付萍

[摘要]醫(yī)院績效考核實際效果不盡如人意的原因主要在于宗旨理念定位不準(zhǔn)、頂層設(shè)計脫離實際、具體操作脫離群眾，應(yīng)以人為本、突出重點、穩(wěn)步推進，以實現(xiàn)科學(xué)考核與績效提升的良性循環(huán)，推動醫(yī)院健康長遠發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；績效考核；實效

[DOI]1013939/jcnkizgsc201911140

近年來，隨著醫(yī)療行業(yè)改革的深入發(fā)展，行業(yè)內(nèi)競爭愈加激烈。為提升競爭力，各醫(yī)院都先后制定績效考核制度、設(shè)立考核機構(gòu)、構(gòu)建考核體系，希望提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院管理水平，創(chuàng)造良好社會效益和經(jīng)濟效益。但從運行情況看，有些醫(yī)院的實際效果不盡如人意。

1醫(yī)院績效考核存在的問題

11績效考核組織體系不完善

績效考核是一個完整的管理過程，必須切合本院實際，才能運行順暢、良性發(fā)展。但由于有些醫(yī)院管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平不高等而生搬硬套其他醫(yī)院的考核模式，導(dǎo)致分工不清、責(zé)任不明、體系不順、銜接沖突經(jīng)常發(fā)生，績效考核的導(dǎo)向、引領(lǐng)、激勵等核心關(guān)鍵功能無法有效發(fā)揮。

12績效考核溝通聯(lián)絡(luò)不充分

溝通和民主是確?？冃Э己斯ぷ鞯妹裥?、見實效的重要前提。但是由于有些醫(yī)院在實施考核前全面調(diào)研不夠、上下溝通不夠，沒有充分考慮不同科室部門工作重點和工作難度的差異，沒有充分尊重不同崗位員工的心理需求，導(dǎo)致有些員工對績效考核制度產(chǎn)生抵觸情緒。績效考核的實際效果與初衷背道而馳。

13績效考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

考核指標(biāo)應(yīng)包含定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩個部分。兩個部分都應(yīng)突出關(guān)鍵要素，且權(quán)重分配合理，操作方便易行，才能反映考核本身所追求的公平、公正。有些醫(yī)院在績效指標(biāo)設(shè)計中因為追求面面俱到而導(dǎo)致指標(biāo)過多、過繁，不能抓住自身主要矛盾和關(guān)鍵點，導(dǎo)致考核實施成本高、周期長、效果差。或是定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)少而難以操作，導(dǎo)致績效考核中主觀因素和人情因素嚴重影響考核客觀性、公正性。

14績效考核目的與手段有錯位

績效考核僅是績效管理的方法或手段之一，并不能替代績效管理的其他方面和環(huán)節(jié)，更不是績效管理的最終目的。但是有些醫(yī)院往往把績效考核當(dāng)作績效管理的唯一法寶，以為采用了所謂先進的績效考核方法就是實現(xiàn)水平提升和績效提升，從而忽視過程管理和其他必要的溝通、教育、引導(dǎo)和服務(wù)工作。導(dǎo)致考核工作和日常管理工作脫節(jié)，偏離了績效考核以人為本的宗旨和整體提升的方向。

2提升醫(yī)院績效考核實效的思考

21務(wù)必統(tǒng)一思想，切實明確績效考核的方向和目標(biāo)

思想決定行動，統(tǒng)一的思想才會有統(tǒng)一的行動，統(tǒng)一的行動才會達成統(tǒng)一的目標(biāo)。因此，在實行績效考核前務(wù)必要通過宣傳、教育、培訓(xùn)和個別溝通等方式統(tǒng)一全院上下的思想認識。一是要認識到績效考核不僅是針對基層員工，而是針對全院各個方面、各個層面，從而消除基層員工的錯誤認識和抵觸情緒；二是要認識到績效考核的目的對單位而言不是簡單利潤最大化，而是醫(yī)院總體醫(yī)療技術(shù)水平和社會形象的全面提升，從而避免頂層設(shè)計上短視而顧此失彼；三是要認識到績效考核的目標(biāo)對個人而言不僅是實現(xiàn)多勞多得和優(yōu)勞多得，而是提升員工的業(yè)務(wù)能力和責(zé)任感、積極性，為全體員工實現(xiàn)人生價值提供公平、公正平臺。在此基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地深入宣傳教育，使其既外化于形又內(nèi)化于心。

22務(wù)必切合實際，科學(xué)設(shè)定績效考核的方法和指標(biāo)

