何秀秀

摘要：從微觀經(jīng)濟(jì)體的層面出發(fā)、以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為切入點(diǎn)，將航空業(yè)結(jié)構(gòu)性問題與EVA指標(biāo)分解相結(jié)合，甄別出航空企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，旨在從具體操作層面上向航空業(yè)的經(jīng)營者提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的發(fā)力點(diǎn)，以加速航空業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的步伐、提高航空企業(yè)的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革;航空企業(yè);企業(yè)價(jià)值;EVA

中圖分類號：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.005

1引言

自1978年中國進(jìn)行改革開放以來，經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，現(xiàn)在在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上占據(jù)重要的地位。但初期經(jīng)濟(jì)“量”的快速增長逐漸暴露出“質(zhì)”的問題，只注重粗放增長，現(xiàn)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生改變，人口老齡化、世界經(jīng)濟(jì)格局調(diào)整等內(nèi)外因素的不斷作用，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正進(jìn)入“新常態(tài)”。中國供需關(guān)系正面臨著不可忽視的結(jié)構(gòu)性失衡。一方面，前期“量”的超大基數(shù)消化不良，已成為阻礙中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的負(fù)擔(dān)。另一方面，供給質(zhì)量不高，導(dǎo)致無效供給、低效供給過剩，而有效供給和高效供給不足，供給與需求不對等。因此，強(qiáng)調(diào)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，要從生產(chǎn)供給源頭著手，調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，為真正啟動(dòng)內(nèi)需、打造經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展尋求解決途徑。

我國民航業(yè)屬于國家經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，在國際民航運(yùn)輸系統(tǒng)中占據(jù)舉足輕重的地位，在航線布局、機(jī)隊(duì)投入、機(jī)場供應(yīng)、國際市場拓展等方面均發(fā)展迅猛，形成了其特有的航空市場結(jié)構(gòu)。但民航大國并不意味著民航強(qiáng)國。我國絕大多數(shù)航空企業(yè)入不敷出，究其原因，主要是競爭激烈且可替代產(chǎn)品完善，一方面，航空業(yè)運(yùn)力增幅過大且各大航企黃金線路運(yùn)力重復(fù)投入，供需關(guān)系不平衡，打價(jià)格戰(zhàn)，議價(jià)能力削弱;另一方面，近年來高鐵網(wǎng)絡(luò)布局日趨完善，在近距離運(yùn)輸上對航空業(yè)產(chǎn)生極大的沖突。針對航空企業(yè)自身存在諸多亟待解決的供求不匹配的結(jié)構(gòu)性問題，在航空領(lǐng)域推動(dòng)全面深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革勢在必行。

2基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的航空企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素體系構(gòu)建

本文將利用EVA價(jià)值評估方法來衡量企業(yè)價(jià)值。EVA是指經(jīng)調(diào)整后的企業(yè)稅后凈利潤扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，即超過債權(quán)資本和股權(quán)資本成本總額后的回報(bào)，其核心思想是“扣除所有資本成本才真正創(chuàng)造了股東財(cái)富”。只有其為正值時(shí)，才真正為股東創(chuàng)造了價(jià)值，否則就是在侵蝕股東的財(cái)富。

企業(yè)作為供給側(cè)的微觀經(jīng)濟(jì)主體，是改革的源頭。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義來看，供給是指生產(chǎn)者在某一特定時(shí)期內(nèi)，在每一價(jià)格水平上有意愿并且有能力提供的一定數(shù)量的商品或勞務(wù)。企業(yè)的供給能力取決于兩個(gè)要素，即企業(yè)的投入和產(chǎn)出。投入，是指企業(yè)擁有可供生產(chǎn)的要素，即要素市場，如勞動(dòng)力、自然資源、技術(shù)、資本等;產(chǎn)出，是指在產(chǎn)品市場上企業(yè)可供出售的產(chǎn)品和服務(wù)，即產(chǎn)品市場。從投入到產(chǎn)出，就是企業(yè)運(yùn)用生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)活動(dòng)最終形成產(chǎn)品或勞務(wù)供給的全過程。

本文從微觀經(jīng)濟(jì)體的層面出發(fā)、以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為切入點(diǎn)，將航空業(yè)結(jié)構(gòu)性問題與EVA指標(biāo)分解相結(jié)合，甄別出航空企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。供給側(cè)作用于EVA，進(jìn)而影響企業(yè)價(jià)值，如圖1所示。

