郭愛(ài)嬌

摘要：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，如何提高公司的管理效率和管理水平，使公司擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為每個(gè)企業(yè)家必須認(rèn)真思考的問(wèn)題，ERP系統(tǒng)在此過(guò)程中發(fā)揮了越來(lái)越重要的角色，然而如何使ERP系統(tǒng)與公司的內(nèi)部控制相結(jié)合，在時(shí)間和空間、內(nèi)部與外部等方面達(dá)到有效的結(jié)合，選擇符合企業(yè)發(fā)展階段的安排變得異常重要。本文從ERP系統(tǒng)環(huán)境和我國(guó)內(nèi)部控制建設(shè)兩者的發(fā)展歷程及發(fā)展現(xiàn)狀入手，分析了企業(yè)應(yīng)如何從內(nèi)部控制的環(huán)境、內(nèi)部控制手段、內(nèi)部控制活動(dòng)等方面與ERP系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，同時(shí)分析了企業(yè)生命周期中在企業(yè)的初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期及衰落期不同的特征所適宜選擇的ERP系統(tǒng)，從而達(dá)到公司從戰(zhàn)略目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)算、落實(shí)、分析、績(jī)效考核的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全過(guò)程。最終，本文從目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)環(huán)境引申出未來(lái)ERP系統(tǒng)的發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)適應(yīng)時(shí)代的變化，緊跟社會(huì)發(fā)展的步伐，未來(lái)的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI人工智能應(yīng)用，將對(duì)公司內(nèi)部控制及ERP系統(tǒng)帶來(lái)一場(chǎng)前所未有的變革。業(yè)財(cái)一體化的ERP系統(tǒng)將逐步發(fā)展為業(yè)財(cái)稅一體化的ERP系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng);內(nèi)部控制;業(yè)財(cái)稅一體化

信息化建設(shè)作為內(nèi)部控制的關(guān)鍵一步，越來(lái)越受到企業(yè)的重視，尤其是在目前的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的背景下，企業(yè)決策對(duì)于信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性的要求越來(lái)越重要。有效的內(nèi)部控制制度與信息化建設(shè)相互作用，能夠做到對(duì)企業(yè)的過(guò)去進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，對(duì)過(guò)程中的管控更加的高效，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確。

一、ERP系統(tǒng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部控制概述

（1）ERP系統(tǒng)環(huán)境

1.ERP系統(tǒng)環(huán)境的定義

ERP系統(tǒng)環(huán)境是Enterprise Resource Planning的簡(jiǎn)寫(xiě)，是指企業(yè)利用信息技術(shù)，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、組織結(jié)構(gòu)、工作流程等以系統(tǒng)化方式呈現(xiàn)給企業(yè)的決策層及員工，是企業(yè)決策及業(yè)務(wù)運(yùn)行的管理平臺(tái)，它通過(guò)利用信息化的技術(shù)手段，優(yōu)化企業(yè)管理流程，將企業(yè)的物流、人流、錢(qián)流和信息流做高效配置，是一種有效的管理工具。

2.ERP系統(tǒng)環(huán)境的發(fā)展階段

ERP系統(tǒng)建設(shè)從20世紀(jì)60年代初出現(xiàn)了雛形，至今已經(jīng)發(fā)展了50多年，最早是從物料需求計(jì)劃開(kāi)始的，主要經(jīng)歷了以下四個(gè)階段：

第一階段：20世紀(jì)60年代，早期的ERP系統(tǒng)是由于物料需求引起的。在生產(chǎn)企業(yè)，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要多種原材料進(jìn)行支持，如何在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、按照規(guī)定的數(shù)量提供所需要的物料的同時(shí)，避免造成庫(kù)存的積壓、資金的浪費(fèi)，迫切需要一套系統(tǒng)的工具來(lái)完成這項(xiàng)工作，早期的ERP應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)時(shí)期的ERP更加注重效率的提升，關(guān)注庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

第二階段：20世紀(jì)70年代，ERP系統(tǒng)從生產(chǎn)觸發(fā)，提前到從客戶(hù)訂單觸發(fā)的階段，更加注重客戶(hù)的需求，采用以需定產(chǎn)的方式，加強(qiáng)了與客戶(hù)的聯(lián)系，使ERP系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)規(guī)劃，形成了從訂單一庫(kù)存一生產(chǎn)一銷(xiāo)售的閉環(huán)。通過(guò)客戶(hù)的訂單進(jìn)行有序的生產(chǎn)計(jì)劃安排，體現(xiàn)了為顧客服務(wù)、按需定產(chǎn)的宗旨。這個(gè)時(shí)期除考慮本身企業(yè)管理高效的需求外，更加注重客戶(hù)需求。

