劉明康 黃莉莉

[摘 要]改革開放以來，我國商業(yè)銀行的發(fā)展也隨著邁開了步伐、快速前進(jìn)，并取得了可觀的業(yè)績。在其過程中，商業(yè)銀行在保持著規(guī)模龐大、客戶數(shù)量基數(shù)大、資金雄厚的優(yōu)勢下，卻也面臨著經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，即逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)型經(jīng)營。因此商業(yè)銀行的客服質(zhì)量管理提上日程，而針對于產(chǎn)品客戶群體較多的信用卡業(yè)務(wù)，而如何有效進(jìn)行客服流程優(yōu)化與提升客戶滿意度成為重要課題。文章主要基于商業(yè)銀行客服流程中的缺陷，如客戶權(quán)限問題、業(yè)務(wù)流程分工不合理、缺乏數(shù)據(jù)庫等問題，提出了相應(yīng)的改進(jìn)方法，以供參考。

[關(guān)鍵詞]信用卡;客戶服務(wù);流程優(yōu)化;客戶滿意度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.09.191

我國商業(yè)銀行是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供資金鏈樞紐的重要載體。目前，我國商業(yè)銀行管理模式逐漸向現(xiàn)代化、高效化轉(zhuǎn)變，也日益突出金融服務(wù)的使命與發(fā)展目標(biāo)。因此，銀行客戶服務(wù)項目在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，為打造個性化服務(wù)產(chǎn)品中，凸顯著重要地位。但是由于我國銀行客服項目建立仍處于管理缺乏規(guī)范化階段，未能提升客服質(zhì)量與客戶滿意度。而針對信用卡業(yè)務(wù)，客服項目主要問題在于業(yè)務(wù)流程的多步驟與客服工作分化管理之間的沖突。

1 我國商業(yè)銀行信用卡客戶服務(wù)的基本情況

1.1 客戶服務(wù)的概念

客戶服務(wù)，即Customer Service，是一項以客戶為中心、以客戶滿意度為導(dǎo)向的服務(wù)工作活動。我國商業(yè)銀行客戶服務(wù)是秉著實現(xiàn)現(xiàn)代化金融服務(wù)而逐漸開展起來的;同時，客戶服務(wù)中心是直接面向客戶群體的服務(wù)渠道，因此從客戶服務(wù)中心獲取到的客戶回饋也是最真實可靠的。根據(jù)服務(wù)發(fā)生階段，客戶服務(wù)可分為售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)。而以形式為分類標(biāo)準(zhǔn)，客戶服務(wù)可分為電文客服、電話客服、網(wǎng)絡(luò)客服等。

1.2 客服與客戶滿意度現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行客戶服務(wù)自21世紀(jì)以來歷經(jīng)了智能化、多元化、綜合化的渠道發(fā)展歷程。2016年，我國商業(yè)銀行客服中心人員達(dá)到了5.36萬人[1]，客服渠道也逐漸多樣化，呈現(xiàn)出在線客服、短信客服、微信客服、郵件客服等客服形式，各形式的客戶滿意度為在線客服為70%，短信服務(wù)68%，微信服務(wù)89%，郵件服務(wù)為55%等。

客戶滿意度是客戶接受服務(wù)過程或服務(wù)后的情感體驗，也是對于客戶服務(wù)質(zhì)量的直接評價。衡量客戶滿意度的因素有多種，如預(yù)期質(zhì)量、感知質(zhì)量、感知價值（美國ASCI模型）[2]等，但對于客戶而言，其對于客服質(zhì)量評價主要基于服務(wù)需求是否得以滿足。