2.1航空企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解

企業(yè)價(jià)值V=投入資本V0+預(yù)期未來EVA的現(xiàn)值

預(yù)期未來EVA的現(xiàn)值=∑nt=1EVAt1+WACCt

EVA=調(diào)整后的稅后凈利潤— 資本成本

調(diào)整后的稅后凈利潤=運(yùn)營收入—運(yùn)營成本—所得稅+利息支出

運(yùn)營收入=收費(fèi)客公里x每收費(fèi)客公里收益

收費(fèi)客公里=可用座位公里x客座率

運(yùn)營成本=折舊及攤銷+付現(xiàn)成本

付現(xiàn)成本=航油成本+經(jīng)營性租賃支出+人工成本+維修成本+飛機(jī)及運(yùn)輸服務(wù)成本+銷售成本

資本成本=占用資本x加權(quán)平均資本成本

投入資本代表此時(shí)此刻已投入航空企業(yè)的資本，是沉沒成本，此處無需考慮;用來折現(xiàn)EVA的平均資本成本率是企業(yè)資本投入者的必要報(bào)酬率，與EVA計(jì)算中的WACC保持一致，不需再另外說明;本文是基于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的假設(shè)下來分析航空企業(yè)的價(jià)值，其存續(xù)年限理論為無窮大。因此，在分析基于EVA的航空企業(yè)價(jià)值構(gòu)成要素時(shí)可以不予考慮投資資本、折現(xiàn)率和企業(yè)存續(xù)年限。

因此，將航空企業(yè)價(jià)值分解至最底層，得到其價(jià)值構(gòu)成要素，包括14項(xiàng)，即：客座率、可用座位公里、每收費(fèi)客公里收益、飛機(jī)購置支出、航油成本、經(jīng)營性租賃支出、人工成本、維修成本、飛機(jī)及運(yùn)輸服務(wù)成本、銷售成本、所得稅、權(quán)益資本、債務(wù)資本比、加權(quán)資本成本。

2.2航空企業(yè)供給側(cè)改革發(fā)力點(diǎn)

將航空企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進(jìn)行對照，發(fā)現(xiàn)可以從作用對象進(jìn)行改革發(fā)力（如表1所示），包括行業(yè)競爭者、飛機(jī)供應(yīng)商、航油供應(yīng)商、運(yùn)營服務(wù)商、員工、投資者和顧客等方面下功夫，作用目標(biāo)明確、效果明顯，能有效提升微觀經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)價(jià)值。眾人拾柴火焰高，所有航空企業(yè)有商有量、相互配合和探討進(jìn)行改革，為實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)濟(jì)增長添磚加瓦。

3提高航空企業(yè)價(jià)值的具體對策

3.1優(yōu)化配置要素市場各項(xiàng)資源，提高供給機(jī)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性

3.1.1提升行業(yè)價(jià)值是公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)

各航企應(yīng)擯棄緊盯各自手中蛋糕切塊大小的短視行為，攜手共同做大、做好蛋糕，為航空業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供良好的競爭環(huán)境。行業(yè)發(fā)展環(huán)境、行業(yè)競爭格局對航空企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平起到?jīng)Q定性作用，所以構(gòu)建和維護(hù)健康的市場環(huán)境、理性的競爭環(huán)境需要行業(yè)內(nèi)所有競爭者的配合與建設(shè)。

3.1.2合理選擇飛機(jī)持有方式是公司創(chuàng)造價(jià)值的保證

航空企業(yè)的飛機(jī)采購成本動(dòng)輒上億，需要巨額的資金支撐，這將考驗(yàn)公司的籌資能力。另外飛機(jī)供應(yīng)商屬寡頭壟斷，買方議價(jià)能力有限。所以實(shí)際操作時(shí)除直接購買以外，還可以采用經(jīng)營租賃或融資租賃形式持有。選擇合適的租購比，既能保持飛機(jī)投入的靈活性，又能保證現(xiàn)金流的順暢。

3.1.3控制燃油成本是增大公司增值空間的關(guān)鍵

燃油成本是航空企業(yè)最大的支出項(xiàng)目，且是增值的抵減項(xiàng)，控制單位運(yùn)輸收入所耗燃油成本顯得尤為重要。這需要公司從油價(jià)和單位運(yùn)輸收入耗油量兩方面著手加以控制。

對于近年來高企的燃油價(jià)格，雖然航空企業(yè)征收燃油附加費(fèi)，對燃油成本做了部分補(bǔ)償，但不能完全彌補(bǔ)。航空企業(yè)可以一方面實(shí)行科學(xué)購油，選擇合理的航油供應(yīng)商，盡量避免只從國內(nèi)壟斷的企業(yè)采購，如可在油價(jià)較為低廉的中東地區(qū)執(zhí)飛時(shí)適當(dāng)多加油，而在油價(jià)高企的地區(qū)適當(dāng)少加油，從而達(dá)到攤薄總體購油成本的目的;另一方面在控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下，使用燃油套期保值工具，規(guī)避航油價(jià)格大幅波動(dòng)帶來的航油成本風(fēng)險(xiǎn)，這也是降低燃油成本的有效途徑之一。

