郝志軍

【摘要】當前我國中小保險公司要想在競爭日益激烈大環(huán)境下脫穎而出，獲取更高經(jīng)濟收益，取得更大發(fā)展空間，就要分析政策，看清發(fā)展方向，找準定位突出產(chǎn)品特色，完善客戶經(jīng)營體系，創(chuàng)新產(chǎn)品營銷渠道，加大基礎(chǔ)投入力度。

【關(guān)鍵詞】金融改革 中小保險公司 發(fā)展對策

【中圖分類號】F272.3 【文獻標識碼】A

當前，中國特色社會主義進入了新時代，我國經(jīng)濟已經(jīng)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。作為重要的金融服務(wù)業(yè)，保險業(yè)在維護金融安全、服務(wù)實體經(jīng)濟、完善社會保障、分散社會風險等方面發(fā)揮了支柱作用，助力經(jīng)濟實現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展。中小保險公司作為保險行業(yè)的重要組成部分，在完善保險服務(wù)體系、促進保險業(yè)充分競爭和良性發(fā)展方面發(fā)揮著不可替代的作用，因此，我國應(yīng)大力推動中小保險公司的發(fā)展。

中小保險公司的發(fā)展受監(jiān)管政策、客戶來源、產(chǎn)品質(zhì)量和銷售渠道等多方面的制約

目前對于中小保險企業(yè)的范疇劃分，還有一定爭議。中國銀保監(jiān)會還沒有給出官方的關(guān)于保險企業(yè)的劃型標準。一般來說，保險企業(yè)通常以市場的占有額為劃分依據(jù)。在我國市場占額小于8%的保險公司一般被劃歸為中小保險公司，而中國人壽、中國平安等市場占額大于10%的公司，被歸為大型保險公司。以此來看，我國中小保險公司發(fā)展普遍呈現(xiàn)出資金實力弱、運營效率低、決策不健全、缺乏內(nèi)控機制和發(fā)展乏力等特點，究其原因，這與監(jiān)管政策、客戶來源、產(chǎn)品質(zhì)量和銷售渠道等方面的因素有關(guān)。

受監(jiān)管政策的影響，中小型保險公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)和機遇并存的局面。我國保險業(yè)對外開放提速。2018年4月10日，習近平主席在博鰲亞洲論壇宣布，要“加快保險行業(yè)開放進程”。受國外保險公司的進入和大型保險公司的雙重擠壓，中小型保險公司發(fā)展空間隨之緊縮，倒逼中小保險公司發(fā)展加快改革創(chuàng)新的步伐。當前，國家加大對保險公司治理監(jiān)管的力度。2018年4月，中國銀保監(jiān)會召開中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會，指出了一些機構(gòu)存在股權(quán)關(guān)系不透明不規(guī)范等問題，這個問題在一些中小保險企業(yè)中也比較明顯，部分企業(yè)面臨重組甚或淘汰。此外，2018年，個人稅收遞延型商業(yè)養(yǎng)老保險、環(huán)境污染強制責任保險、關(guān)稅保證保險相繼出臺，這也為中小保險公司發(fā)展帶來了機遇，中小保險公司應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展理念，爭取從中分一杯羹。

品牌定位不準，產(chǎn)品創(chuàng)新滯后。當前我國中小保險公司同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，產(chǎn)品缺乏特色，市場定位模糊。相較于大型保險企業(yè)來講，中小保險企業(yè)對“響亮”招牌的渴求度更高，這是從眾多同類保險企業(yè)中脫穎而出的重要途徑之一，讓消費者能一眼看到中小保險公司定位、主張、優(yōu)勢、能力。產(chǎn)品創(chuàng)新滯后。一是財險產(chǎn)品。以車險為例，當前，經(jīng)過“三次費改”后車險費率隨之降低，保費約下降20%，賠付率卻沒能隨之下降，這是因為零件費用、人工成本、誤工費用、醫(yī)療成本均呈上升趨勢。這既考驗中小保險公司定價能力和風險選擇能力，也會使部分公司因獲利較低被淘汰出局。二是壽險產(chǎn)品。通過分析中小保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可知，萬能險比率較高，加大監(jiān)管收緊此類產(chǎn)品后，會對公司業(yè)績帶來沖擊，這就需要中小保險公司通過轉(zhuǎn)變產(chǎn)品類型，革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，應(yīng)對金融市場改革沖擊。

尚未形成客戶經(jīng)營體系。一是客戶爭取困難。中小保險公司客戶主要來自第三方渠道，例如代理渠道、銀保渠道等，客戶信息實際掌握在第三方手上，增加了中小保險公司客戶維護的難度。二是無法獲悉客戶切實需求。中小保險公司客戶需求分析能力較低，無法洞察客戶真實需求，降低了保險服務(wù)綜合質(zhì)量。三是客戶流失率高。中小保險公司客戶“大進大出”現(xiàn)象明顯，因為不能根據(jù)客戶需求調(diào)整保險服務(wù)類目，造成客戶流失。四是協(xié)同效應(yīng)低。大型保險公司在產(chǎn)壽險客戶分享前提下提高協(xié)同效應(yīng)，提高交叉銷售幾率，然而許多中小保險公司因業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，缺乏內(nèi)部協(xié)同機制，無法推動保險公司朝著“產(chǎn)壽集團化”的方向發(fā)展。

