董樂穎

摘要：隨著我國改革開發(fā)的逐漸深入及全球化經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)被卷入到了企業(yè)并購的浪潮中，人力資源管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對如何整合并購企業(yè)及企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)并購有著極其重要的意義。本文從人力資源整合對企業(yè)并購的意義入手，分析了企業(yè)并購中人力資源整合出現(xiàn)的沖突及誤區(qū)，提出了關(guān)于企業(yè)并購中人力資源整合管理的若干思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;人力資源管理;沖突誤區(qū);策略

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.035

人力資源整合，指的是通過一定的手段、措施及方法，重新調(diào)整及組合來自不同企業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，建立合并后統(tǒng)一的人力資源制度與政策，更重要的是要建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀及企業(yè)的文化，引導(dǎo)不同組織的成員達(dá)成共同的組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏而引起的一系列管理活動的總和。在企業(yè)的并購以及整個結(jié)構(gòu)的重組過程中，人力資源的整合對于企業(yè)重組之后的發(fā)展意義深遠(yuǎn)，如何更好的處理并購過程中原企業(yè)之間的相互矛盾和沖突，則是引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營和管理的關(guān)鍵之所在。

1人力資源管整合對企業(yè)并購的重要意義

在市場環(huán)境競爭日漸激烈的情況下，企業(yè)要通過收購或者是兼并其他企業(yè)來擴(kuò)大自身的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠更好的發(fā)展，并使之成為企業(yè)的新的戰(zhàn)略手段及競爭力，從市場角度出發(fā)，企業(yè)并購可以增加企業(yè)的價值與財富，并購后的企業(yè)收益要大于并購之前兩個企業(yè)的效益總和。

而在實(shí)際的并購過程中，必然會面臨諸多的問題和困難，而其中，并購后相應(yīng)主體之間的矛盾和沖突成為新企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵所在。一方面，合理的人力資源管理模式能夠更好的推動并購后企業(yè)的良性發(fā)展;另外一個方面，并購后企業(yè)也需要借助人力資源的再整合去解決存在于企業(yè)內(nèi)部的一些潛在隱患和問題。對于并購的企業(yè)而言，資產(chǎn)重組的第一步是要取得企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，在并購的時候，企業(yè)過多的考慮的是股本、稅負(fù)、機(jī)器設(shè)備、存貨等因素，往往會忽略到人力資本。但是事實(shí)上，人力可以創(chuàng)造收入、穩(wěn)定的現(xiàn)金流及利潤，但是企業(yè)固定資產(chǎn)卻不能。如果企業(yè)中有人離開，那么企業(yè)通過并購得到的僅僅是硬資產(chǎn)。因此，并購后期的人力資源整合才是企業(yè)并購與重組的關(guān)鍵所在。

2企業(yè)并購中人力資源整合出現(xiàn)的沖突及誤區(qū)

在企業(yè)的并購過程中，企業(yè)內(nèi)部的各個要素主體對人力資源整合的相應(yīng)理解并不完全一致，尤其是管理者和被管理者之間對于人力資源整合的認(rèn)識和理解往往會存在巨大的不同。這一系列問題的出現(xiàn)直接導(dǎo)致企業(yè)并購中人力資源整合過程中沖突的加劇，通常情況下，沖突和認(rèn)知存在的誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1企業(yè)并購對目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生極大的影響

在目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)并購會對全體員工的人事變動造成很大的影響，最直接的影響就是會引起員工的恐慌，員工害怕自己會失去這份工作、調(diào)離工作崗位、能否適應(yīng)新的公司體制等等。對于目標(biāo)企業(yè)外部，這也給了競爭對手公司許多挖墻腳的機(jī)會，他們會用盡全力的挖走公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才，壯大自身的實(shí)力。所以從這個角度來看，目標(biāo)企業(yè)的員工人事變動、競爭對手公司覬覦公司優(yōu)秀人才的過程就是企業(yè)并購的過程。

在企業(yè)的實(shí)際并購過程中，部分目標(biāo)企業(yè)員工往往會因?yàn)樽约郝殬I(yè)的變動、薪金的變化而最終選擇離開公司，這種情況也是企業(yè)并購過程中所不可避免的。但是，如何降低這一實(shí)際情況的損失，保證并購的順利完成，是企業(yè)需要著重解決的實(shí)際問題。

