了公司（企業(yè)）聯(lián)盟。也有的是出于公司進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，在多個(gè)領(lǐng)域成立相應(yīng)的子公司，從而也會(huì)形成集團(tuán)公司，頗類似于現(xiàn)實(shí)軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。

內(nèi)部控制是指各類經(jīng)濟(jì)單位及組織在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中建立的一種彼此約束的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，是在經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部采取的自我約束、自我調(diào)整、自我規(guī)劃以及自我評價(jià)監(jiān)督和控制的一系列方式、方法、手續(xù)及手段措施的總稱。內(nèi)部控制相關(guān)理論認(rèn)為其主要包括以下五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。

內(nèi)部控制的主要作用是為了有效保證集團(tuán)公司既定經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保護(hù)集團(tuán)公司資金、資產(chǎn)的安全完整，保證集團(tuán)公司會(huì)計(jì)相關(guān)的信息資料正確可靠，確保集團(tuán)公司既定方針政策的貫徹執(zhí)行，有效保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)、效率和效果。內(nèi)部控制的根本目的在于改善集團(tuán)公司的經(jīng)營管理流程及方式、提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，充分展現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營效果。是出于加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理的需要而產(chǎn)生，是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷發(fā)展完善的。內(nèi)部控制最早的時(shí)候主要是側(cè)重于從嚴(yán)格手續(xù)、人員分崗、錢物分管、加強(qiáng)復(fù)核等方面進(jìn)行控制。后來，隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日趨復(fù)雜多樣，漸漸發(fā)展成近代的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的重要組成部分，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展的一個(gè)防護(hù)罩，企業(yè)越大，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性越突出?，F(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)公司由于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的缺失或失控會(huì)造成巨大損失甚至公司倒閉的事實(shí)為數(shù)不鮮，例如三九藥業(yè)集團(tuán)公司，有資料顯示該集團(tuán)曾經(jīng)擁有400多家下屬公司，實(shí)行五級(jí)公司管理體系，由于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理滯后，造成其三級(jí)以下的財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控，從而導(dǎo)致整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。

有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說過：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭之能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是最重要的先決條件。”可見，雖然集團(tuán)公司的控制手段很多，諸如企業(yè)合同控制中的托管、技術(shù)控制、人員控制等，但集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是最基本的方法，也是最容易貫徹實(shí)施到集團(tuán)管理的其他多方面和多環(huán)節(jié)的一項(xiàng)內(nèi)部控制措施，很多時(shí)候財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作決定著企業(yè)的效益和未來，也決定著企業(yè)的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)公司控制的主要方面是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制對集團(tuán)公司消除或降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

（1）控制環(huán)境差，集團(tuán)公司內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)薄弱

主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是集團(tuán)公司所屬各公司雖是獨(dú)立的企業(yè)法人，但人事權(quán)往往在集團(tuán)公司母公司控制，公司管理的授權(quán)不明確或者根本沒有授權(quán)；二是由于集團(tuán)公司的考核指標(biāo)等原因，集團(tuán)公司主要管理者只重視經(jīng)營成果，利益至上，只看眼前利潤，不顧長遠(yuǎn)發(fā)展，不重視或忽視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，重經(jīng)營結(jié)果輕內(nèi)控流程的現(xiàn)象客觀存在；三是人事任命任人唯親，明顯存在“一言堂”，造成集團(tuán)公司各管理崗位存在派系山頭主義的現(xiàn)象，不是一個(gè)派系的符合內(nèi)控流程的業(yè)務(wù)可能也是緩辦、拖辦甚至不辦，更可怕的是若彼此一個(gè)派系內(nèi)的，即使不符合內(nèi)控流程的規(guī)定也會(huì)照辦不誤，集團(tuán)公司高管無視內(nèi)控制度，凌駕于財(cái)務(wù)內(nèi)控制度之上，憑自己的經(jīng)驗(yàn)或好惡來進(jìn)行決策管理，使得集團(tuán)公司內(nèi)部控制執(zhí)行起來困難重重，造成一些管理人員不是按財(cái)務(wù)內(nèi)控流程和規(guī)定辦事兒，而是看領(lǐng)導(dǎo)臉色或關(guān)系親疏以及揣摩上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意思來辦。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評估偏弱甚至缺失