當(dāng)前流行的醫(yī)院績效考核方法多種多樣，選擇哪一種關(guān)鍵看它是否切合本單位實際。因此在確定考核方法前務(wù)必組織對本單位進行全面細致的調(diào)查研究，做到知己知彼、對癥下藥，然后才能標(biāo)本兼治、強筋健骨。而在指標(biāo)設(shè)置過程中要始終牢牢把握四個原則。一是要多維考慮。要從社會責(zé)任、醫(yī)院管理、病人需求、職工利益等多個維度進行考慮，避免指標(biāo)片面化。二是要突出重點。要在評估過程中牢牢把握醫(yī)院的核心任務(wù)和核心工作，將工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等關(guān)鍵指標(biāo)擺在突出的位置。三是要定量為主。少設(shè)置定性的不宜采集的指標(biāo)，而應(yīng)多采用易采集的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為考核指標(biāo)，提高考核指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性。四是要遠近結(jié)合。要在指標(biāo)設(shè)計中既考慮各層面、各方面的當(dāng)前利益，又考慮醫(yī)院的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，以穩(wěn)步推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)來設(shè)置考核指標(biāo)，避免績效考核的簡單化。

23務(wù)必加強溝通，不斷完善績效考核的基礎(chǔ)和細節(jié)

眾所周知，醫(yī)院的績效考核體系的構(gòu)建關(guān)乎醫(yī)學(xué)技術(shù)，也關(guān)乎管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)等多個學(xué)科，既關(guān)乎當(dāng)前的切身利益，又關(guān)乎未來的長遠發(fā)展，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，對任何醫(yī)院來講都不可能一蹴而就，而是需要在運行中不斷發(fā)現(xiàn)不足之處，然后不斷改進完善績效考核的基礎(chǔ)和細節(jié)。因此必須通過加強上下溝通解決四個方面的突出問題。一是解決部分部門和人員對考核標(biāo)準(zhǔn)不認可、不明晰的問題，通過溝通達成共識，避免因認知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突；二是解決部分單位或人員對自己的績效現(xiàn)狀和相關(guān)信息不掌握、不了解的問題，通過溝通幫助他們正確認識自己的表現(xiàn)，避免日常工作中失去方向、偏離重點；三是解決部分部門或人員對考核結(jié)果不滿意、不接受的問題，通過溝通幫助他們正確認識自身問題，并能虛心接受改進意見和建議；四是著力解決少數(shù)指標(biāo)和考核方式不盡科學(xué)、不切實際的問題，要通過溝通和研討，及時發(fā)現(xiàn)并修訂完善，從而避免考核僵化、失去民意。如此不斷地溝通反饋，不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而形成PDCA循環(huán)，不斷完善績效考核的基礎(chǔ)和細節(jié)，從而不斷提高個人和組織績效。

24務(wù)必抓住重點，持續(xù)提升績效考核的公信度和實效性

醫(yī)療機構(gòu)是一個人力和專業(yè)知識都很密集的組織機構(gòu)。醫(yī)院的效益要提升則需先提升醫(yī)療質(zhì)量，而醫(yī)療質(zhì)量要提升則需提升各科室專業(yè)水平，而各科室專業(yè)水平取決于學(xué)科帶頭人和一線醫(yī)生是否專業(yè)、敬業(yè)。所以績效考核務(wù)必以學(xué)科帶頭人和一線醫(yī)生為重點，持續(xù)提升公信度和實效性。在具體操作上應(yīng)制定一些針對性措施。比如圍繞本科室年度工作任務(wù)和職責(zé)分工，應(yīng)逐人明確每名醫(yī)生的績效目標(biāo)，簽訂個人年度績效責(zé)任書，并報醫(yī)院績效考核部門備案，以激勵醫(yī)生責(zé)任感、榮譽感；比如考核醫(yī)生工作量要綜合考慮醫(yī)療項目的投入風(fēng)險和技術(shù)難度，積極引入先進醫(yī)院的相對價值比率、疾病疑難系數(shù)等計算模型，以激勵醫(yī)生多干、好干；比如針對醫(yī)患糾紛等敏感問題，可酌情加大社會評價的比重，細化患者滿意度、預(yù)約就診率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等關(guān)鍵指標(biāo)，以激勵醫(yī)生注重醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和細節(jié)養(yǎng)成，樹立醫(yī)院良好形象。

25務(wù)必著眼長遠，綜合應(yīng)用績效考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果

績效考核的核心目的是引導(dǎo)全院員工“做正確的事”“正確地做事”，所以績效考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果不應(yīng)僅僅是作為計算和發(fā)放績效工資的依據(jù)，而應(yīng)是立足當(dāng)前、著眼長遠、綜合應(yīng)用。一是要建立各重點科室、各關(guān)鍵崗位人員績效檔案，不斷更新、長期保存、定期分析；二是要把績效考核結(jié)果作為提拔干部、晉升職稱的重要依據(jù)，對工作能力強、作風(fēng)實、業(yè)績優(yōu)的員工優(yōu)先晉升職稱職務(wù)，從而提升全體員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情；三是要把績效考核數(shù)據(jù)作為改進日常管理的重要依據(jù)；四是要把績效考核數(shù)據(jù)作為醫(yī)院改革創(chuàng)新的重要依據(jù)。對于考核中發(fā)現(xiàn)的普遍性、系統(tǒng)性問題適時開展調(diào)查研究，及時調(diào)整方針、出臺措施，為醫(yī)院長遠健康發(fā)展打通關(guān)節(jié)、鋪平道路。

參考文獻：

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