第三階段：20世紀(jì)70年代末和80年代初，ERP系統(tǒng)從更加廣泛的角度去規(guī)劃、設(shè)計(jì)，包括組織生產(chǎn)的各個(gè)要素，如：人工工時(shí)、設(shè)備工時(shí)、設(shè)備維修、電力能源等，也包括生產(chǎn)的各個(gè)維護(hù)，包括市場(chǎng)、資金、時(shí)間和空間都被考慮進(jìn)來(lái)?；舅枷胧牵夯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定生產(chǎn)計(jì)劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需按時(shí)生產(chǎn)。主要環(huán)節(jié)涉及：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、ROM與物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)管理、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、產(chǎn)品成本管理、資金規(guī)劃。從山定意義上講，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。它使企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體，提高企業(yè)的整體效率和效益。

第四階段：20世紀(jì)90年代以來(lái)，ERP進(jìn)一步發(fā)展完善，ERP系統(tǒng)所管理的企業(yè)資源更多，管理覆蓋面更寬，并涉及了企業(yè)供應(yīng)鏈管理，從企業(yè)全局角度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)計(jì)劃。ERP系統(tǒng)軟件所采用的計(jì)算機(jī)技術(shù)也更加先進(jìn)，打通了供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)之間的通道，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的結(jié)合度變得更加緊密。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為決策者提供強(qiáng)大的支持。

（2）內(nèi)部控制概述

1.內(nèi)部控制體系的概念

企業(yè)內(nèi)部控制體系是按照國(guó)家有關(guān)制度的規(guī)定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置、進(jìn)行責(zé)權(quán)利的分配、對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管控的管理體系，并且會(huì)隨著風(fēng)險(xiǎn)形式的變化而不斷完善。

2.內(nèi)控系統(tǒng)的建立

我國(guó)的內(nèi)部控制制度是隨著改革開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而逐步發(fā)展起來(lái)的。最早的內(nèi)部控制建設(shè)首先是從金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、證券業(yè)人手的，如：中國(guó)人民銀行在1997年5月份，發(fā)布了《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制;1999年8月，中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布了《保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》;2000年1月，中國(guó)證券監(jiān)督委員會(huì)發(fā)布了《證券公司內(nèi)部控制指引》。2001年6月，中華人民共和國(guó)財(cái)政部發(fā)布了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》，在此之后，又陸續(xù)發(fā)布了關(guān)于“采購(gòu)與付款”“銷(xiāo)售與收款”“工程項(xiàng)目”“擔(dān)?！薄皩?duì)外投資”等內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范試行本，同時(shí)要求各個(gè)企事業(yè)單位及政府機(jī)關(guān)貫徹執(zhí)行。2006年6月5日，上海證券交易所發(fā)布了《上市公司內(nèi)部控制指引》，要求在上交所上市的公司在2006年7月1日期執(zhí)行。同年9月，深交所也發(fā)布了《上市公司內(nèi)部控制指引》，并要求在2007年7月1日?qǐng)?zhí)行。

財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)于2010年4月26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指弓l》?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》含18項(xiàng)指引，從內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)及控制手段方面提出了指導(dǎo)，涵蓋了企業(yè)的物流、人流、錢(qián)流和信息流?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》為各個(gè)企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制、對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)、出具內(nèi)部控制報(bào)告提供了現(xiàn)實(shí)的依據(jù)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》為會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)基準(zhǔn)日與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與執(zhí)行有效性進(jìn)行審計(jì)提供了指引。2017年6月29日財(cái)政部引發(fā)了關(guān)于《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的通知，標(biāo)志著內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)從國(guó)有企業(yè)、上市公司等大中型企業(yè)向中小企業(yè)全面鋪開(kāi)。

3.我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制理論的實(shí)踐應(yīng)用

隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)股份制改革的進(jìn)程開(kāi)始加快，上交所、深交所、創(chuàng)業(yè)板發(fā)展壯大，新三板的掛牌企業(yè)數(shù)量激增，對(duì)于內(nèi)部控制缺失所導(dǎo)致的問(wèn)題日益凸顯，尤其是對(duì)于新三板企業(yè)，一股獨(dú)大的企業(yè)較多，事實(shí)上，上市公司在資本市場(chǎng)上隱瞞重大事件的事情時(shí)有發(fā)生，對(duì)于新三板企業(yè)這批非上市掛牌企業(yè)，如何規(guī)范內(nèi)部控制機(jī)制，防止出現(xiàn)內(nèi)部控制缺失造成的違規(guī)事件成為值得關(guān)注的問(wèn)題。由于新三板企業(yè)的激增，優(yōu)質(zhì)券商的不足，目前根據(jù)新修訂的《審計(jì)準(zhǔn)則》，已加強(qiáng)了對(duì)于掛牌企業(yè)的內(nèi)部控制審計(jì)。

