朱劍峰

[摘 要]文章以建筑企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因的分析為依托，結(jié)合建筑項目的全生命周期，通過財務(wù)管理的手段尋求解決方案、措施，創(chuàng)建、完善、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系，探索從業(yè)務(wù)主導(dǎo)向以經(jīng)濟(jì)管理為中心的財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展建立持續(xù)有效的實施路徑和支撐體系，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理機(jī)制的創(chuàng)新、突破、完善。

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè);項目全生命周期;成本管控;資金管控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.09.080

1 建筑施工企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀及存在的問題

經(jīng)歷改革開放40年特別是近些年及“四萬億基建紅利”來的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，我國建筑行業(yè)的基本格局已經(jīng)形成，行業(yè)發(fā)展的基本態(tài)勢將使這一格局固定化。建筑行業(yè)競爭的特點(diǎn)是，市場整體處于過度競爭狀態(tài)，而局部市場則表現(xiàn)出競爭不足。在工程數(shù)量大、競爭最為激烈的普通房屋工程領(lǐng)域，直觀的競爭現(xiàn)象就是建筑企業(yè)數(shù)量的激增，以及由此而產(chǎn)生的行業(yè)內(nèi)規(guī)模相當(dāng)、業(yè)務(wù)相類似企業(yè)的同類同質(zhì)競爭，而且大部分企業(yè)都面臨著同樣的幾個財務(wù)困境：

（1）隨著工程體量的不斷增大，建筑行業(yè)已漸漸從原有的勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境增長放緩，項目資金給付率普遍不高的情況下，建筑企業(yè)的融資額不斷攀升，隨之而來的就是財務(wù)費(fèi)用利息支出的高企，擠占利潤;

（2）作為建筑行業(yè)的上游發(fā)包方，無論是政府還是房地產(chǎn)企業(yè)，都由于最近銀根緊縮導(dǎo)致資金緊張，進(jìn)而造成建筑企業(yè)隨著產(chǎn)值規(guī)模增長，但收款的滯后與短期借款的不斷增加，使得資產(chǎn)負(fù)債率逼近紅線;

（3）建筑施工行業(yè)純施工毛利率普遍較低，投資回報率很難跑贏市場平均投資回報率。

2 項目全生命周期中財務(wù)的作用

2.1 經(jīng)營投標(biāo)期階段

（1）管控重點(diǎn)：投標(biāo)階段的利潤與資金管控。

（2）財務(wù)實施要點(diǎn)：在投標(biāo)階段，財務(wù)的經(jīng)濟(jì)評價是在完成市場調(diào)查與預(yù)測、擬建規(guī)模、營銷策劃、資源優(yōu)化、技術(shù)方案論證、利用投資估算與資金籌措等手段，對項目可行性分析，對擬建項目各方案投入與產(chǎn)出的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行推測、估算，對擬建項目各方案進(jìn)行評價和選優(yōu)，建立資金投入效益的熔斷機(jī)制，考慮資金時間價值和風(fēng)險價值，分析比較項目的投資回報率并對可能存在的資金缺口預(yù)先進(jìn)行謀劃與預(yù)估，并要求責(zé)任部門進(jìn)行還款計劃與項目收益水平的編制，提高責(zé)任部門資金成本理念。

2.2 中標(biāo)后準(zhǔn)備階段

（1）管控重點(diǎn)：總分包合同交底與管控、項目中標(biāo)前期成本管控、項目經(jīng)濟(jì)籌劃、項目考核責(zé)任書簽訂。

（2）財務(wù)實施要點(diǎn)：①根據(jù)標(biāo)前成本深化、細(xì)化，鎖定項目目標(biāo)成本，同時細(xì)化項目現(xiàn)金流，確定現(xiàn)金流對項目目標(biāo)成本影響數(shù);②根據(jù)工程項目成本結(jié)構(gòu)估算各類進(jìn)項稅金的占比，從而選擇最優(yōu)的銷項稅率;③根據(jù)稅率的選擇，在總分包合同的相關(guān)條款撰寫中進(jìn)行稅務(wù)籌劃，規(guī)避可能存在的納稅風(fēng)險;④制項目合同清單，進(jìn)行成本分解、現(xiàn)金流量表，從合同源頭控制成本、資金;⑤編在綜合考慮資金支付比例、供應(yīng)商信用期、融資成本、增值稅進(jìn)銷項等因素的基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)利潤，編制財務(wù)項目預(yù)算，構(gòu)建項目財務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。

