范春妍 曹寅

摘 要：中國經(jīng)濟進(jìn)入新的增長模式，原有的供需結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，相應(yīng)的工程承包市場也發(fā)生著深刻的變化，為了適應(yīng)市場需要，施工企業(yè)一方面提高核心競爭力，另一方面緊抓產(chǎn)業(yè)升級機遇，不斷探索、實踐基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)供給領(lǐng)域的創(chuàng)新模式—PPP模式。本文將對施工企業(yè)中標(biāo)PPP項目后的管理模式進(jìn)行探討分析。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；PPP；有效管理

2016年P(guān)PP項目政策東風(fēng)不斷吹暖基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)供給領(lǐng)域，施工企業(yè)掀起了積極參與PPP項目的熱潮。隨著國家相關(guān)部門逐漸規(guī)范PPP項目模式，施工企業(yè)在項目中標(biāo)后的欣喜中倉促應(yīng)對PPP項目中標(biāo)后的項目管理問題。傳統(tǒng)的施工企業(yè)施工總承包模式相對PPP模式而言，任務(wù)單一，建設(shè)周期短，施工企業(yè)具有豐富的管理經(jīng)驗和應(yīng)對風(fēng)險的能力；而PPP模式，不僅需要按照合同中約定的工期完成建設(shè)任務(wù)，保證工程質(zhì)量，而且還承擔(dān)著建設(shè)期間的投資、融資、建設(shè)管理，建成后的運營等工作，項目中標(biāo)后如何有效管理是施工企業(yè)面臨的新課題。

一、施工企業(yè)PPP項目中標(biāo)后管理現(xiàn)狀

大多數(shù)施工企業(yè)中標(biāo)PPP項目后，會選擇熟悉項目的團隊繼續(xù)跟進(jìn)，由投標(biāo)階段參與工程標(biāo)書編寫的團隊進(jìn)行工程建設(shè)；對于中標(biāo)后新成立的項目公司的股權(quán)管理大多由當(dāng)時組織投標(biāo)的團隊負(fù)責(zé)。

施工企業(yè)根據(jù)持有的項目公司股權(quán)，成為項目公司的控股股東或參股股東，從項目公司成立伊始通過對項目公司的股權(quán)管理實現(xiàn)對PPP項目的管控，包括投資、建設(shè)、設(shè)計、運營等各專業(yè)，時間跨度長，并面臨股權(quán)提前退出、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等重大事項。

施工企業(yè)在對中標(biāo)后的PPP項目進(jìn)行管理時面臨兩個維度，既是項目公司的股東，又是項目施工建設(shè)的實施主體，這意味著施工企業(yè)對于項目公司一方面是施工總承包方，需聽從業(yè)主項目公司指令，另一方面是項目公司股東，參與項目公司重大事項的審議和表決。大多數(shù)施工企業(yè)廣泛采用的管理方式是項目施工建設(shè)與項目公司的股權(quán)管理相分離。這樣做的優(yōu)點是管理交叉少，管理效率高，不易發(fā)生推諉、工作面重疊現(xiàn)象；缺點是建設(shè)管理和股權(quán)管理缺乏配合，容易導(dǎo)致決策片面。

二、PPP項目中標(biāo)后應(yīng)該關(guān)注的問題

（1）謹(jǐn)防項目工程造價高于投標(biāo)報價

PPP項目合同一般均有“超出項目總投資的投資風(fēng)險由中標(biāo)社會資本方自行承擔(dān)”等類似表述，中標(biāo)社會資本方的投標(biāo)報價在整個PPP項目建設(shè)期間都是硬約束。PPP項目施工建設(shè)團隊必須改變傳統(tǒng)思維，將工程造價控制放在重要位置，積極與項目公司溝通，將工程造價控制成為貫穿工程進(jìn)度、施工質(zhì)量、預(yù)決算、設(shè)計變更等工作的一條主線。PPP項目施工建設(shè)團隊?wèi)?yīng)該和項目公司股權(quán)管理團隊保持緊密合作和信息溝通，從施工總承包商向業(yè)主和股權(quán)管理兩個渠道表達(dá)利益訴求，實現(xiàn)施工企業(yè)投資活動和施工建設(shè)雙管理。

（2）既要重視工程建設(shè)，又要重視項目公司股權(quán)管理

大多數(shù)施工企業(yè)在PPP項目中標(biāo)后，尤其關(guān)注工程建設(shè)任務(wù)。由于沒有以往的經(jīng)驗借鑒，加上慣性思維，導(dǎo)致對項目公司股權(quán)管理工作不重視，導(dǎo)致施工企業(yè)作為項目公司股東但未能充分表達(dá)利益訴求。股權(quán)管理從持有股權(quán)比例的角度劃分，大致為兩種情況：第一種是施工企業(yè)作為小股東，參股項目公司；第二種是施工企業(yè)作為項目公司的控股股東。施工企業(yè)即便作為小股東，依然要重視項目公司股權(quán)管理工作，要讓項目公司聽到自己的聲音，通過股權(quán)管理，選擇合適的股權(quán)轉(zhuǎn)讓/退出時點、保證企業(yè)投資收益。施工企業(yè)作為項目公司的控股股東，一定要對項目所在行業(yè)非常熟悉，擁有項目運營能力或者能夠整合運營能力，保證項目公司經(jīng)營活動平穩(wěn)有序，努力使所有股東投資收益得以實現(xiàn)。相比其他股東，控股股東在項目投融資、運營等方面承擔(dān)更大的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)。

（3）樹立戰(zhàn)略思維，投資思維，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)施工理念

思維決定決策，決策指導(dǎo)行動。施工企業(yè)切勿迫于市場營銷壓力盲目參與PPP項目，不能只看重中標(biāo)率，一定要重視PPP項目中標(biāo)后的管理工作。

PPP項目全生命周期長，涉及專業(yè)多、各專業(yè)需要交叉配合、這些必然要求較高的管理能力。而缺乏戰(zhàn)略思維、投資思維，為了中標(biāo)率盲目參與PPP項目，一定會忽視項目投資控制、預(yù)算約束、事前科研決策，項目投資可行性分析不足，為日后的投資管理和建設(shè)施工埋下隱患。

三、施工企業(yè)PPP項目中標(biāo)后管理的建議

（1）強化總部審批，加強項目全過程管控

為了項目投資行為具有可行性，項目投資分析要實地調(diào)研、客觀科學(xué)。從企業(yè)總部進(jìn)行投資可行性分析，結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)狀況等因素由企業(yè)總部進(jìn)行審批，在中標(biāo)后由企業(yè)總部牽頭進(jìn)行管理，重視合同談判，執(zhí)行合規(guī)審查程序，協(xié)調(diào)各專業(yè)、各部門高效配合、信息暢通，保證項目全過程管理，防范PPP項目風(fēng)險。

（2）規(guī)范管理流程，明確各階段責(zé)任主體

企業(yè)總部應(yīng)該梳理PPP項目審批、管理流程，明確項目各階段的責(zé)任主體，投資、建設(shè)、運營各板塊各司其責(zé)但密切配合。通過規(guī)范流程加強項目中標(biāo)后的施工建設(shè)和股權(quán)管理，使PPP項目全生命周期業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、科學(xué)化、長效化，保證施工企業(yè)投資收益，有效防范投資風(fēng)險。

綜上所訴，PPP模式對于施工企業(yè)的資本運作能力、項目管理能力、風(fēng)險控制能力等均有較高的要求。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位和特點，加強項目中標(biāo)后的管理工作，不斷探索實踐，提高項目投資能力、項目管理能力、企業(yè)綜合實力。