（3）ERP管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制之間的關(guān)系

ERP管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制都是通過(guò)一系列的活動(dòng)和手段達(dá)到對(duì)于物流、人流、錢(qián)流和信息流的有效管理和控制，內(nèi)部控制制度是ERP管理的靈魂，而ERP管理系統(tǒng)是內(nèi)部控制制度的表現(xiàn)形式和有效抓手。兩者有效結(jié)合，使公司的物流、人流、錢(qián)流和信息流達(dá)到高效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、ERP系統(tǒng)環(huán)境作為內(nèi)部控制的抓手如何建立實(shí)施

（1）內(nèi)部控制環(huán)境與ERP之間的有效銜接

內(nèi)部控制環(huán)境包括公司治理、公司組織架構(gòu)、公司戰(zhàn)略制定、公司企業(yè)文化的打造、人力資源的管理、公司的社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)?shù)取?/p>

內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)環(huán)境對(duì)企業(yè)家的要求，筆者曾咨詢(xún)過(guò)內(nèi)部控制業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家，也許是一句戲言，但對(duì)我卻有很深的感觸，當(dāng)時(shí)我問(wèn)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)能否用一句話(huà)概括，專(zhuān)家說(shuō)，把老板控制住就好。尤其對(duì)于目前大量私營(yíng)企業(yè)的存在，許多私營(yíng)企業(yè)家不能夠有效的分清個(gè)人與企業(yè)之間的關(guān)系。往往一言堂。對(duì)于內(nèi)部控制環(huán)境是致命的。

內(nèi)部控制環(huán)境就像是企業(yè)生長(zhǎng)的土壤一樣，沒(méi)有良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，一切將無(wú)從談起。公司治理是公司內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)，主要涉及到公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作。組織架構(gòu)對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)起著關(guān)鍵性的作用，包括了內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序、相關(guān)要求的制度安排等。組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，結(jié)合公司長(zhǎng)短期目標(biāo)，配置合理的資源及有效的時(shí)間來(lái)保證最終公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。

ERP系統(tǒng)有效的將公司內(nèi)部控制環(huán)境轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，通過(guò)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)構(gòu)建形成縱橫結(jié)合的有機(jī)體。內(nèi)部從部門(mén)設(shè)置、人員編制，外部從客戶(hù)、供應(yīng)商體系、空間上從倉(cāng)位設(shè)置、地域設(shè)置、物料設(shè)置等多個(gè)維度將內(nèi)部控制環(huán)境變成鮮活的有機(jī)的生命體。通過(guò)這些設(shè)置反映了公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向、市場(chǎng)定位等方面，為內(nèi)部控制活動(dòng)提供營(yíng)養(yǎng)充分的土壤。

（2）內(nèi)部控制活動(dòng)與ERP之間的關(guān)系

ERP建設(shè)使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化。內(nèi)部控制活動(dòng)包括了采購(gòu)業(yè)務(wù)及相應(yīng)的付款流程、存貨與倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)合理化管控、組織生產(chǎn)及成本管控、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)與應(yīng)收賬款管控、貨幣資金管控、籌資業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目流程、業(yè)務(wù)外包流程、投資業(yè)務(wù)等。企業(yè)應(yīng)將這些內(nèi)部控制活動(dòng)轉(zhuǎn)化為各個(gè)內(nèi)部工作流程，形成內(nèi)部流程關(guān)鍵控制點(diǎn)，增強(qiáng)關(guān)鍵控制點(diǎn)控制力度，同時(shí)將溝通的信息模式化、固定化，防止出現(xiàn)遺漏，通過(guò)ERP系統(tǒng)中審批流程、工作流程、報(bào)警系統(tǒng)等轉(zhuǎn)化為有效的抓手，從而提高工作效率，改善工作效果。

（3））內(nèi)部控制手段與ERP之間的關(guān)系

全面預(yù)算作為強(qiáng)有力的內(nèi)部控制手段，一直被廣泛的應(yīng)用，但是卻沒(méi)有達(dá)到很好的效果。首先，公司戰(zhàn)略應(yīng)細(xì)分到各個(gè)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)。各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)形成有機(jī)的整體，防止各個(gè)部門(mén)的績(jī)效相互沖突，從公司整體戰(zhàn)略人手，做到相互制衡，有舍有得。同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算控制，做好數(shù)據(jù)分析及績(jī)效考核。通過(guò)ERP進(jìn)行數(shù)據(jù)采集及分析，使全面預(yù)算貫徹到業(yè)務(wù)的日常工作中，預(yù)算與績(jī)效掛鉤，做到全員有目標(biāo)，全員有考核，員工小目標(biāo)匯聚公司大目標(biāo)。

三、公司的發(fā)展階段對(duì)內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)建設(shè)的影響

