何秀秀

摘要：從微觀經(jīng)濟體的層面出發(fā)、以供給側結構性改革為切入點，將航空業(yè)結構性問題與EVA指標分解相結合，甄別出航空企業(yè)價值驅動因素，旨在從具體操作層面上向航空業(yè)的經(jīng)營者提出供給側結構性改革的發(fā)力點，以加速航空業(yè)供給側結構性改革的步伐、提高航空企業(yè)的價值。

關鍵詞：供給側結構性改革;航空企業(yè);企業(yè)價值;EVA

中圖分類號：F2文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.005

1引言

自1978年中國進行改革開放以來，經(jīng)濟持續(xù)高速增長，現(xiàn)在在世界經(jīng)濟舞臺上占據(jù)重要的地位。但初期經(jīng)濟“量”的快速增長逐漸暴露出“質(zhì)”的問題，只注重粗放增長，現(xiàn)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生改變，人口老齡化、世界經(jīng)濟格局調(diào)整等內(nèi)外因素的不斷作用，經(jīng)濟發(fā)展正進入“新常態(tài)”。中國供需關系正面臨著不可忽視的結構性失衡。一方面，前期“量”的超大基數(shù)消化不良，已成為阻礙中國經(jīng)濟轉型的負擔。另一方面，供給質(zhì)量不高，導致無效供給、低效供給過剩，而有效供給和高效供給不足，供給與需求不對等。因此，強調(diào)供給側結構性改革，要從生產(chǎn)供給源頭著手，調(diào)整供給結構，為真正啟動內(nèi)需、打造經(jīng)濟發(fā)展新動力、實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展尋求解決途徑。

我國民航業(yè)屬于國家經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，在國際民航運輸系統(tǒng)中占據(jù)舉足輕重的地位，在航線布局、機隊投入、機場供應、國際市場拓展等方面均發(fā)展迅猛，形成了其特有的航空市場結構。但民航大國并不意味著民航強國。我國絕大多數(shù)航空企業(yè)入不敷出，究其原因，主要是競爭激烈且可替代產(chǎn)品完善，一方面，航空業(yè)運力增幅過大且各大航企黃金線路運力重復投入，供需關系不平衡，打價格戰(zhàn)，議價能力削弱;另一方面，近年來高鐵網(wǎng)絡布局日趨完善，在近距離運輸上對航空業(yè)產(chǎn)生極大的沖突。針對航空企業(yè)自身存在諸多亟待解決的供求不匹配的結構性問題，在航空領域推動全面深化供給側結構性改革勢在必行。

2基于供給側結構性改革的航空企業(yè)價值驅動因素體系構建

本文將利用EVA價值評估方法來衡量企業(yè)價值。EVA是指經(jīng)調(diào)整后的企業(yè)稅后凈利潤扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，即超過債權資本和股權資本成本總額后的回報，其核心思想是“扣除所有資本成本才真正創(chuàng)造了股東財富”。只有其為正值時，才真正為股東創(chuàng)造了價值，否則就是在侵蝕股東的財富。

企業(yè)作為供給側的微觀經(jīng)濟主體，是改革的源頭。從經(jīng)濟學的定義來看，供給是指生產(chǎn)者在某一特定時期內(nèi)，在每一價格水平上有意愿并且有能力提供的一定數(shù)量的商品或勞務。企業(yè)的供給能力取決于兩個要素，即企業(yè)的投入和產(chǎn)出。投入，是指企業(yè)擁有可供生產(chǎn)的要素，即要素市場，如勞動力、自然資源、技術、資本等;產(chǎn)出，是指在產(chǎn)品市場上企業(yè)可供出售的產(chǎn)品和服務，即產(chǎn)品市場。從投入到產(chǎn)出，就是企業(yè)運用生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)活動最終形成產(chǎn)品或勞務供給的全過程。

本文從微觀經(jīng)濟體的層面出發(fā)、以供給側結構性改革為切入點，將航空業(yè)結構性問題與EVA指標分解相結合，甄別出航空企業(yè)價值驅動因素。供給側作用于EVA，進而影響企業(yè)價值，如圖1所示。

