趙忱

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量不斷增加，預(yù)算管理和績效考核的作用更加突顯。本文筆者分別從預(yù)算管理和績效考核的意義和作用，兩者之間的相互關(guān)系，闡述了企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理和績效考核的綜合運(yùn)用；同時揭示了目前在實(shí)際運(yùn)用過程中所面臨的主要問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施，以最大限度地發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的作用，提高企業(yè)內(nèi)部管理控制能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算管理；績效考核；綜合運(yùn)用

一、預(yù)算管理和績效考核的意義和作用

（1） 預(yù)算管理的意義和作用

預(yù)算管理指企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2） 績效考核的意義和作用

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

二、預(yù)算管理和績效考核的相互關(guān)系

（1）預(yù)算管理是績效考核的基礎(chǔ)

企業(yè)預(yù)算包含以銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和資本支出預(yù)算等為主的業(yè)務(wù)預(yù)算，以資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算為主的財務(wù)預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)即是企業(yè)績效考核的依據(jù)。在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)營者可以通過績效考核的一系列評估程序，將實(shí)際與預(yù)期進(jìn)行比較分析，來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過程中的錯誤和偏差，及時向管理人員進(jìn)行反饋，并進(jìn)行一定的重新調(diào)整。

（2）績效考核提高了預(yù)算管理的工作質(zhì)量和效率

企業(yè)預(yù)算能否按照既定目標(biāo)有序推進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，績效考核則可以通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評估，從而來激勵員工，提高工作人員及組織的工作效率及其質(zhì)量。因此，將預(yù)算的有效落實(shí)作為績效考核目標(biāo)有利于預(yù)算管理的層層推進(jìn)，是企業(yè)經(jīng)營者推動預(yù)算執(zhí)行的有力抓手。

（3）預(yù)算管理和績效考核都是企業(yè)加強(qiáng)管控的重要手段

在企業(yè)的發(fā)展過程中，預(yù)算管理和績效考核缺一不可，并且它們互相配合、互相補(bǔ)充，不管是預(yù)算管理，或者績效考核都是在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中不可或缺的一部分，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的依據(jù)，是促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，有助于財務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；考核提高了企業(yè)組織和員工的工作績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實(shí)現(xiàn)。

三、預(yù)算管理和績效考核綜合運(yùn)用所面臨的主要問題

（1）預(yù)算編制缺乏依據(jù)

很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏對預(yù)算管理系統(tǒng)完善的認(rèn)知，形式大于實(shí)質(zhì)。有些人甚至認(rèn)為編制預(yù)算就是簡單的財務(wù)匯總，各個部門之間缺乏有效溝通，編制預(yù)算的人往往對業(yè)務(wù)一知半解甚至知之甚少，僅僅是為了完成領(lǐng)導(dǎo)或者上級單位的要求而拼湊數(shù)據(jù)。在企業(yè)集團(tuán)中，往往還存在“預(yù)算松弛”的現(xiàn)象。各個子公司往往會利用內(nèi)部信息的不對稱，人為的將本單位預(yù)算收入減少，同時增加成本費(fèi)用，以達(dá)到完成集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)。在這種人為干涉下，績效考核的結(jié)果缺乏客觀性和公平性，對員工也起不到應(yīng)有的激勵作用，同時，對企業(yè)的經(jīng)營活動影響較大，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）預(yù)算調(diào)整隨意性強(qiáng)

企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營過程中難免會遇到一些內(nèi)外部環(huán)境的變化，這時就需要對原有的預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正。企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算調(diào)整實(shí)務(wù)中往往存在隨意性較大的問題，通常是調(diào)減預(yù)算收入或利潤指標(biāo)，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施。此外，在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的程序設(shè)計上往往沒有初始編制預(yù)算時那樣規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，子公司一旦遇到經(jīng)營上的困難往往沒有從自身分析原因，而傾向于向集團(tuán)申請進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)調(diào)整，缺乏預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