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、企業(yè)的成長(zhǎng)期、企業(yè)的成熟期、企業(yè)的衰落期。企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的狀態(tài)是不同的，對(duì)于內(nèi)部控制與ERP建設(shè)有不同的要求。適合企業(yè)發(fā)展階段的內(nèi)部控制制度才能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，不能讓繁文縟節(jié)及無(wú)窮的報(bào)表和審批使企業(yè)變得低效。

（1）企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、趨于扁平化。信息通暢，業(yè)務(wù)流程屬于“摸著石頭過(guò)河”的階段，人員較少，由于業(yè)務(wù)組織扁平化，創(chuàng)始人能夠根據(jù)掌握充分的信息，可以做到面面俱到，工作效率很高。企業(yè)在初創(chuàng)期主要的目的是生存，需要根據(jù)特定客戶(hù)的市場(chǎng)需求，發(fā)掘適合企業(yè)成長(zhǎng)的產(chǎn)品;此時(shí)的內(nèi)部控制屬于短、平、快的節(jié)奏，此時(shí)的組織結(jié)構(gòu)一般是一人身兼數(shù)職，處理問(wèn)題能夠從多個(gè)角度去考慮，快速高效的結(jié)構(gòu)，此時(shí)的ERP發(fā)揮作用不大。更多地是一些數(shù)據(jù)的積累。

（2）企業(yè)的成長(zhǎng)期

企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，人員大量增加，組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化、復(fù)雜化，跨部門(mén)的協(xié)調(diào)越來(lái)越多，并越來(lái)越復(fù)雜;企業(yè)面臨的主要問(wèn)題跨部門(mén)協(xié)同，減少內(nèi)部消耗，減少不能夠給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的不必要的環(huán)節(jié);此時(shí)的內(nèi)部控制建設(shè)變得異常重要，完善的內(nèi)部控制制度及ERP建設(shè)，可以減少返工、信息不暢導(dǎo)致的決策失誤、時(shí)間的拖延，使各個(gè)部門(mén)和人員能夠有充足的信息作出快速的反應(yīng)。

（3）企業(yè)的成熟期

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工作流程在實(shí)踐中趨于完善，企業(yè)處于一個(gè)變革的窗口期。公司往往需要通過(guò)流程再造、模式轉(zhuǎn)換等方式達(dá)到優(yōu)化成本的目標(biāo)，或通過(guò)數(shù)據(jù)分析，找到更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，形成突破，進(jìn)入下一代產(chǎn)品循環(huán)。企業(yè)應(yīng)該利用ERP管控手段，對(duì)來(lái)自不同維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理、整合，結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，建立更有生機(jī)的模式，通過(guò)ERP手段將工作的每個(gè)維度可視化、量化，形成員工的直觀感受，從而最大限度的激發(fā)人的潛能。

（4）持續(xù)發(fā)展期

沒(méi)有永恒不變的發(fā)展，時(shí)代瞬息萬(wàn)變，只有能夠不斷的突破的企業(yè)，才能成為偉大的企業(yè)。ERP系統(tǒng)也要緊跟時(shí)代變化，沒(méi)有一成不變的系統(tǒng)可以適應(yīng)各個(gè)階段。

四、ERP建設(shè)未來(lái)的發(fā)展方向——業(yè)、財(cái)、稅一體化建設(shè)

2014年10月，習(xí)近平同志在十九大報(bào)告中指出，成立中央全面依法治國(guó)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)法治中國(guó)建設(shè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。各級(jí)黨組織和全體黨員要帶頭尊法學(xué)法守法用法，任何組織和個(gè)人都不得有超越憲法法律的特權(quán)，絕不允許以言代法、以權(quán)壓法、逐利違法、徇私枉法。

隨著國(guó)家法制建設(shè)的完善，在依法納稅、社保人稅的新形勢(shì)下，彰顯了國(guó)家對(duì)于稅收收入及非稅收入依法繳納的力度。也就意味著稅務(wù)規(guī)劃需要從業(yè)務(wù)前端人手，在業(yè)務(wù)模式初期建立業(yè)務(wù)模型、確定適應(yīng)該業(yè)務(wù)模式下的稅收法規(guī)。使納稅流程化，防止由于個(gè)人原因?qū)е碌亩嗉{稅、少納稅、延遲納稅等稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)一體化建設(shè)，使業(yè)務(wù)脈絡(luò)更加清晰、完整。對(duì)于資金的規(guī)劃、預(yù)算的執(zhí)行、績(jī)效的考核、規(guī)避潛在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都有很好的實(shí)踐意義。從業(yè)務(wù)模式初期滲透了稅務(wù)的意識(shí)，從業(yè)務(wù)源頭進(jìn)行政策疏導(dǎo)，使企業(yè)向國(guó)家規(guī)劃的方向發(fā)展，達(dá)到個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)的共同進(jìn)步與發(fā)展。

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