主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)情況：一是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)評估人員多數(shù)為兼職人員，依靠自學(xué)自悟或是自己的一些理解來開展風(fēng)險(xiǎn)評估工作，缺少系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)學(xué)習(xí)；二是集團(tuán)公司根本沒有風(fēng)險(xiǎn)評估這樣的崗位或人員，對風(fēng)險(xiǎn)評估沒有任何理解和概念，沒有風(fēng)險(xiǎn)評估的人員、崗位，也沒有開展風(fēng)險(xiǎn)評估的意識(shí)。

（3）控制活動(dòng)落實(shí)不力

主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，當(dāng)前許多集團(tuán)公司高層管理者對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不重視，而只是簡單的將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制責(zé)任全都推給財(cái)務(wù)人員來做，而財(cái)務(wù)人員日常又有大量的核算、結(jié)算業(yè)務(wù)要處理，精力和能力都有可能存在不足的現(xiàn)實(shí)問題；其次，集團(tuán)公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)部門合規(guī)文化缺失，內(nèi)控意識(shí)不夠，內(nèi)控觀念不強(qiáng)，談成一單業(yè)務(wù)就認(rèn)為自己是集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展的功臣，驕傲自滿情緒油然而生，對財(cái)務(wù)內(nèi)控流程抵觸情緒嚴(yán)重，不理解不配合，甚至不屑一顧，嗤之以鼻。以上兩點(diǎn)造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制落實(shí)不力。

（4）內(nèi)部控制信息及溝通不暢

主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，集團(tuán)公司的內(nèi)控手冊是極為特殊和重要的內(nèi)控制度文件，但在制定過程中集團(tuán)公司下屬單位或是因?yàn)橹匾暢潭炔粔?，或是因?yàn)槿耸植蛔?，亦或是集團(tuán)公司母公司沒有要求等等原因造成往往沒有或不能充分參與相關(guān)文件的討論、制定，溝通方式少，溝通渠道不順暢。于是，一些內(nèi)控文件制定后到基層一線缺乏可操作性，難免給人造成是“閉門造車”、“拍腦袋制定”、“為了內(nèi)控手冊而內(nèi)控手冊”的感覺；其次，內(nèi)控手冊包括諸多業(yè)務(wù)流程不是為公司的一個(gè)階層而設(shè)定的，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制只是其中的一部分或一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，但財(cái)務(wù)內(nèi)控制度文件又幾乎是貫穿于整個(gè)的內(nèi)控手冊編制過程，時(shí)間相對較長，財(cái)務(wù)人員還有其他很多其他日常的工作要處理，精力不足和時(shí)間緊張容易產(chǎn)生情緒不高，應(yīng)付了事的現(xiàn)象，這也是造成信息及溝通的不暢一個(gè)方面。

（5）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)監(jiān)督缺乏獨(dú)立性

主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，集團(tuán)公司出于成本效益的考慮，財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部審計(jì)往往是由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，他即要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)部門，同時(shí)還要領(lǐng)導(dǎo)開展內(nèi)部審計(jì)工作的內(nèi)審部門，就是即是球員還是裁判，造成內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)流于形式，基本起不到糾正內(nèi)部控制中的錯(cuò)誤做法或監(jiān)督財(cái)務(wù)內(nèi)部控制防風(fēng)險(xiǎn)能力的作用；第二，集團(tuán)公司內(nèi)審人員多數(shù)情況都是臨時(shí)從各辦公室抽調(diào)組成的，與被審計(jì)單位大家相互認(rèn)識(shí)甚至彼此熟悉，內(nèi)部人員容易礙于情面或其他因素影響，認(rèn)為內(nèi)審提出問題（當(dāng)然包括財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面的問題）就是找毛病、有意見，就會(huì)得罪人，抱著不得罪人或其他各種不同心態(tài)的內(nèi)審人員也就會(huì)應(yīng)付差事，敷衍了事，做做樣子，走走過場的情況客觀存在，再加上后期的督導(dǎo)不嚴(yán)，所以內(nèi)部審計(jì)不能全面客觀的對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的有效性和合理性做出評價(jià)，很容易造成內(nèi)控走向失控。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的對策

（1）改善提升內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)

