張譯丹

【摘 要】隨著集團(tuán)型企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，越來越多的企業(yè)集團(tuán)開始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，它是財(cái)務(wù)流程、組織、人員、信息系統(tǒng)重新再造的過程，是財(cái)務(wù)的工業(yè)化革命，是大型企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢。財(cái)務(wù)共享中心能夠降低財(cái)務(wù)的運(yùn)行成本，有效提升財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效率，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、提升財(cái)務(wù)服務(wù)于經(jīng)營能力的重要手段與基礎(chǔ)。但是目前許多企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中遇到了諸多困難，文章對此展開了探究，以便根據(jù)集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)科學(xué)地構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享中心。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)型企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；建設(shè)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指以信息技術(shù)為依托、以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，將分散的重復(fù)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作從集團(tuán)內(nèi)各成員單位中抽離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，為集團(tuán)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅僅是簡單的人員集中，而是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，深入到企業(yè)經(jīng)營與管理的血脈中。為此，探究集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，梳理容易存在的問題與困難，對指導(dǎo)集團(tuán)型企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心有著重要的意義。

一、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心類型

一是全能型財(cái)務(wù)共享中心。這是當(dāng)前所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心類型中財(cái)務(wù)管控最強(qiáng)的一種形式，其將企業(yè)的所有財(cái)務(wù)管理工作集成到財(cái)務(wù)共享中心中處理，如企業(yè)的投資、預(yù)算、融資、核算、日常財(cái)務(wù)管理等，以便最大程度整合集團(tuán)內(nèi)部的資金資源，實(shí)現(xiàn)對資金的合理調(diào)配，減少資金運(yùn)營環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種形式的財(cái)務(wù)共享中心，會形成極為龐雜的組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任更加重大，功能也更加多元，需要清晰地界定財(cái)務(wù)共享中心的職權(quán)范疇，以便提升財(cái)務(wù)共享中心的專業(yè)化水平與能力[1]。

二是協(xié)同型財(cái)務(wù)共享中心。這種財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行劃分，只集中部分權(quán)力。通常情況下，成熟的企業(yè)會將財(cái)務(wù)工作劃分為兩部分，一部分是財(cái)務(wù)工作，另一部分是會計(jì)工作，協(xié)同型財(cái)務(wù)共享中心通常會保留會計(jì)職能，對企業(yè)的資金結(jié)算、財(cái)務(wù)報(bào)告、稅務(wù)管理等工作進(jìn)行處理，而預(yù)算管理、投資分析等仍然保留在各個(gè)單位。這種模式既不影響企業(yè)的財(cái)務(wù)自主權(quán)，也有效的提升了財(cái)務(wù)的集約化管理水平。

二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中存在的問題

（一）管理方面

無論任何形式的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)都會帶來財(cái)務(wù)工作模式極大的變化，很多員工由于思想上對新事物的排斥、工作技能落后等很難在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)工作的變化，從而導(dǎo)致心理以及情緒上都會產(chǎn)生一定程度的負(fù)面影響，繼而給財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與運(yùn)行帶來阻力。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心的變化標(biāo)志著財(cái)務(wù)人員工作職能與權(quán)力的變化，隨之而來的人員轉(zhuǎn)型問題也存在較大的難度，如果采用全能型財(cái)務(wù)共享中心模式，加之涉及地理位置的影響，很多子公司的財(cái)務(wù)人員將面臨轉(zhuǎn)崗甚至失去工作崗位，如果對于這些人員的處理不當(dāng)，將會帶來比較嚴(yán)重的后果[2]。此外，最為關(guān)鍵的是，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心后，面臨著企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整，需要重新對財(cái)務(wù)管理部門的職能以及責(zé)權(quán)進(jìn)行劃分，也需要根據(jù)新的責(zé)權(quán)體系重新進(jìn)行崗位設(shè)定以及人員分配。

（二）戰(zhàn)略方面

資金的運(yùn)轉(zhuǎn)是財(cái)務(wù)工作密不可分的一部分，財(cái)務(wù)共享中心成立后會涉及到對企業(yè)核心工作區(qū)以及敏感區(qū)的了解，很多關(guān)于企業(yè)資金的機(jī)密信息也將會被財(cái)務(wù)共享中心掌握，這在一定程度上增強(qiáng)了項(xiàng)目管理的難度。同時(shí)，集團(tuán)型企業(yè)由于各個(gè)公司的行政區(qū)域不同，選擇財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的地理位置成為了一項(xiàng)難題，應(yīng)綜合分析集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，計(jì)算運(yùn)營成本、稅收等多項(xiàng)數(shù)據(jù)，選擇最佳的地理位置，以便能夠最大化地發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值[3]。