對于單位運(yùn)輸收入耗油量方面，航空企業(yè)也可以采取措施來節(jié)油，如為飛機(jī)減重、梳理航程以縮短飛行距離、積極購置和租賃更節(jié)油環(huán)保的飛機(jī)等。

3.1.4降低支撐配套成本，進(jìn)一步拓展公司價(jià)值

航空企業(yè)支撐配套成本包括維修開支、飛機(jī)及運(yùn)輸服務(wù)開支、銷售成本以及人工成本等。起降成本的高低取決于機(jī)場的選擇。機(jī)場按客流量的大小及其在航空運(yùn)輸系統(tǒng)中所起的作用，可分為樞紐機(jī)場、干線機(jī)場和支線機(jī)場，類別不同，其起降成本相差很大。所以航空公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，綜合考慮機(jī)場類別帶來的利弊，進(jìn)行合理規(guī)劃和選擇。

銷售成本上代銷和直銷兩種模式有所不同，直銷成本低，但銷售面窄，公司需在渠道滲透力和銷售成本之間尋求平衡點(diǎn)。必要時(shí)加大網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的運(yùn)用，減少直銷滲透力弱的缺點(diǎn)。

3.1.5注重投資與效益的關(guān)系

航空企業(yè)在擴(kuò)大再投資時(shí)需要考慮投入資本的效益問題。關(guān)注投入資本成本效益的盈虧平衡點(diǎn)，超過平衡點(diǎn)的資本投入產(chǎn)生的效益可能會(huì)低于其資本成本，導(dǎo)致新增資本產(chǎn)生的EVA為負(fù)值，從而出現(xiàn)投入越多、虧損越多的畸形現(xiàn)象，得不償失，公司價(jià)值不升反降。

3.2提高產(chǎn)品服務(wù)市場的質(zhì)與量，變無效供給、低端供給為有效供給和高端供給

3.2.1細(xì)分服務(wù)市場，實(shí)行差異化戰(zhàn)略

進(jìn)行服務(wù)差異化。一方面，找準(zhǔn)航線結(jié)構(gòu)定位。避免所有航空公司對黃金航線過度投入、重復(fù)投入，打價(jià)格戰(zhàn)，形成惡性競爭;而小眾航線投入率低，客戶需求得不到滿足。另一方面，找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，實(shí)行高精尖、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)或是廉價(jià)航空，滿足不同層次的客戶需求。最終目標(biāo)是使航空業(yè)整體蛋糕做大做好，盡可能滿足更多客戶的需要，增加有效和高端供給，提升航空業(yè)市場價(jià)值。

3.2.2提升航班準(zhǔn)點(diǎn)率，打造航空業(yè)優(yōu)良口碑

準(zhǔn)點(diǎn)率已成為制約航空公司顧客滿意度提升的瓶頸。要提升顧客滿意度，要從內(nèi)外兩方面著手。對外要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)與代理單位、空管單位、軍方等的協(xié)調(diào)與交流，以建立一個(gè)良好的外部運(yùn)行環(huán)境，這將大大有利于航班準(zhǔn)點(diǎn)率的提升。對內(nèi)實(shí)施全面質(zhì)量管理，必須在質(zhì)量管理方面進(jìn)行重大的革新、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，將全面的質(zhì)量管理深入到各個(gè)部門、各個(gè)崗位及各個(gè)員工，從制度、組織上保證公司航班準(zhǔn)點(diǎn)率的提升。

3.2.3建立應(yīng)急機(jī)制，降低突發(fā)狀況產(chǎn)生的不良影響

因受天氣、管制等客觀因素影響，航空企業(yè)準(zhǔn)點(diǎn)率不可能達(dá)到100%，因此需提前制定應(yīng)急預(yù)案和快速反應(yīng)機(jī)制，并在實(shí)際執(zhí)行時(shí)保證按時(shí)按質(zhì)完成，盡可能降低對顧客產(chǎn)生的不良影響。

應(yīng)急處理需從顧客心理感知和實(shí)際損失兩方面著手。當(dāng)晚點(diǎn)、停飛確實(shí)不可避免時(shí)盡快、盡早通知顧客詳情，保證對方充分的知情權(quán)，能有效降低心理沖擊;進(jìn)行聯(lián)動(dòng)處理，真正從顧客的角度為其提供便利和必要的補(bǔ)償，包括滯留顧客的安置、被誤行程的損失和時(shí)間損失等，使顧客感受到企業(yè)“顧客就是上帝”的誠意。

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