2.3 項目實施階段

（1）管控重點(diǎn)：過程成本管控、過程資金管控。

（2）財務(wù)實施要點(diǎn)：①利用自身擁有大量有關(guān)成本核算信息的先發(fā)優(yōu)勢，運(yùn)用量本利分析等成本核算方法，尋找成本費(fèi)用中的冗余項，降低項目部不必要的費(fèi)用開支。同時拓展成本核算考核范圍，建立以成本、費(fèi)用、利潤為中心的成本考核體系，將能夠量化的指標(biāo)盡可能量化，通過考核績效促進(jìn)項目部各職能部門工作效率的提高。把成本管理的重心從側(cè)重于簡化成本核算轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制。②按季（月）度編制資金計劃，做好資金支付過程監(jiān)管;按季出具項目資金分析（含應(yīng)收款回收情況表）;加強(qiáng)應(yīng)收款回收績效考核（財務(wù)條線考核）;配合落實投標(biāo)/履約保證金回收。③根據(jù)制定的財務(wù)項目預(yù)算，在每月執(zhí)行財務(wù)預(yù)算時，根據(jù)已執(zhí)行數(shù)與預(yù)算數(shù)等財務(wù)信息資料進(jìn)行比較，及時尋找差異原因及可能存在的各類風(fēng)險。按照財務(wù)預(yù)算目標(biāo)加強(qiáng)管理，定期檢查，嚴(yán)格考核，落實責(zé)任，形成以財務(wù)制度為主對經(jīng)濟(jì)行為的定性約束，以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。

2.4 竣工結(jié)算階段

（1）管控重點(diǎn)：總分包結(jié)算管控、應(yīng)收款回收、資金支付管控。

（2）財務(wù)實施要點(diǎn)：編制竣工財務(wù)決算報表和竣工財務(wù)決算說明書組成。其中：竣工財務(wù)決算報表是反映建設(shè)項目情況、財務(wù)狀況和資產(chǎn)形成及交付使用情況的綜合性報表。主要由基本建設(shè)項目概況表、竣工財務(wù)決算表、交付使用資產(chǎn)總表、交付使用資產(chǎn)明細(xì)表、待攤投資明細(xì)表、待攤投資分配明細(xì)表、轉(zhuǎn)出投資明細(xì)表組成。

2.5 項目績效考核與項目后評估階段

（1）管控重點(diǎn)：項目績效考核判定、項目分析評價及后續(xù)開發(fā)的研討。

（2）財務(wù)實施要點(diǎn)：將財務(wù)賬面數(shù)據(jù)融入各類財務(wù)分析指標(biāo)、將財務(wù)報表中的項目盈虧和績效考核進(jìn)行相互結(jié)合，通過指標(biāo)間的匹配以及預(yù)設(shè)值和實際值的偏差分析，減少未來項目的成本投入從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。通過建立科學(xué)的財務(wù)管理體系和完整的績效考核體系，將項目的運(yùn)營成本、人均成本和人均利潤進(jìn)行考核，并且在核算的過程中使用科學(xué)的會計核算方法，使績效考核工作真正落到實處，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有效提高。

3 建筑企業(yè)級經(jīng)濟(jì)管控中財務(wù)的作用

中國的城市建設(shè)與建筑業(yè)的大規(guī)?？焖侔l(fā)展，以及當(dāng)下的“一帶一路”建設(shè)，可以說對建筑業(yè)是一個前所未有的發(fā)展機(jī)遇，在利用財務(wù)手段提高建筑項目管理層級的前提下，更重要的是在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管控中去體現(xiàn)財務(wù)的作用，以財務(wù)手段為抓手，創(chuàng)造核心競爭力。

3.1 以“精本部，強(qiáng)基層，細(xì)項目”的管理路徑為方向，以強(qiáng)化、提高基層單位經(jīng)濟(jì)管控為依托，從而逐步提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)管理水平

（1）以企業(yè)績效考核制度為指揮棒，引導(dǎo)各基層單位從單純追求經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模為主的業(yè)務(wù)導(dǎo)向模式，轉(zhuǎn)向以重視經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出為主的經(jīng)濟(jì)管控模式。