（三）技術(shù)方面

財(cái)務(wù)共享中心主要依托于信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司與子公司、財(cái)務(wù)共享中心與各公司之間的財(cái)務(wù)溝通與交流，因此，急需企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的技術(shù)人才開展系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)集成等工作，但是目前由于復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的短缺，導(dǎo)致企業(yè)在更新共享中心信息技術(shù)等方面面臨諸多困難，從長遠(yuǎn)來看，很多企業(yè)并不具備建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的人才儲備與基礎(chǔ)條件。

三、基于集團(tuán)型企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)來講，建設(shè)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心，需要基于集團(tuán)型企業(yè)的具體特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位等，以統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的要求、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的流程，以及企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需要對財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)細(xì)節(jié)進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，從而能夠提供更專業(yè)、更完善的服務(wù)。

（一）爭取領(lǐng)導(dǎo)層的支持，做好人員安置工作

很多企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中缺乏對變革的重視，認(rèn)為只是財(cái)務(wù)的事，但實(shí)際這場變革的成功離不開業(yè)務(wù)人員、各級領(lǐng)導(dǎo)等全體員工的參與和支持。所以領(lǐng)導(dǎo)層的支持與重視是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的前提條件與有力保障。同時(shí)，在正式建立財(cái)務(wù)共享中心前，企業(yè)管理層需要對人員安置、人員工作調(diào)整等事項(xiàng)作統(tǒng)籌考慮，以便獲得企業(yè)內(nèi)部的大力支持；并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，優(yōu)化人員配置方案，為員工設(shè)置清晰的職業(yè)通道，積極配合工作[4]。

（二）科學(xué)選擇財(cái)務(wù)共享中心地理位置

財(cái)務(wù)共享中心的選址應(yīng)基于共享中心建設(shè)目標(biāo)與職權(quán)定位進(jìn)行確定，根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心的工作目標(biāo)與定位可以明確開展工作中需要的環(huán)境。同時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，與各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平、稅收政策、法律規(guī)定等因素，減少影響財(cái)務(wù)共享中心正常工作與發(fā)展的因素。

（三）做好流程梳理

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)需要捋順企業(yè)以往財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)的流程，通過優(yōu)化資源配置、責(zé)權(quán)劃分，提升財(cái)務(wù)工作流程的整體效率，防范風(fēng)險(xiǎn)，以便能夠降低企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化帶來的影響，消除企業(yè)發(fā)展中的多余以及非增值，使財(cái)務(wù)工作效率有效提升[5]。

（四）按步驟落實(shí)建設(shè)工作

在全面落地建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃之前，應(yīng)在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部展開試點(diǎn)工作，循序漸進(jìn)，通過分板塊分業(yè)務(wù)的試點(diǎn)，逐步將所有子公司納入到財(cái)務(wù)共享中心中，注意控制落地過程中人員、資金管理、業(yè)務(wù)流程等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）確定財(cái)務(wù)共享組織模式

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不僅涉及到職工崗位以及工作內(nèi)容的調(diào)整，還需要對職能與權(quán)責(zé)進(jìn)行重新劃分，通常情況下，財(cái)務(wù)共享組織模式有三種形式，分別是實(shí)體組織模式、子公司組織模式、虛擬組織模式，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要選擇。建議集團(tuán)企業(yè)選擇實(shí)體組織模式，將財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的組織，從各個(gè)企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)與工作崗位要求相符合的工作人員，并給予財(cái)務(wù)共享中心的編制[6]。同時(shí)，在人員調(diào)整上，由于財(cái)務(wù)共享中心將替代原財(cái)務(wù)部門進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，而且很多人員編制被調(diào)出，這將大大減少各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作負(fù)擔(dān)，更有效地向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，為經(jīng)營決策提供更有效的財(cái)務(wù)支持。

（六）完善集成化信息平臺建設(shè)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要應(yīng)構(gòu)建一套集成化高、效率高的服務(wù)信息系統(tǒng)，從而充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享中心的職能與優(yōu)勢，打通各個(gè)系統(tǒng)之間的接口，更加高效高質(zhì)地完成各項(xiàng)工作。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心的建立對于推動集團(tuán)型企業(yè)在新時(shí)代的升級與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型都有著重要意義，但財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)面對諸多困難，企業(yè)應(yīng)科學(xué)規(guī)劃，有序開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。

【參考文獻(xiàn)】

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[6]林杰.基于財(cái)務(wù)共享中心模式下的財(cái)務(wù)人員績效考核研究——以Y公司為例[J].科教導(dǎo)刊-電子版（上旬），2017，27（11）：245.