2 商業(yè)銀行客戶服務(wù)流程存在的問題

2.1 客服權(quán)限與信用卡業(yè)務(wù)流程分化不一致

我國商業(yè)銀行大多數(shù)信用卡業(yè)務(wù)在線客服都采取全國統(tǒng)一的人工客服撥號號碼，在客戶撥號說明辦理業(yè)務(wù)后方進(jìn)行轉(zhuǎn)接。每個層級中心客服人員準(zhǔn)入權(quán)限也有差異，其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程也不一致。而客服人員所負(fù)責(zé)的信用卡業(yè)務(wù)不一，在客戶提出信用卡業(yè)務(wù)處理不在其服務(wù)范圍內(nèi)時，便會降低客服事件處理成效，以及客戶滿意度。具體而言，信用卡業(yè)務(wù)可以細(xì)化為客戶開卡申請、后臺審批、系統(tǒng)交易處理、賬單生成及發(fā)送服務(wù)、客戶逾期催收、客戶用卡服務(wù)、持卡客戶銷戶等特殊業(yè)務(wù)。[3]因此在接受客戶咨詢時，一方面，因為流程多，在了解客戶咨詢需求的過程中增加因地域、層級、業(yè)務(wù)處理權(quán)限壁壘而導(dǎo)致溝通成本增加;另一方面，降低業(yè)務(wù)處理量。

2.2 業(yè)務(wù)處理流程與機(jī)構(gòu)層級不匹配

在使用統(tǒng)一的全國在線客服咨詢服務(wù)時，除了業(yè)務(wù)流程繁雜外，還常遇見客戶所需辦理業(yè)務(wù)需要通知傳達(dá)至所負(fù)責(zé)的層級機(jī)構(gòu)進(jìn)行辦理。例如特殊信用卡業(yè)務(wù)需傳達(dá)至信用卡開卡行進(jìn)行辦理，信用卡資格審查需通過人民銀行辦理等。因此會造成多層工單傳達(dá)，而業(yè)務(wù)處理完成后回饋也需要逆向多層進(jìn)行。因而大大增加了業(yè)務(wù)處理過程的人工成本與滯留時間。

2.3 缺乏共享信息數(shù)據(jù)庫

在提供客戶服務(wù)時，在明確與細(xì)化顧客業(yè)務(wù)處理需求階段，由于缺乏共享信息數(shù)據(jù)庫，或因準(zhǔn)入資格受限而無法進(jìn)入信息數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)致花費不必要的時間與經(jīng)歷。在我國商業(yè)銀行中，一部分機(jī)構(gòu)客服中心為自建系統(tǒng)，而另一部分為外包形式處理。而這兩種形式下，都存在著數(shù)據(jù)壁壘導(dǎo)致的業(yè)務(wù)處理進(jìn)度慢等問題。而在大數(shù)據(jù)時代下，日益擴(kuò)大的客戶規(guī)模與客戶服務(wù)數(shù)字化發(fā)展下，更需要彌補(bǔ)共享信息數(shù)據(jù)庫的缺陷。

3 改進(jìn)建議

3.1 提升客服群體與流程針對性

隨著銀行產(chǎn)品的不斷開發(fā)與推廣，其客戶群體規(guī)模也不斷擴(kuò)大;而統(tǒng)一路徑、多層轉(zhuǎn)接咨詢的形式也日益不能滿足客戶咨詢服務(wù)需求。因此銀行在推出信用卡或其他相關(guān)產(chǎn)品時，可針對性地根據(jù)客戶需求，將業(yè)務(wù)流程客服等因素融入卡片功能設(shè)計中，在日益同質(zhì)化的金融產(chǎn)品市場競爭下，細(xì)化客服群體，提供個性化客戶服務(wù);在具體流程上，提供自主、針對性咨詢的服務(wù)，從而提升客服與客戶需求間的匹配度，降低客服人工成本的同時，也提高客戶滿意度。

3.2 打造數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建流程化服務(wù)平臺

基于商業(yè)銀行價值鏈中具有不同的價值鏈環(huán)節(jié)，但各價值鏈都應(yīng)當(dāng)建設(shè)相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，例如業(yè)務(wù)處理應(yīng)收集數(shù)據(jù)、建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫;客服中心績效評估應(yīng)當(dāng)建設(shè)評估數(shù)據(jù)庫;客戶滿意度調(diào)查應(yīng)當(dāng)建立評價數(shù)據(jù)庫等。這些數(shù)據(jù)庫的查詢權(quán)限應(yīng)當(dāng)合理拓展，而使用權(quán)限、資格審批也應(yīng)當(dāng)在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中一體化顯示而加快操作效率。