2.1航空企業(yè)價值驅動因素分解

企業(yè)價值V=投入資本V0+預期未來EVA的現(xiàn)值

預期未來EVA的現(xiàn)值=∑nt=1EVAt1+WACCt

EVA=調(diào)整后的稅后凈利潤— 資本成本

調(diào)整后的稅后凈利潤=運營收入—運營成本—所得稅+利息支出

運營收入=收費客公里x每收費客公里收益

收費客公里=可用座位公里x客座率

運營成本=折舊及攤銷+付現(xiàn)成本

付現(xiàn)成本=航油成本+經(jīng)營性租賃支出+人工成本+維修成本+飛機及運輸服務成本+銷售成本

資本成本=占用資本x加權平均資本成本

投入資本代表此時此刻已投入航空企業(yè)的資本，是沉沒成本，此處無需考慮;用來折現(xiàn)EVA的平均資本成本率是企業(yè)資本投入者的必要報酬率，與EVA計算中的WACC保持一致，不需再另外說明;本文是基于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的假設下來分析航空企業(yè)的價值，其存續(xù)年限理論為無窮大。因此，在分析基于EVA的航空企業(yè)價值構成要素時可以不予考慮投資資本、折現(xiàn)率和企業(yè)存續(xù)年限。

因此，將航空企業(yè)價值分解至最底層，得到其價值構成要素，包括14項，即：客座率、可用座位公里、每收費客公里收益、飛機購置支出、航油成本、經(jīng)營性租賃支出、人工成本、維修成本、飛機及運輸服務成本、銷售成本、所得稅、權益資本、債務資本比、加權資本成本。

2.2航空企業(yè)供給側改革發(fā)力點

將航空企業(yè)價值驅動因素與供給側結構性改革進行對照，發(fā)現(xiàn)可以從作用對象進行改革發(fā)力（如表1所示），包括行業(yè)競爭者、飛機供應商、航油供應商、運營服務商、員工、投資者和顧客等方面下功夫，作用目標明確、效果明顯，能有效提升微觀經(jīng)濟體的企業(yè)價值。眾人拾柴火焰高，所有航空企業(yè)有商有量、相互配合和探討進行改革，為實現(xiàn)總體經(jīng)濟增長添磚加瓦。

3提高航空企業(yè)價值的具體對策

3.1優(yōu)化配置要素市場各項資源，提高供給機構對需求變化的適應性和靈活性

3.1.1提升行業(yè)價值是公司創(chuàng)造價值的基礎

各航企應擯棄緊盯各自手中蛋糕切塊大小的短視行為，攜手共同做大、做好蛋糕，為航空業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供良好的競爭環(huán)境。行業(yè)發(fā)展環(huán)境、行業(yè)競爭格局對航空企業(yè)的價值創(chuàng)造水平起到?jīng)Q定性作用，所以構建和維護健康的市場環(huán)境、理性的競爭環(huán)境需要行業(yè)內(nèi)所有競爭者的配合與建設。

3.1.2合理選擇飛機持有方式是公司創(chuàng)造價值的保證

航空企業(yè)的飛機采購成本動輒上億，需要巨額的資金支撐，這將考驗公司的籌資能力。另外飛機供應商屬寡頭壟斷，買方議價能力有限。所以實際操作時除直接購買以外，還可以采用經(jīng)營租賃或融資租賃形式持有。選擇合適的租購比，既能保持飛機投入的靈活性，又能保證現(xiàn)金流的順暢。

3.1.3控制燃油成本是增大公司增值空間的關鍵

燃油成本是航空企業(yè)最大的支出項目，且是增值的抵減項，控制單位運輸收入所耗燃油成本顯得尤為重要。這需要公司從油價和單位運輸收入耗油量兩方面著手加以控制。

對于近年來高企的燃油價格，雖然航空企業(yè)征收燃油附加費，對燃油成本做了部分補償，但不能完全彌補。航空企業(yè)可以一方面實行科學購油，選擇合理的航油供應商，盡量避免只從國內(nèi)壟斷的企業(yè)采購，如可在油價較為低廉的中東地區(qū)執(zhí)飛時適當多加油，而在油價高企的地區(qū)適當少加油，從而達到攤薄總體購油成本的目的;另一方面在控制風險的情況下，使用燃油套期保值工具，規(guī)避航油價格大幅波動帶來的航油成本風險，這也是降低燃油成本的有效途徑之一。