2.2只注重資產(chǎn)財務(wù)整合不注重人力資源的整合

在我國許多的企業(yè)并購過程中，收購方一般對財務(wù)、生產(chǎn)、資產(chǎn)、銷售等方面的整合極為關(guān)心，但對于兩邊企業(yè)的人員進(jìn)行科學(xué)有效的整合因素就很少考慮，這其實(shí)與我國目前人力資源市場的現(xiàn)狀中存在的供大于求有關(guān)。能夠?qū)⒛繕?biāo)企業(yè)的優(yōu)秀、核心人才保留下來，保持和充分發(fā)揮他們的敬業(yè)精神和工作積極性，并讓雙方企業(yè)員工能達(dá)到和諧共處，是成功并購的關(guān)鍵之處。根據(jù)D·魯濱遜和P·普里切特的調(diào)查研究顯示，在企業(yè)并購的第一年，超過46%的高層管理人員會辭職，在并購的3年內(nèi)，有71%以上的員工最終都會選擇離開，而剩下的員工中，很少有人依然保持愛崗敬業(yè)的工作熱情。這使得并購企業(yè)必須花費(fèi)大量的時間招聘代替離職員工的新人，這期間會給企業(yè)本身的效益帶來很大損傷，同時離職員工帶走了他們的技術(shù)和手中客戶，這不僅削弱了企業(yè)的實(shí)力，還增強(qiáng)了競爭對手的實(shí)力。因此，科學(xué)有效的整合并購企業(yè)雙方的人力資源對企業(yè)本身的發(fā)展非常重要。而在實(shí)際的整合過程中，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，保證整個并購過程中能夠有序的進(jìn)行，才能夠使需要并購的各個環(huán)節(jié)順利完成，也能夠減少各要素主體之間矛盾的加劇。

2.3被并購的企業(yè)核心人力資源的流失

企業(yè)自身具備的核心人力資源是體現(xiàn)一個企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)。企業(yè)核心能力形成的基礎(chǔ)是核心人力資源，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基本要素，它早已取代了技術(shù)、資金、資本在原商業(yè)企業(yè)的地位。核心人力資源是作為技能和知識的載體，它所代表的是企業(yè)擁有的能力與專業(yè)技能和知識的疊加，是企業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢。在企業(yè)中，更多的采用團(tuán)隊(duì)合作的工作方式，核心人力資源依然是團(tuán)隊(duì)的核心，它確保著工作有效的開展，并協(xié)調(diào)著各方的彼此幫助。一旦核心人力資源出現(xiàn)流失，會影響工作的進(jìn)程，并破壞團(tuán)隊(duì)的合作性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)大批核心人才的流失。掌握著企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)等諸多技術(shù)和信息的核心人力資源，它的流失不僅是給企業(yè)帶來的人才的損失，而且還會對企業(yè)的根本造成傷害（如：核心技術(shù)、商業(yè)機(jī)密等）?？陀^來說，核心人力資源不會為工作而犯愁，而企業(yè)會為他們的離職付出許多時間、精力等代價，也很難找到核心人才去替代，這給企業(yè)未來的運(yùn)營發(fā)展帶來了許多影響。

3關(guān)于企業(yè)并購中人力資源整合管理的若干思考

在企業(yè)的并購過程中，關(guān)于人力資源整合管理的認(rèn)知和思考是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和經(jīng)營的關(guān)鍵之所在，更是解決并購實(shí)際過程中存在問題的重要依據(jù)。針對企業(yè)在實(shí)際并購過程中人力資源整合和管理存在的不足和問題，應(yīng)該從充分進(jìn)行盡職調(diào)查、做好并購計劃、加強(qiáng)員工交流和穩(wěn)定企業(yè)核心人力資源以及強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)五個方面來進(jìn)行。

3.1知己知彼—實(shí)施全面充分的盡職調(diào)查

企業(yè)并購是一項(xiàng)十分復(fù)雜的過程，在并購前對企業(yè)做細(xì)致的調(diào)查是尤其重要的，研究表明，取得并購成功的企業(yè)大多是在并購之前就讓其人力資源部門參與到了并購項(xiàng)目中，或者是在更早的時候就介入了項(xiàng)目整合的計劃中。并購的企業(yè)往往會投入大量的目前精力來分析企業(yè)自身的目標(biāo)及優(yōu)勢，這樣可以充分的了解企業(yè)的負(fù)債情況，可以預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢、產(chǎn)品的周期，從而制定正確的并購時機(jī)與價格標(biāo)準(zhǔn)，還可以分析出企業(yè)將面臨的風(fēng)險管理等。在盡職調(diào)查期間，人力資源部門要積極的參與到戰(zhàn)略評估、負(fù)債及協(xié)同效應(yīng)的評估中，要認(rèn)識被并購對象的人力資源隊(duì)伍及對方的人力資源管理體系，在遵紀(jì)守法的基礎(chǔ)上認(rèn)清現(xiàn)在的勞務(wù)狀況，以及高層管理人員對于并購的認(rèn)同程度等，要注著重分析并購雙方企業(yè)文化及管理模式的不同，要全面的掌握第一手資料。

3.2未雨綢繆—提早制定整合并購計劃

人力資源整合有著極強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮的并購因素繁多，且情況也相對十分復(fù)雜，不可控的因素太多，在收購的時候，我們要根據(jù)“無沖突、無空缺、無重疊”的基本原則，制定合理的總體計劃。人力資源部門要根據(jù)并購進(jìn)展，提前對企業(yè)主觀部門、關(guān)鍵人員篩選、員工分流等情況進(jìn)行整體規(guī)劃，確定具體的行動方案、目標(biāo)及時間進(jìn)度等等。此外，還應(yīng)建立專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)完成人力資源整合的全部運(yùn)作過程，推動整合的進(jìn)程，此整合小組的負(fù)責(zé)人不僅要有生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)還要有一定的協(xié)調(diào)管理能力。另外，整個企業(yè)需要對并購計劃中可能存在的變化和不穩(wěn)定因素給予相應(yīng)的解決預(yù)案，保證有突發(fā)情況出現(xiàn)之后能夠在第一時間得到解決。從而使得整個并購過程變得更加的有條不紊的進(jìn)行。

