董海軍

[摘 要]預算管理發(fā)展至今，全面預算管理的理念已得到廣泛認同，預算作為一種量化工具，有利于及時指導并改善企業(yè)經(jīng)營活動。成本費用預算控制是預算管理的重要環(huán)節(jié)，如何有效地發(fā)揮預算管理在成本費用控制中的約束作用，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的有效保障。文章從全面預算的職能出發(fā)，旨在明確預算管理在成本費用管控中的作用，并結(jié)合施工企業(yè)成本費用管控中普遍存在的問題，提出相應(yīng)的加強成本費用管控的改進措施。

[關(guān)鍵詞]全面預算;成本費用管控;施工企業(yè)

[中圖分類號]F275

企業(yè)經(jīng)營管理活動的目標就是盡可能地實現(xiàn)利潤，我國大型施工企業(yè)的負債率普遍較高，面臨國家銀根收緊、金融監(jiān)管加強、融資成本上升等形勢，又伴隨著物料成本飛漲、人工費持續(xù)攀升等現(xiàn)狀，施工企業(yè)的利潤被進一步蠶食，如何提升營業(yè)利潤率值得所有從業(yè)人員思考。有效的成本費用管控是提高利潤率的有效手段，更反映出管理者的管理智慧，因成本費用管控不力導致項目出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象屢見不鮮，究其原因，主要還是因為成本費用管理責任沒能落實，出現(xiàn)管理疏漏，致使成本費用超預期，而通過預算管理可以將成本費用控制在預期之類。因此，如何將預算管理和成本費用管控有效的結(jié)合，通過預算管理促進成本管控，進而完善預算的制度、流程和相關(guān)機制是很值得探討的課題。

1 全面預算與成本管控的關(guān)系

本部分主要從預算的職能角度探討全面預算與成本管控的關(guān)系，通過搜索與預算職能相關(guān)的文獻，發(fā)現(xiàn)相對統(tǒng)一的觀點認為預算主要包括四項職能：規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能和激勵職能。

1.1 預算的規(guī)劃職能

預算的規(guī)劃職能決定了預算是成本費用管控的基礎(chǔ)。預算通過規(guī)劃調(diào)配企業(yè)的人力、物力和財力，而人力、物力和財力的消耗就會轉(zhuǎn)化為成本和費用。預算編制通過堅持先進性、挑戰(zhàn)性和可量化的原則，為稀缺的資源確定了合理的分配基礎(chǔ)，以預算值作為資源配置標準，是成本費用管控參照的基礎(chǔ)。預算的規(guī)劃職能主要在預算的編制階段得以體現(xiàn)。

1.2 預算的協(xié)調(diào)職能

預算的協(xié)調(diào)職能主要源于預算的全員參與性。在全面預算管理的理念下，預算通過與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標、年度目標通過全面預算管理體系層層傳遞落實到各部門，滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個部門，各部門按照各自的職責范圍，分工管理各項成本費用控制指標。預算的協(xié)調(diào)職能主要在預算的執(zhí)行控制階段得以體現(xiàn)。

1.3 預算的控制職能

預算的控制職能旨在通過預算的監(jiān)督和執(zhí)行分析，衡量成本費用的投入回報率。預算控制不應(yīng)是單純地對比實際完成值與預算值的差異，每一項成本費用背后都是對應(yīng)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項，如果只是單純地對比完成值與預算值，業(yè)務(wù)活動可能受制于預算。通過預算的監(jiān)督和執(zhí)行主要是分析成本費用發(fā)生的真實性和合理性，實現(xiàn)成本費用的合理控制，而不是絕對數(shù)的控制。預算的控制職能主要在預算的執(zhí)行控制階段得以體現(xiàn)。

1.4 預算的激勵職能

預算的激勵職能是指通過對預算目標的考核，發(fā)揮考核對預算目標落地的激勵作用，強化預算剛性執(zhí)行，促進預算的落實。具體是將預算編制及執(zhí)行情況進行量化，納入考核體系，強化預算的引領(lǐng)作用。在預算基礎(chǔ)上建立績效考核體系，可以對成本費用的管控進行針對性地獎懲。預算的激勵職能主要在預算的考核階段得以體現(xiàn)。

2 施工企業(yè)的項目成本構(gòu)成

工程項目的成本主要包括直接材料費、直接人工成本、機械使用費及其他直接費和間接費。其中，直接材料費占總成本比重為70%～80%、直接人工費占總成本比重為10%～15%、機械使用費占總成本比重為10%～15%;其他直接費和間接費占總成本比重為5%～10%。預算管理通過分析材料費、人工費、機械使用費、其他直接費、間接費、稅金等工程成本，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來分析編制業(yè)務(wù)預算、專項預算和財務(wù)預算，如圖1所示。