建議主要從以下三方面抓起：首先，進(jìn)一步完善集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范明確管理權(quán)限，理順公司委托代理管理的權(quán)責(zé)，建立起完善的集權(quán)與分權(quán)制度；其次，豐富業(yè)績考核指標(biāo)內(nèi)容，增加財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行情況和效果相關(guān)的考核指標(biāo)，促使經(jīng)營管理者主要負(fù)責(zé)人不僅僅重視利潤和結(jié)果，也要關(guān)注財(cái)務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)的執(zhí)行和效果；第三，規(guī)范人員晉升途徑，明確晉升條件，努力打造任人唯賢，德才兼?zhèn)洌缘聻橄鹊挠萌死砟?，打破派系和小山頭主義，營造風(fēng)清氣正的選人用人良好環(huán)境，爭取杜絕“一言堂”。尤其是要加強(qiáng)對企業(yè)高管的內(nèi)部控制培訓(xùn)，增進(jìn)其對內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，支持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制開展，使集團(tuán)公司上下逐步樹立守規(guī)矩按制度遵守流程辦事兒的良好風(fēng)氣。

（2）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估意識(shí)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

建議主要做以下兩方面工作：首先，集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)或部門，所屬各公司條件允許的情況下，爭取設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)或部門，便于及時(shí)靈敏察覺到各種風(fēng)險(xiǎn)，迅速收集相關(guān)信息；其次，所屬公司的現(xiàn)實(shí)條件一時(shí)不允許設(shè)立專門風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)或部門的，建議加大對相關(guān)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)評估知識(shí)培訓(xùn)力度，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，努力提升風(fēng)險(xiǎn)評估相關(guān)工作人員的風(fēng)險(xiǎn)評估、識(shí)別的能力。

（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的宣貫，密切與各部門的關(guān)系，增進(jìn)相互了解

建議主要做以下兩方面工作：一是財(cái)務(wù)人員自身要不斷的強(qiáng)化內(nèi)控意識(shí)，適時(shí)的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制流程中遇到的問題，爭取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尤其是公司主要領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持，主要領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持是順利實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的助推器；二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的宣貫，增進(jìn)各部門尤其是經(jīng)營和業(yè)務(wù)部門的相互了解，爭取他們的理解和配合，財(cái)務(wù)內(nèi)控流程不僅僅是為了約束和控制各位，更是為了保護(hù)各位，是為了集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)健康的可持續(xù)發(fā)展。

（4）加強(qiáng)內(nèi)控制度信息與溝通的流暢性與及時(shí)性

建議主要從以下兩方面著手開展工作：首先，內(nèi)控手冊編制的過程中，盡可能讓集團(tuán)公司所屬公司相關(guān)人員多參與討論，讓手冊更貼近公司的實(shí)際情況，更具有實(shí)操性；其次，利用先進(jìn)的技術(shù)，努力促進(jìn)信息共享，采用多種溝通交流手段，做到及時(shí)、高效、順暢的溝通交流，為內(nèi)控制度建設(shè)和內(nèi)控手冊編制積極提建議、出主意，使內(nèi)控制度更符合集團(tuán)公司所屬各公司的實(shí)際情況，大家參與的越多，編制的越貼近工作實(shí)際，執(zhí)行的越積極有效，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度在實(shí)際工作中遇到的抵觸就會(huì)越少。

（5）強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)，尤其是要明確財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)的重要性

建議從以下兩方面做起：一是集團(tuán)公司要積極提高內(nèi)部審計(jì)具有獨(dú)立性，提高內(nèi)部審計(jì)的管理層級(jí)，盡可能由更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作，努力做到內(nèi)部審計(jì)工作與財(cái)務(wù)核算和管理工作進(jìn)行實(shí)質(zhì)性分離，由董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)或上一級(jí)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作；二是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的培訓(xùn)教育，不斷開展內(nèi)部審計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)的宣講、指導(dǎo)，不斷增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)性，杜絕老好人現(xiàn)象。必要的時(shí)候內(nèi)部審計(jì)也可以聘請有經(jīng)驗(yàn)的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員配合、協(xié)助進(jìn)行，以期達(dá)到更好的財(cái)務(wù)內(nèi)控內(nèi)部審計(jì)效果。

四、結(jié)語

中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，集團(tuán)公司越來越多，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜多樣，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)的發(fā)展就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，要結(jié)合控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面不斷提升財(cái)務(wù)內(nèi)控管理水平，積極改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的手段、措施、方式、方法。同時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制也不能一成不變、一勞永逸，而是要隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化、公司業(yè)務(wù)職能的不斷調(diào)整和管理要求的不斷提高，及時(shí)進(jìn)行修訂和完善，為集團(tuán)公司不斷提高效率、規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

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