基礎(chǔ)投入不足，銷售渠道難以拓展。中小保險公司人才儲備不足，治理機制相對滯后，缺乏產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新推廣人才，人才流動率高，難以構(gòu)建起復合型人才隊伍體系，這影響了公司發(fā)展成效。公司投資環(huán)節(jié)與管理環(huán)節(jié)不同步，無法通過管理實現(xiàn)投資發(fā)展目標。受監(jiān)管政策浮動、專代渠道費用、優(yōu)質(zhì)客戶代理渠道等因素影響，中小保險公司存在渠道擴展困難，比如電網(wǎng)渠道較窄，過于依賴代理渠道等問題，無法推動中小保險公司自主發(fā)展。此外，壽險渠道發(fā)展乏力，主要源于中小保險公司較為依賴銀保渠道，這雖可在短期內(nèi)快速獲取保費收入，但銀行對投資類產(chǎn)品較為依賴，無法幫助保險公司提高其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)價值，一旦中小保險公司投資類產(chǎn)品研發(fā)滯后，將影響其與銀行的合作關(guān)系，無法助其擴展營銷渠道，阻滯中小保險公司發(fā)展。

中小保險公司要通過把握發(fā)展方向、創(chuàng)新產(chǎn)品打造品牌、構(gòu)建客戶經(jīng)營體系、擴展銷售渠道等方式謀求發(fā)展

中小保險公司應(yīng)積極學習金融改革政策，抓住我國金融改革要點，明晰相關(guān)政策與自身發(fā)展之間的關(guān)系，不斷調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，以契合新時期金融市場發(fā)展實況，繼而有效提高中小保險公司綜合競爭力。

打造保險品牌，突出產(chǎn)品特色。中小保險公司應(yīng)側(cè)重打造保險品牌，以產(chǎn)品為基點撬動保險市場，通過打造自主品牌，提高中小保險公司核心競爭力，例如，中小保險公司可以互聯(lián)網(wǎng)為載體，以“極速理賠、保障收益”為核心，提高公司產(chǎn)品理賠效率，提升其信譽度、美譽度和知名度。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，中小保險公司需結(jié)合自身實力、競爭優(yōu)勢、客戶類型，科學創(chuàng)新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品類型。例如，針對一些客戶資金相對不夠充裕，且期許享受理財收益，或通過購買保險產(chǎn)品保障個人權(quán)益（教育、養(yǎng)老、醫(yī)療等），可創(chuàng)新打造“體驗型”產(chǎn)品，讓潛在客戶通過體驗深入了解保險產(chǎn)品，獲得收益并愿意長期投保，成為中小保險公司的穩(wěn)定客戶。

完善客戶經(jīng)營體系。中小保險公司應(yīng)根據(jù)自身特色制定客戶戰(zhàn)略，重視挖掘、維護、分析、經(jīng)營客戶，持續(xù)完善客戶經(jīng)營體系，集中應(yīng)用客戶資源，通過不斷探索實現(xiàn)客戶經(jīng)營體系價值。一是明確客戶需求。中小保險公司需加大客戶經(jīng)營體系投入力度，提出富有一致性的經(jīng)營主張，制定利益分析、組織分工、綜合考評等機制，發(fā)揮中小保險公司服務(wù)客戶的核心職能。根據(jù)客戶需求調(diào)整服務(wù)體系，施行以人為本的服務(wù)計劃，降低客戶流失率，為公司獲取更高經(jīng)濟收益奠定基礎(chǔ)。二是落實客戶經(jīng)營目標。中小保險公司需在企業(yè)內(nèi)部明確客戶經(jīng)營策略，確保該體系目標一致、方法明確，做好客戶生命周期管理工作，將服務(wù)客戶、客戶挽留、交叉銷售、覆蓋獲客等體系融合在一起，使客戶經(jīng)營體系更加完善。

擴展渠道。中小保險公司應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，積極尋求外部合作，擴展“外接合作”領(lǐng)域，為迅速推廣新產(chǎn)品創(chuàng)造條件，建立“內(nèi)建機制”。例如，中小保險公司可以互聯(lián)網(wǎng)為依托，根據(jù)數(shù)據(jù)建模分析理論，將客戶置于數(shù)據(jù)池中進行分析，得出客戶潛在購買保險產(chǎn)品意愿百分比，根據(jù)各個產(chǎn)品百分比重合度，找準客戶群體。針對客戶群體所在領(lǐng)域加大產(chǎn)品創(chuàng)新推廣力度，使公司資源得以優(yōu)化配置，提升綜合競爭力，加之推廣數(shù)字化商業(yè)管理模型，繼而不再依賴第三方渠道，自主開發(fā)潛在客戶。

加大基礎(chǔ)投入力度。一方面，中小保險公司應(yīng)致力于培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才，例如，定期組織工作人員學習“互聯(lián)網(wǎng)+金融”技術(shù)，能夠優(yōu)化配置互聯(lián)網(wǎng)資源，擴展人才招募途徑，提高人才準入、晉升門檻，為推動公司發(fā)展夯實人力基石；另一方面，加大公司高新科技投入力度，建立良好的網(wǎng)絡(luò)化運營體系，如以大數(shù)據(jù)技術(shù)為依托，建立客戶信息分析資源池，為制定科學、可行的客戶經(jīng)營計劃提供依據(jù)，繼而提高中小保險公司綜合競爭力。

（作者為中國社會科學院研究生院博士研究生）

【參考文獻】

①黃愔愔：《中小保險公司應(yīng)對車險費率改革的策略》，《中國金融》，2012年第1期。

②王熒瑤：《暢通民企的金融“血脈”》 ，《今日浙江》，2018年第21期。

③倪政勇：《新形勢下如何加強保險公司基層黨組織建設(shè)》，《消費導刊》，2018年第7期。