王瑋琦

摘 要：企業(yè)傳承不只是權力和財富的移交，它還包括企業(yè)文化的傳遞。針對當前許多企業(yè)面臨的代際傳承問題，從企業(yè)文化的角度，分析了文化傳承在企業(yè)傳承過程中發(fā)揮的重要作用，討論了企業(yè)從建立期向成長期和成熟期過渡時，在文化傳承過程中面臨的困境，最后從領導者和企業(yè)員工兩個角度，探討了使得企業(yè)文化延續(xù)的幾個有效途徑。

關鍵詞：企業(yè)傳承;企業(yè)文化;接班人;員工

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.09.031

1 引言

改革開放以后，我國國民經濟迅速發(fā)展，大批企業(yè)家走上了創(chuàng)業(yè)之路，他們創(chuàng)造了大量優(yōu)秀的企業(yè)。如今改革開放已經實施了四十年，第一代企業(yè)家將要離開歷史舞臺，許多企業(yè)面臨著代際傳承問題，與此同時，市場的復雜多變對企業(yè)的生存能力提出了更嚴格的要求，如何實現企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，是許多企業(yè)亟需解決的難題。

文化在企業(yè)的成長過程當中發(fā)揮著難以磨滅的作用。企業(yè)文化跟隨著企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展逐步形成，它能夠提高團隊內部凝聚力和外部競爭力，幫助團隊樹立共同的信念和目標，使企業(yè)擁有核心競爭力。因此，企業(yè)的傳承不單單是企業(yè)財物與權力的轉移，還應當重視文化的傳承。

2 文化傳承是企業(yè)傳承的關鍵

2.1 獲得企業(yè)的核心文化力

每一個企業(yè)的創(chuàng)始人都不希望自己的企業(yè)在激烈市場競爭中“曇花一現”，將企業(yè)持續(xù)做、做更大、做更強，是企業(yè)領導人的追求。企業(yè)在其長期發(fā)展、演進的進程中形成了別具一格的文化，它是企業(yè)領導人和企業(yè)員工智慧的結晶，這種內生的力量如同空氣，滲透于企業(yè)的方方面面，指導著企業(yè)的各項生產經營和管理活動。企業(yè)文化傳承將企業(yè)理念文化、制度文化、行為文化和物質文化發(fā)揚傳播，結合時代變化不斷革新，從而形成企業(yè)的核心文化力，使企業(yè)在多變市場環(huán)境中擁有持續(xù)生存動力。

2.2 構建具有凝聚力的團隊

企業(yè)是由“人”構成的，每一家企業(yè)都是一個團體。所謂“心往一處想，勁往一處使”，只有團隊成員的密切配合、合理分工、目標統一才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在從建立期向成長期和成熟期轉變的關鍵時期，面臨著領導者更替、新老員工交接等大幅度的人員流動，因此，企業(yè)文化傳承顯得尤為重要。讓企業(yè)文化得到從企業(yè)創(chuàng)始人到企業(yè)新員工的認同，才能使一個團隊具有凝聚力。同時，企業(yè)文化傳承也使企業(yè)在復雜市場中篩選合適的員工，吸引認同本企業(yè)文化的、企業(yè)所需要的人才，加強企業(yè)的競爭力量。

2.3 打造企業(yè)品牌，塑造企業(yè)形象

企業(yè)形象是社會民眾對企業(yè)的獨特印象與直接感受，也是企業(yè)文化的外在展示。優(yōu)良的企業(yè)形象能夠提升企業(yè)在民眾印象中的形象地位，獲得廣泛的民眾支持。企業(yè)品牌有助于企業(yè)在社會民眾面前形成一個穩(wěn)定的心理印象，因此打造一個響亮的企業(yè)品牌有助于企業(yè)在市場競爭當中站穩(wěn)腳跟。企業(yè)文化是企業(yè)品牌的支撐與核心，民眾在看到企業(yè)品牌時總能把企業(yè)精神與該品牌進行聯系。品牌的建立不是一朝一夕就能夠實現的，企業(yè)文化傳承就為企業(yè)品牌的持續(xù)建立與宣傳創(chuàng)造了穩(wěn)定的支撐。

3 企業(yè)文化傳承面臨的困局分析

3.1 文化傳承缺乏執(zhí)行力

企業(yè)文化建設是許多企業(yè)的短板。許多企業(yè)領導人還沒有充分意識到企業(yè)文化在企業(yè)前進進程中所起到的關鍵作用，因此他們也不重視建設企業(yè)文化。企業(yè)文化只是停留在字面和口號上，企業(yè)領導者僅僅依隨社會發(fā)展的潮流將企業(yè)愿景、企業(yè)使命等等文字寫在了企業(yè)簡介當中，企業(yè)所提出的相關理念也是跟隨行業(yè)而缺乏本企業(yè)特色，許多企業(yè)并沒有獨特的企業(yè)文化，也沒有將其文化滲透到公司的日常行為規(guī)范當中，沒有得到員工的廣泛認同，這樣的企業(yè)文化形同虛設，并不能夠發(fā)揮它在組織當中的作用。企業(yè)員工在企業(yè)文化建設當中參與度很低，企業(yè)文化難以“落地”，更無法傳承。

3.2 文化傳承交接困難

企業(yè)文化不是企業(yè)領導人一個人的文化，它是企業(yè)領導和企業(yè)員工共同努力的成果。當企業(yè)從建立期向成長期和成熟期轉變時，企業(yè)追求做大做強，員工需求量變大，面臨著領導人的調換、人員流動等諸多問題。企業(yè)內新面孔的加入會對原本的企業(yè)文化帶來沖擊。