（3）考核指標(biāo)設(shè)計單一

績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理，往往會導(dǎo)致整個考核體系無法正常進(jìn)行。目前，很多企業(yè)在對子公司進(jìn)行績效考核時沒有充分考慮到他們的實(shí)際發(fā)展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠(yuǎn)效益，導(dǎo)致最后的績效考核指標(biāo)不能全面地反映子公司的經(jīng)營情況，也沒有體現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。更嚴(yán)重的是，部分子公司為了完成短期的經(jīng)營業(yè)績，降低了企業(yè)的商業(yè)信用，甚至有損于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)不能單一地追求財務(wù)指標(biāo)，忽視客戶價值、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)的設(shè)置，這樣反而使得子公司和集團(tuán)公司的目標(biāo)不能達(dá)成一致，也不能體現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（4）獎懲措施落實(shí)不力

當(dāng)下大型企業(yè)集團(tuán)由于其組織結(jié)構(gòu)的層級化與分散化，給公司預(yù)算管理造成了一定的困難；普遍存在的“預(yù)算松弛”現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核流于形式，這在國有企業(yè)中尤為明顯，并沒有真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。此外，很多企業(yè)僅將績效考核的結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲與職位調(diào)整的參考依據(jù)，而對績效考核的溝通與改進(jìn)不予重視，這恰恰是企業(yè)實(shí)施績效管理工作的最重要目的，通過績效溝通、績效改進(jìn)能

不斷提升員工工作技能及企業(yè)整體績效業(yè)績和管理水準(zhǔn)，能確保企業(yè)實(shí)施績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

四、預(yù)算管理和績效考核綜合運(yùn)用的改進(jìn)措施

（1）深入了解公司業(yè)務(wù)

首先，預(yù)算編制要與企業(yè)實(shí)際相吻合。企業(yè)在對預(yù)算進(jìn)行編制時，要綜合考慮市場行情和企業(yè)實(shí)力兩個方面，只有將這兩個層面都考慮到，才能對預(yù)算進(jìn)行合理有效的編制，預(yù)算工作才能有的放矢，符合企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略；其次，要對預(yù)算實(shí)施全過程把控。對預(yù)算過程進(jìn)行全方位的監(jiān)督把控，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際，及時將各個重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)預(yù)算責(zé)任，做到事前、事中、事后的持續(xù)跟進(jìn)，確保預(yù)算的科學(xué)性和合理性。

（2）加強(qiáng)預(yù)算過程溝通

實(shí)行預(yù)算管理必須建立在完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳預(yù)算管理與績效考核的重要性，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員執(zhí)行預(yù)算的積極性。企業(yè)的預(yù)算管理工作不僅僅是財務(wù)部門負(fù)責(zé)，績效考核工作也不只是涉及到人力資源部門，各個部門都必須參與到整個過程中。因此，在編制預(yù)算的過程中，各個部門之間應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通，具體可以采用“兩上兩下”的形式，根據(jù)本部門計劃編制合理的預(yù)算，使預(yù)算在執(zhí)行過程中有較強(qiáng)的可操作性，各部門間相互協(xié)作，從而提高預(yù)算管理和績效考核的進(jìn)程和質(zhì)量。

（3）細(xì)化分類考核指標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況分別設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。概況來說，考核指標(biāo)可以分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，能夠量化的盡可能量化，以明確統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，集團(tuán)總部作為管理機(jī)構(gòu)，職能部室可以采取定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔的方式進(jìn)行設(shè)置；而業(yè)務(wù)部門則應(yīng)該加大定量指標(biāo)的權(quán)重。對于子公司而言，則可以針對不同產(chǎn)業(yè)類型、不同經(jīng)營戰(zhàn)略乃至不同發(fā)展階段設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)，以定量指標(biāo)為主，結(jié)合其他重點(diǎn)工作內(nèi)容設(shè)置相應(yīng)的分類指標(biāo)，以滿足短期利益與長期發(fā)展的協(xié)調(diào)一致。

（4）強(qiáng)化考核執(zhí)行力度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大預(yù)算執(zhí)行工作的結(jié)果運(yùn)用，發(fā)揮預(yù)算管理和績效考核人員的專業(yè)優(yōu)勢，敢于樹立典型，明確獎懲規(guī)則，做到公平、公正、公開，激勵和引導(dǎo)所有員工努力朝著實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的方向持續(xù)改進(jìn)。具體可以采取物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合的方式，比如績效工資、職位晉升、交流調(diào)動、學(xué)習(xí)培養(yǎng)等多種形式，真正做到優(yōu)勝劣汰，提高員工的積極性和創(chuàng)造性、保持企業(yè)發(fā)展活力，使預(yù)算管理和績效考核成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的持續(xù)推動力。

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