肖柳金

[摘 要] 通過對火力發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)管理進行梳理及分析，修正了以前以管理體系劃分目標板塊的方式（以前目標板塊分為質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、能源等）。結(jié)合公司管理實際，將公司目標板塊設(shè)置為四個板塊（安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨建管理、綜合管理），并將基于平衡計分卡的四個維度、世界一流先進發(fā)電企業(yè)的三力指標分別融合于四個板塊中。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略目標；保障；執(zhí)行

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 09. 054

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）09- 0120- 03

1 背 景

發(fā)電市場化程度越來越深，影響面越來越廣，市場化競爭越來越強，面對激烈的外部競爭、煤價高企的經(jīng)營壓力、愈發(fā)嚴格的監(jiān)管要求，在電力體制改革和國企改革的攻堅之時，如何圍繞戰(zhàn)略目標，建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，調(diào)動資源，控成本，防風險，亟待解決目前大型火力發(fā)電廠中存在的問題。

（1）戰(zhàn)略目標缺乏有效的落地執(zhí)行：大型火力發(fā)電廠經(jīng)過全方位的經(jīng)濟環(huán)境分析、政策環(huán)境分析、競爭環(huán)境分析、環(huán)保責任風險分析、煤炭市場形勢分析、行業(yè)發(fā)展趨勢分析等外部環(huán)境分析以及經(jīng)營管理分析、設(shè)備管理分析、風險管理分析、人力資源管理分析、企業(yè)文化分析等全面的內(nèi)部環(huán)境分析，但企業(yè)愿景及中長期目標并未在日常工作中得到有效的落地執(zhí)行。

（2）戰(zhàn)略目標的引領(lǐng)性、激勵性未得到體現(xiàn)：燃煤發(fā)電企業(yè)只能對外積極參與市場競爭，對內(nèi)從細處控制成本，研究部署企業(yè)的核心能力，并圍繞戰(zhàn)略目標，發(fā)揮戰(zhàn)略目標在生產(chǎn)運營中的引領(lǐng)作用，做到人人頭上有指標，各崗位圍繞指標，通過目標激勵，全員發(fā)力，成就企業(yè)發(fā)展，實際企業(yè)管理中戰(zhàn)略目標并未能充分發(fā)揮激勵作用，無法全面激發(fā)員工隊伍潛能。

（3）缺乏系統(tǒng)的目標管理體系，目標管理的整體效應(yīng)較差：火力發(fā)電廠生產(chǎn)經(jīng)營活動主要按照職能分工設(shè)立部門，目標分散在各業(yè)務(wù)，仍依據(jù)企業(yè)引入的管理體系要求為依據(jù)，使目標管理與實際生產(chǎn)運營嚴重脫節(jié)，甚至存在著多重目標，目標管理的整體效應(yīng)較差。

（4）目標與計劃管理定位不清，缺乏系統(tǒng)的目標保障體系：在各生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中從時間維度上劃分的戰(zhàn)略目標、年度目標及從職能分工上的領(lǐng)導(dǎo)目標、各部門、各班組、各崗位目標缺乏保障體系。計劃是成功地達到目標的最重要保障，是圍繞目標的具體行動，二者相輔相成?；鹆Πl(fā)電企業(yè)在生產(chǎn)實際運營中，計劃管理僅局限于工作任務(wù)和應(yīng)付日常工作層面，沒有圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略和階段目標展開，不能發(fā)揮計劃對目標的保障及目標對計劃的引導(dǎo)作用。

2 研究方法

（1）基于目標管理理論：戰(zhàn)略目標通過細化的目標進行落地，在戰(zhàn)略執(zhí)行中充分發(fā)揮目標管理的作用，一是讓員工圍繞公司核心目標，制定最小執(zhí)行單位目標，全員參與公司管理；二是實現(xiàn)員工的自我控制，員工以目標為核心，為實現(xiàn)目標任務(wù)的完成而自我控制及建立團隊意識；三是建立激勵機制，以目標為核心，作為績效管理的依據(jù)，鼓勵達成目標員工，建立激勵向上管理機制；四是效益優(yōu)化，目標管理的目的就是體現(xiàn)效益。

（2）基于國際先進的平衡計分卡理論：從經(jīng)營業(yè)績、市場競爭力、內(nèi)部運營流程、從學(xué)習與成長等在實施過程中將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度的指標，即財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習成長維度四個方面的指標，與公司的目標體系相整合。

（3）基于對標管理方法：通過與國際先進、國內(nèi)一流發(fā)電企業(yè)的代表性指標對標，建立將戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為代表先進企業(yè)的“三力”（實力、潛力、可持續(xù)力）指標，整合于企業(yè)的目標體系中。

3 主要內(nèi)容

3.1 構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行地圖，清晰戰(zhàn)略執(zhí)行路徑

（1）理清業(yè)務(wù)關(guān)系，重塑競爭優(yōu)勢。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。對于火力發(fā)電廠來說，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)錯綜復(fù)雜，互相之間關(guān)系不明確，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的接口不清晰，戰(zhàn)略目標也只能束之高閣。從電廠的整體視角系統(tǒng)梳理公司的業(yè)務(wù)及核心價值鏈并構(gòu)建價值鏈圖，如圖1所示，調(diào)整業(yè)務(wù)名錄、管理標準，實現(xiàn)企業(yè)整體、各業(yè)務(wù)、標準之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

企業(yè)價值鏈由橫向和縱向兩個大維度構(gòu)成，建立了橫向從輸入到輸出的價值創(chuàng)造過程，縱向從戰(zhàn)略到支撐的內(nèi)部運營管理過程，明確地展示了產(chǎn)品實現(xiàn)過程及保障過程及內(nèi)部各業(yè)務(wù)的服務(wù)對象及它們之間的關(guān)系，為戰(zhàn)略執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