對于單位運輸收入耗油量方面，航空企業(yè)也可以采取措施來節(jié)油，如為飛機減重、梳理航程以縮短飛行距離、積極購置和租賃更節(jié)油環(huán)保的飛機等。

3.1.4降低支撐配套成本，進一步拓展公司價值

航空企業(yè)支撐配套成本包括維修開支、飛機及運輸服務開支、銷售成本以及人工成本等。起降成本的高低取決于機場的選擇。機場按客流量的大小及其在航空運輸系統(tǒng)中所起的作用，可分為樞紐機場、干線機場和支線機場，類別不同，其起降成本相差很大。所以航空公司應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，綜合考慮機場類別帶來的利弊，進行合理規(guī)劃和選擇。

銷售成本上代銷和直銷兩種模式有所不同，直銷成本低，但銷售面窄，公司需在渠道滲透力和銷售成本之間尋求平衡點。必要時加大網(wǎng)絡信息技術的運用，減少直銷滲透力弱的缺點。

3.1.5注重投資與效益的關系

航空企業(yè)在擴大再投資時需要考慮投入資本的效益問題。關注投入資本成本效益的盈虧平衡點，超過平衡點的資本投入產(chǎn)生的效益可能會低于其資本成本，導致新增資本產(chǎn)生的EVA為負值，從而出現(xiàn)投入越多、虧損越多的畸形現(xiàn)象，得不償失，公司價值不升反降。

3.2提高產(chǎn)品服務市場的質(zhì)與量，變無效供給、低端供給為有效供給和高端供給

3.2.1細分服務市場，實行差異化戰(zhàn)略

進行服務差異化。一方面，找準航線結構定位。避免所有航空公司對黃金航線過度投入、重復投入，打價格戰(zhàn)，形成惡性競爭;而小眾航線投入率低，客戶需求得不到滿足。另一方面，找準產(chǎn)品定位，實行高精尖、優(yōu)質(zhì)化服務或是廉價航空，滿足不同層次的客戶需求。最終目標是使航空業(yè)整體蛋糕做大做好，盡可能滿足更多客戶的需要，增加有效和高端供給，提升航空業(yè)市場價值。

3.2.2提升航班準點率，打造航空業(yè)優(yōu)良口碑

準點率已成為制約航空公司顧客滿意度提升的瓶頸。要提升顧客滿意度，要從內(nèi)外兩方面著手。對外要加強溝通協(xié)調(diào)，加強與代理單位、空管單位、軍方等的協(xié)調(diào)與交流，以建立一個良好的外部運行環(huán)境，這將大大有利于航班準點率的提升。對內(nèi)實施全面質(zhì)量管理，必須在質(zhì)量管理方面進行重大的革新、轉變傳統(tǒng)的觀念，將全面的質(zhì)量管理深入到各個部門、各個崗位及各個員工，從制度、組織上保證公司航班準點率的提升。

3.2.3建立應急機制，降低突發(fā)狀況產(chǎn)生的不良影響

因受天氣、管制等客觀因素影響，航空企業(yè)準點率不可能達到100%，因此需提前制定應急預案和快速反應機制，并在實際執(zhí)行時保證按時按質(zhì)完成，盡可能降低對顧客產(chǎn)生的不良影響。

應急處理需從顧客心理感知和實際損失兩方面著手。當晚點、停飛確實不可避免時盡快、盡早通知顧客詳情，保證對方充分的知情權，能有效降低心理沖擊;進行聯(lián)動處理，真正從顧客的角度為其提供便利和必要的補償，包括滯留顧客的安置、被誤行程的損失和時間損失等，使顧客感受到企業(yè)“顧客就是上帝”的誠意。

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