更重要的是，隨著目前我國智能化與終端應(yīng)用軟件的發(fā)展，銀行也應(yīng)當(dāng)以客戶為角度出發(fā)，設(shè)立微信、手機(jī)客戶端（App）等客服渠道，構(gòu)建線上服務(wù)平臺的同時，也在提供客服時，根據(jù)流程劃分服務(wù)范圍。提高服務(wù)中客戶的信息提供自主性，以及客服處理效率。

3.3 評估、重設(shè)流程

在信息技術(shù)的支撐下，銀行在流程設(shè)計上仍有較大的進(jìn)步空間。在重設(shè)流程工作中，則基于信息技術(shù)支持，也反向利于信息數(shù)據(jù)構(gòu)建與信息質(zhì)量提升。銀行通過確定流程面向?qū)ο蟆⒘鞒梯o助對象、流程重設(shè)策劃與流程重設(shè)實施四個因素[4]，以客戶為中心進(jìn)行重設(shè)，并可在流程申請、處理、監(jiān)督等環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化設(shè)計，從而提升客服人員事件處理效率。信用卡客服流程的重設(shè)主要涉及以下四個步驟：識別、選取重設(shè)流程;確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、流程;評估現(xiàn)存流程結(jié)構(gòu);評估現(xiàn)存流程結(jié)構(gòu);改善、重設(shè)流程，而在重設(shè)客服流程的同時，也需相應(yīng)地進(jìn)行人員組織構(gòu)造的調(diào)整。

3.4 建立部門聯(lián)動機(jī)制，打通部門壁壘

信用卡業(yè)務(wù)客服流程優(yōu)化以提升客戶滿意度，是一個資源整合與運營的結(jié)果;這需要客服部門與業(yè)務(wù)相關(guān)部門的共同努力。這需要各個部門都派遣出相關(guān)負(fù)責(zé)人，以優(yōu)化客服流程為導(dǎo)向進(jìn)行合作分工;由部門負(fù)責(zé)人為“領(lǐng)頭羊”，負(fù)責(zé)與其他部門的溝通，打通部門信息壁壘，并下達(dá)至本部門人員，建立聯(lián)動機(jī)制、全員配合。以提升客服質(zhì)量為根本，優(yōu)化客服流程為途徑，部門聯(lián)動為保障，提升客戶滿意度、提供更優(yōu)金融服務(wù)為目標(biāo)，進(jìn)行銀行內(nèi)部資源整合與營運。

參考文獻(xiàn)：

[1]林繼翔.XY銀行客戶服務(wù)平臺優(yōu)化研究[D].西安：西北大學(xué)，2017.

[2]黃海敏.銀行信用卡客戶滿意度影響因素實證研究 —以中國建設(shè)銀行龍卡信用卡為例 [D].南寧：廣西大學(xué)，2016.

[3]柏明.光大銀行JN分行信用卡業(yè)務(wù)客戶滿意度影響因素及提升策略研究 [D].合肥：安徽財經(jīng)大學(xué)，2016.

[4]劉衛(wèi)勇.基于流程優(yōu)化的呼叫中心建設(shè)[D].西安：西安理工大學(xué)，2016.

[作者簡介]劉明康（1982—），男，漢族，廣西合浦人，中國建設(shè)銀行客服中心南寧分中心，助理會計師，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，研究方向：客戶關(guān)系服務(wù)管理;黃莉莉（1984—），女，廣東佛山人，中國建設(shè)銀行客服中心南寧分中心，助理經(jīng)濟(jì)師，文學(xué)學(xué)士，研究方向：客戶關(guān)系協(xié)助管理。