（2）充分發(fā)揮“人均”考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用，促使各基層單位在經(jīng)濟(jì)管控中逐步轉(zhuǎn)換觀念，從單純追求絕對利潤額到關(guān)注其所占用的經(jīng)濟(jì)資源和其所能創(chuàng)造的人均效益之間的產(chǎn)出關(guān)系，以提高各基層單位經(jīng)濟(jì)管理的效率。

（3）通過應(yīng)收款壞賬準(zhǔn)備計提比例的提高（1%～5%）以及應(yīng)收款回收考核指標(biāo)的設(shè)定，倒逼各基層單位必須做好營業(yè)收入、應(yīng)收賬款余額、減值損失、項目毛利率之間的平衡、籌劃，實現(xiàn)其自身單體報表的利潤最大化，從而緩解企業(yè)合并報表利潤指標(biāo)完成方面的壓力。

3.2 提升財務(wù)管理能級，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，積極參與、協(xié)同、配合，為總部實施經(jīng)濟(jì)管控，為各基層單位、項目部實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益最大化提供優(yōu)質(zhì)財務(wù)服務(wù)

（1）根據(jù)企業(yè)總部、基層單位、項目部經(jīng)濟(jì)管控、分析所需，充分利用信息化手段，抓取并定期更新財務(wù)數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)總部、基層、項目所需財務(wù)數(shù)據(jù)共享。

（2）成本、資金管理方面：①加強(qiáng)、完善會計基礎(chǔ)化工作，進(jìn)一步統(tǒng)一、優(yōu)化會計賬務(wù)處理、財務(wù)信息披露，做好財務(wù)和業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)對接。②進(jìn)一步提高財務(wù)分析報告的質(zhì)量、水平，了解企業(yè)總部、基層經(jīng)濟(jì)管控所需，提供有價值的財務(wù)分析數(shù)據(jù)。同時計劃對企業(yè)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，獲得一段時期內(nèi)財務(wù)分析數(shù)據(jù)，以供企業(yè)經(jīng)營、管理決策參考之用。③加強(qiáng)資金管理團(tuán)隊建設(shè)，提高資金管理團(tuán)隊人員籌融資方面、現(xiàn)金流預(yù)算方面、資金管理和分析方面的專業(yè)業(yè)務(wù)能力，把縮減企業(yè)融資額、降低財務(wù)費(fèi)用作為財務(wù)部門資金管控的首要目標(biāo)。

（3）稅務(wù)管理方面：①進(jìn)一步完善稅務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)，提高稅務(wù)管理團(tuán)隊人員稅務(wù)風(fēng)險防范、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理分析方面的專業(yè)業(yè)務(wù)能力。②充分利用信息化手段獲得企業(yè)增值稅臺賬管理、分析數(shù)據(jù);充分利用稅務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)能力，及時防范稅務(wù)風(fēng)險，提前做好稅務(wù)籌劃。③搭建稅務(wù)信息、稅務(wù)知識共享平臺。進(jìn)行“營改增”后稅負(fù)分析、稅務(wù)數(shù)據(jù)積累、稅務(wù)經(jīng)驗共享。

（4）優(yōu)化企業(yè)報表結(jié)構(gòu)，提升償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等財務(wù)指標(biāo)，以提升金融機(jī)構(gòu)等對企業(yè)的資信評級。

3.3 企業(yè)成本管控方面

在企業(yè)成本管控方面，重點(diǎn)是項目計量管控。將嚴(yán)肅計量管控，嚴(yán)禁不實計量，同時根據(jù)目前企業(yè)現(xiàn)狀及管控方向，對企業(yè)原有計量管理辦法進(jìn)行合理、適當(dāng)調(diào)整，以使企業(yè)計量原則更有利于進(jìn)行成本管控。

3.4 設(shè)備資產(chǎn)管理方面

設(shè)備資產(chǎn)管理方面，通過誰占用誰承擔(dān)原則，強(qiáng)化設(shè)備購置預(yù)算管理，引導(dǎo)企業(yè)、基層做好設(shè)備資產(chǎn)投資的效益分析、預(yù)判。

3.5 信息化管理手段方面

充分利用信息化管理手段，固化企業(yè)各項管理制度、管控流程，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，在提高企業(yè)制度執(zhí)行力的同時，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理效率。

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