3 施工企業(yè)成本費用預算管控存在的問題

對于大型施工企業(yè)而言，項目所處的施工環(huán)境、施工技術(shù)和施工方法等雖都不盡相同，但在成本費用管控方面暴露出來的問題卻大同小異，本部分從預算的角度針對共性問題進行闡述。

3.1 項目層級預算管理重視不夠

大型施工企業(yè)一般行業(yè)跨度大，管理層級過多，預算管理存在從頂層到項目層級逐級弱化的現(xiàn)象，工程項目預算管理水平達不到集團要求。項目經(jīng)理重施工、輕管理，而管理上的不重視導致項目層級預算編制粗略，財務(wù)人員可能由于對現(xiàn)場的認識和了解不夠充分，也得不到其他業(yè)務(wù)部門的支持，編制出來的預算不能適應(yīng)經(jīng)營實際情況，導致預算與實際結(jié)果偏差較大。另外，預算編制方法模式化，更多注重編制技巧、追求預算指標滿足上級要求，項目部預算編制水平在低層次徘徊。

3.2 財務(wù)預算基礎(chǔ)空乏

財務(wù)預算作為預算體系的總預算，在施工企業(yè)中往往無法有機地結(jié)合其他部門的業(yè)務(wù)預算，或者說其他業(yè)務(wù)口根本就無可參考地預算，導致財務(wù)預算編制基礎(chǔ)存在很大的局限性，編制出的預算無法滲透到企業(yè)的實際管理中。對于一個工期跨度較大的項目，多項預算都經(jīng)歷了從無到有、從單一到多樣化的過程，預算內(nèi)容能夠涵蓋產(chǎn)值、成本、人工、材料、機械、費用各個方面，但預算中的大部分得不到真實的數(shù)據(jù)支持，多以上級下達的指標作為編制基礎(chǔ)，不同項目編制基礎(chǔ)趨同，忽略了項目間存在的差異，預算呈現(xiàn)出的內(nèi)容和結(jié)果脫離實際，經(jīng)不起推敲，自然在實際施工過程中不具有借鑒和考核意義，導致實際執(zhí)行與預算差異巨大。

3.3 非生產(chǎn)性開支居高不下

非生產(chǎn)性成本費用因其零散性、金額小等特點不易管控，很多項目部費用開支控制不嚴，支出隨意。除了對每筆成本費用開支嚴格控制的管控方式外，預算管理主要是對總量進行嚴格控制，比如通過控制管理費用和財務(wù)費用的增長率低于營業(yè)收入的增長率、銷售費用與新簽合同額的比例低于2018年同期水平等，但總量控制也會限制必需的生產(chǎn)性費用，而諸如業(yè)務(wù)招待費、差旅費、修理費等非生產(chǎn)性費用無法得到直接的整體管控?？偭靠刂粕先裟芴蕹潭ǔ杀救绻潭ㄙY產(chǎn)折舊、累計攤銷、必要的材料消耗等，主要針對變動成本費用進行控制，應(yīng)該能更好地實現(xiàn)管控效果。

3.4 成本費用管控手段單一

施工企業(yè)對成本費用管控的過程過于簡略，即特定的成本費用只要不超過預算范圍就達到了控制目標，預算只是起到了被動監(jiān)管的作用，預算管理停留在成本費用節(jié)支的表層，雖然能降低部分成本費用，但彈性空間不足，項目管理者沒有意識到進一步優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)使用效率才是降低成本費用最有效率的途徑。因此，要強化提升運營績效的預算管理，而不是成本費用絕對量的控制，比如可以將對標分析融入預算管理，將成本費用各項指標對標先進企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不足然后借鑒先進企業(yè)管理手段追趕直至超越。

3.5 項目成本費用管理考核兌現(xiàn)不嚴格

在預算執(zhí)行的結(jié)果考核階段，很多項目把關(guān)不嚴格，相關(guān)的預算獎懲措施不到位，沒有能夠?qū)⑵渑c績效考核有機結(jié)合，使得對預算工作富有成效的單位和個人沒有對應(yīng)的激勵措施，對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題違規(guī)的單位或個人缺乏必要的手段，影響成本費用預算管理工作的深入開展。