（2）基于業(yè)務(wù)價值鏈，創(chuàng)新構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行地圖?；跇I(yè)務(wù)價值鏈將企業(yè)愿景落實到目標管理體系再通過績效評價自上而下分解應(yīng)用的過程及自下而上互為保障的過程，見圖2。通過戰(zhàn)略執(zhí)行地圖，清晰地展示了戰(zhàn)略執(zhí)行體系的縱向及橫向的關(guān)聯(lián)關(guān)系，使公司全體員工能清晰地明確自己崗位的指標與公司的發(fā)展之間的關(guān)系，并通過績效評價發(fā)揮戰(zhàn)略目標對員工的激勵作用，公司自領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理人員到一般員工均有與戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的指標，各司其職，互為保障，全員形成合力，構(gòu)建了有力的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

3.2 聚焦核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)建目標體系

（1）構(gòu)建縱向貫通的各級層目標體系：將中期目標分解為公司年度目標、公司領(lǐng)導(dǎo)層目標、各部門目標、各分部、班組目標，層層自上而下逐級分解、自下而上層層保障體系。

（2）基于管理理論及公司業(yè)務(wù)，構(gòu)建了目標分布表

通過對火力發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)管理進行梳理及分析，修正了以前以管理體系劃分目標板塊的方式（以前目標板塊分為質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、能源等）。結(jié)合公司管理實際，將公司目標板塊設(shè)置為四個板塊（安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨建管理、綜合管理）并將基于平衡計分卡的四個維度、世界一流先進發(fā)電企業(yè)的三力指標分別融合于四個板塊中。

在目標分布表中的橫向方向基于目標管理的SMART原則，分別設(shè)置了目標的測量方法、測量周期等，滿足于管理原則的要求，同時將每個目標與戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標、外部要求等相關(guān)聯(lián)，設(shè)置了目標的性質(zhì)（強制性的或改進性的）；在分布表橫向從績效評價的角度設(shè)置了單個指標在目標指標體系中的權(quán)重。見圖3。

3.3 基于目標指標體系，構(gòu)建目標管理保障體系

以建立目標指標體系為基礎(chǔ)，聚焦核心競爭，圍繞各崗位目標指標的達成要求，以計劃為目標的首要落地保障，將每個目標指標轉(zhuǎn)化為具體的行動工作計劃；預(yù)算為目標實現(xiàn)提供資金保證，反之目標為每一項預(yù)算提供依據(jù)；在人力資源方面為目標實現(xiàn)提供人力保證，同時目標也為培訓(xùn)提供依據(jù)。在保障體系中，計劃作為目標實現(xiàn)的行動過程進行了創(chuàng)新設(shè)計，讓各位員工圍繞目標設(shè)置行動計劃，而在計劃執(zhí)行時，則從計劃的實現(xiàn)去保障目標的實現(xiàn)，見圖4。

3.4 基于PDCA的原則，構(gòu)建目標實施體系

基于PDCA的過程管理原則構(gòu)建了目標的實施體系，并在實施的每個環(huán)節(jié)用創(chuàng)新的手段保證了過程受控。在目標實施體系中，通過目標設(shè)置、溝通實施、評估、修正形成目標閉環(huán)管理機制。在目標實施階段，分別由四個不同的職能部門負責四個板塊進行跟蹤盤點并對完成情況及實施過程中存在的問題進行及時分析，采取與板塊劃分相對應(yīng)的四個公司級例會進行分析，解決過程問題。年終由四個部門對各部門年度目標完成情況進行評價，與績效掛鉤，形成績效評價的主要依據(jù)。目標實施體系見圖5。

3.5 圍繞戰(zhàn)略目標，建立目標指標庫

圍繞公司戰(zhàn)略目標，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以過程的輸入輸出增值為核心，以業(yè)務(wù)地圖為統(tǒng)領(lǐng)，以發(fā)電企業(yè)世界一流指標體系“三力模型”為指引，結(jié)合歷年公司經(jīng)營業(yè)績考核評估結(jié)果，建立公司目標指標庫，內(nèi)含公司級目標指標、部門目標指標、分部目標指標、班組目標指標、崗位目標指標以及上級目標指標分解、突發(fā)事件、例外情況和行為指標等項目取得的成效，創(chuàng)新建立了公司縱向互相保障、橫向與業(yè)務(wù)過程貫通的公司目標庫。

4 成效分析

（1）公司圍繞經(jīng)營目標，深入研判煤炭市場走勢，積極分析，在燃煤發(fā)電企業(yè)面臨虧損的環(huán)境下仍保持了相關(guān)的經(jīng)營利潤，經(jīng)營效益可觀。

（2）通過構(gòu)建戰(zhàn)略目標執(zhí)行體系，建立了公司戰(zhàn)略目標的執(zhí)行路徑，戰(zhàn)略目標通過目標體系、目標保障體系、目標實施體系得到有效落地。

（3）通過自上而下、自下而上的目標指標確立過程，通過Smart原則、平衡記分卡、過程管理、系統(tǒng)管理等管理方法的應(yīng)用，使公司管理人員管理意識和管理能力得到提升。

（4）建立適用的、先進的、逐級落實、層層保障的指標體系，企業(yè)、各部門方向明確，每項工作任務(wù)計劃都圍繞目標而開展，責任到人，工作計劃性強，管理效率提高。

（5）為了真正能落地并鞏固成果，將所有的管理內(nèi)容及過程、方法通過《戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理標準》及《計劃管理標準》進行固化。