3.3攻心為上—加強(qiáng)與員工之間的有效溝通

員工與企業(yè)發(fā)展偏離的因素是員工的心理壓力，并購順利的潤滑劑是坦率及時的溝通，要使員工能夠及時了解并購的目的、進(jìn)程以及自己在未來去的定位，這樣才能有限的減緩員工的心理壓力及恐慌感，還可以提成員工對并購企業(yè)的信任度。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要積極的與并購企業(yè)的員工進(jìn)行溝通，贏得員工對于并購工作的支持與理解，及時的向員工傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展前景及戰(zhàn)略規(guī)劃，還要盡快出臺人員安置方案及崗位分工，了解員工的需求，制訂計劃，準(zhǔn)確的傳達(dá)信心，建立組織凝聚力。企業(yè)員工之間的溝通和交流需要建立起在一個公平的平臺和環(huán)境下，尤其是上下級之間的交流和溝通應(yīng)該突出員工的主人翁地位，保證員工內(nèi)心的想法能夠及時的得到反饋和認(rèn)可。

3.4知人善任—留用企業(yè)核心人力資源

有效減少人員震蕩的途徑就是穩(wěn)定人才、留住人才，這是人力資源管理的首要問題。并購方要盡量的明確對人才的態(tài)度，制定人員安置方案;要積極的留住核心人物，制定詳細(xì)的留住人才的措施及方法，提供更具競爭及激勵性質(zhì)的薪資與福利，增強(qiáng)員工對于并購后企業(yè)的認(rèn)知與責(zé)任感，及時的調(diào)整崗位的職能，避免核心人物的流失;此外還要合理的制定分流計劃，妥善的處置人員安置問題，避免法律方面的糾紛，對被遣散的人員進(jìn)行合理的安置或者是進(jìn)行較為豐厚的合同終止補(bǔ)償，提供就業(yè)信息及就業(yè)培訓(xùn)。這樣雖然并購費(fèi)用會有所增加，但是在離去的員工中間也會留下較好的口碑，對于繼續(xù)任職的員工也會有著更加直接的激勵作用。

3.5求同存異—共同構(gòu)建新的企業(yè)文化

文化沖突在企業(yè)并購中是不可避免的現(xiàn)象，任何的企業(yè)在并購的時候都會面臨因?yàn)槲幕町惗鸬恼闲缘恼系K，如何把文化沖突障礙降到最低是目前需要解決的問題之一。構(gòu)建新的企業(yè)文化不是選擇某一方的文化，而是把兩者的文化進(jìn)行整合，在雙方的文化及企業(yè)發(fā)展中找到平衡之處。過于強(qiáng)勢或者是急進(jìn)的一方文化都可能會導(dǎo)致在文化整合過程中對于新文化的抵觸之情。在整合的規(guī)程一定要兼并雙方尤其是對于被給予方要給予充分的信任及尊重，這樣才能獲得被購企業(yè)員工的支持以及肯定，才會使他們有歸屬感。通過文化的整合，并購雙方要互相的建立信任、相互尊重的長期關(guān)系，要使并購企業(yè)雙方的員工都能夠做換位思考，在新企業(yè)的制度、管理模式及價值方面都可以最大程度的達(dá)成共識，從而實(shí)現(xiàn)“形合”到“神合”的轉(zhuǎn)變。此外，在企業(yè)的整合過程中，還可有效的結(jié)合CI戰(zhàn)略進(jìn)行CIS的設(shè)計轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)化企業(yè)的作風(fēng)，不斷的推動企業(yè)的良性發(fā)展。

企業(yè)核心文化的構(gòu)建必須要突出企業(yè)自己的特色，尤其是要以人文關(guān)懷為根本，使員工能夠切實(shí)的感受到企業(yè)帶給自己的歸屬感。在這個過程中，要通過不同形式、不同內(nèi)容的活動來形成企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力和向心力，弱化因?yàn)槠髽I(yè)并購所帶來的不同矛盾，保證企業(yè)的良性和有序發(fā)展。

4總結(jié)

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)的并購必將成為企業(yè)發(fā)展過程中所不可避免的過程，如何更好的在并購過程中對人力資源整合進(jìn)行介入和引導(dǎo)，則是保證并購后企業(yè)能夠在更短時間內(nèi)走上正軌的關(guān)鍵所在。

總之，企業(yè)并購過程會出現(xiàn)許多運(yùn)營及管理上的問題，人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，我們應(yīng)該要不斷地增加其價值，企業(yè)并購后的整合過程必須要把人力資源管理放在首位，在整合中充分的發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，科學(xué)有效的對人力資源管理工作進(jìn)行探討與分析，提出最符合企業(yè)現(xiàn)狀的管理方法，使人力資源整合能夠真正的為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

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