3.6 信息化建設(shè)有待提高

財務(wù)共享中心的建設(shè)，對于促進財務(wù)價值轉(zhuǎn)型意義重大。通過在共享平臺植入各種內(nèi)控管理功能，基于管理需求變化，認真梳理、細化成本費用管控節(jié)點，規(guī)范業(yè)務(wù)標準，可以有效提高成本費用的智能化管控。目前，財務(wù)共享“預算管理”模塊中，成本費用管理模塊發(fā)展還不成熟。對一些特殊的經(jīng)濟事項，存在綠色通道，執(zhí)行監(jiān)控不到位。另外，缺乏預算和實際開支的全面對比信息，無法充分發(fā)揮預算管理在法人項目推行過程中的功能和作用。

4 加強成本費用預算管理的措施

成本費用的管控要進一步提高信息化建設(shè)，要充分利用財務(wù)共享中心平臺，推進成本費用預算等核心模塊的建設(shè)，提升業(yè)財融合度;并以貫徹內(nèi)控制度為核心，提升合規(guī)性。除了大力發(fā)展信息化建設(shè)外，本部分從預算的編制、預算的執(zhí)行控制和預算的考核全閉環(huán)過程對加強成本費用管理展開論述。

4.1 預算的編制階段

一是要提高對預算管理的重視，分集團公司、集團指揮部、工程公司、工程項目部四個維度開展財務(wù)業(yè)務(wù)流程梳理，進一步深化預算編制，細化基層單位預算;二是加強對業(yè)務(wù)預算的指導，成本費用預算編制依賴于業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性，財務(wù)部門要注意與其他部門的溝通和協(xié)調(diào)，建立各部門預算編制合作機制;三是在施工企業(yè)利潤率逐漸走低形勢下，預算編制過程中要加大成本費用管控壓力，用從嚴從緊的方式倒逼項目部加強成本費用管控;四是要靈活分析業(yè)務(wù)活動，合理確定預算編制方法。對于不隨業(yè)務(wù)量變化的管理費用等預算采用固定預算法編制，對隨業(yè)務(wù)量變化的工程成本等預算可采用彈性預算法編制，對為保增長而逐年增加營業(yè)收入、利潤等預算采用增量預算法等預算編制方法。

4.2 預算的執(zhí)行控制階段

成本費用的管控要以預算為基礎(chǔ)，需要全面深化項目責任成本管理，有效提升項目降本增效能力。一是強化預算執(zhí)行過程動態(tài)監(jiān)控分析，實時掌握和了解企業(yè)各級預算執(zhí)行情況和存在的問題，分析查找原因，及時解決問題;加強預算執(zhí)行剛性約束，對非生產(chǎn)性費用區(qū)分固定成本和變動成本，重點對變動成本費用進行管控;加強業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)共享，充分發(fā)揮各部門業(yè)務(wù)優(yōu)勢，協(xié)調(diào)整體突出重點，運用財務(wù)信息等相關(guān)資料監(jiān)測預算執(zhí)行情況;二是將對標分析和預算管理結(jié)合起來，通過在月度、季度、半年度、年度經(jīng)濟活動加強對標分析，建立和完善預算執(zhí)行情況的反饋和報告制度，確保預算執(zhí)行信息及時、暢通、有效傳遞，有效化解預算松弛問題;三是細化管控措施，持續(xù)加強以勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、工程數(shù)量控制、臨時工程控制、稅務(wù)預控等為重點的成本費用預控。

4.3 預算的考核階段

持續(xù)完善全面預算考核體系，改進全面預算管理考核指標和內(nèi)容，以工程項目成本費用預算管理為重心，提高預算考核的可操作性。預算并不要求絕對準確，但必須要有一種趨勢，且必須控制在一定范圍內(nèi)。預算考核不是一味地評價執(zhí)行率的高低，而是要區(qū)別對待各個不同的指標。對于利潤率指標，較高的執(zhí)行率意味著較好的執(zhí)行效果;對于成本費用類指標，則應(yīng)事先設(shè)定一定的控制范圍，如果執(zhí)行率在此范圍內(nèi)，就說明預算編制準確度高，預算執(zhí)行率較好?？己穗A段要通過獎懲機制，將成本費用管控責任落實到每個部門、每名成員，將成本費用預算的執(zhí)行狀況與員工的薪酬掛鉤，樹立員工成本費用管控意識，增強責任感。

5 結(jié) 論

全面預算管理對于企業(yè)進行高效的成本和費用管控意義重大，企業(yè)通過預算管理手段合理地配置有限的資金、人力、物資等資源，提高了成本費用控制的精準化和精益化。針對施工企業(yè)成本費用預算控制過程中的共性問題，如何更好地優(yōu)化企業(yè)成本費用管控，文章進行了簡要分析，希望能夠引起重視。

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