另外，企業(yè)創(chuàng)始人在帶領企業(yè)不斷前進的過程中，往往忽視了企業(yè)下一代領導人的培養(yǎng)。企業(yè)創(chuàng)始人往往具有很強的個人魅力和領導才能，但是在企業(yè)傳承過程中，他們往往只是實現了企業(yè)的財富與管理權力的傳遞，使得當企業(yè)創(chuàng)始人退出歷史舞臺時，由于企業(yè)沒有建立起一套完善的接班人培養(yǎng)機制，企業(yè)內沒有人可以勝任新一代企業(yè)領導者的位置，出現企業(yè)青黃不接的現象。人們受到中國傳統“家文化”思想的熏陶，更傾向于將企業(yè)傳承給自己的子女。然而大多數的企業(yè)家更注重自身事業(yè)的發(fā)展而忽略了對子女的接班人教育，在退休之后將子女匆忙推上領導崗位，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

再者，由于第一任領導者對企業(yè)有非常高的控制力，企業(yè)員工容易對其形成崇拜和依賴，員工可能會因為企業(yè)創(chuàng)始人而認同企業(yè)文化。因此，新一任領導者上臺后，老員工因創(chuàng)始人的離開產生失落感，從而引發(fā)員工與領導者之間的“信任危機”。

3.3 企業(yè)文化受亞文化的沖擊

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，員工人數逐漸增多，在企業(yè)創(chuàng)始人的領導下，企業(yè)形成了自己獨特的團體文化。與此同時，員工在日常工作中，由于工作職能、員工的受教育程度、地域習俗等因素也會形成一個個的小團體，從而在企業(yè)內部形成許多不同的“亞文化”。企業(yè)內部亞文化的形成是不可避免的，這些亞文化會對企業(yè)的核心文化產生不同程度的影響，有些影響是正面的，例如，研發(fā)者可能會因為部門亞文化的存在而更加細致嚴謹，從而幫助企業(yè)提高業(yè)績。有些影響是負面的，由于企業(yè)員工的需求得不到滿足等多方面的原因，會形成對企業(yè)理念存疑、工作積極性不高，阻礙企業(yè)的發(fā)展。 并且，企業(yè)內的眾多亞文化有相似之處也存在許多的不同，這些亞文化之間存在沖突，會使企業(yè)的凝聚力下降，從而降低工作效率。

3.4 企業(yè)文化缺乏時代變革

一個企業(yè)的文化往往具有時代烙印。一個企業(yè)的文化適合其所處的時代，才能發(fā)揮其導向、約束、凝聚、激勵、調適等一系列功能。企業(yè)文化的傳承并不意味著一味地承襲企業(yè)固有的文化而不加以任何改變。企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是在不斷變化的，企業(yè)自身也由初創(chuàng)期逐漸走向成熟期，企業(yè)的內外部條件都在不斷的變化著，企業(yè)文化若想為企業(yè)持續(xù)的提供核心競爭力，就要在社會發(fā)展中主動求變。一些企業(yè)不能根據環(huán)境的變化對企業(yè)文化進行改進，就使得企業(yè)走向下坡路，企業(yè)文化也因為不適應社會發(fā)展而難以傳承下去。

4 傳承企業(yè)文化的途徑

4.1 建立有效的企業(yè)接班人培養(yǎng)機制

在建立期，企業(yè)的創(chuàng)立者對企業(yè)文化的建立形成起到了十分關鍵的作用。這時的企業(yè)文化可以說是“創(chuàng)始人文化”，企業(yè)在創(chuàng)始人的帶領下從一個小的創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展成為一家大企業(yè)，在這個過程當中，創(chuàng)始人的價值觀、個人理念、行動方式已經得到大家的廣泛認同，從而成為企業(yè)文化的核心部分。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展以后，企業(yè)創(chuàng)始人應當盡早著手準備建立一套有效的企業(yè)接班人機制，提早物色企業(yè)的下一代領導者。

首先，創(chuàng)始人要擺正自我心態(tài)。要為企業(yè)選拔培養(yǎng)真正地能夠對企業(yè)進行領導的接班人，不是固執(zhí)的“唯親”選擇自己的子女，而是“唯賢”選擇適合的人。企業(yè)可以充分考慮自己的子女、外部的職業(yè)經理人和企業(yè)內表現優(yōu)秀的員工，從而選擇領導者候選人。另外，創(chuàng)始人應當正視接班人準備工作。許多創(chuàng)始人喜歡保持他們對企業(yè)的高控制，在潛意識里不愿意接受接班人的準備工作，并且不自覺地阻礙接班人計劃的實施。因此，創(chuàng)始人首先應當將心態(tài)放平穩(wěn)，為了企業(yè)的長遠發(fā)展盡早謀劃接班人相關事宜。

其次，企業(yè)在選中幾位候選人之后，需對他們進行培養(yǎng)，這是一個長期的過程。一方面，可以通過進修、培訓等方式讓候選人學習先進的企業(yè)管理理念，獲取更多的知識，提高候選人本身的素質;另一方面，企業(yè)接班人應當對企業(yè)文化有充分的認識與認同，他可以逐步插手企業(yè)內部事務，逐漸鍛煉和成長，同時積累自己在企業(yè)當中的威望，實現創(chuàng)始人與接班人的自然過渡。一個優(yōu)秀的企業(yè)接班人不是要將企業(yè)文化毫無變化的繼承傳遞，而應當是理解傳播其內核，結合時代發(fā)展適當發(fā)展變革企業(yè)文化。

4.2 向員工滲透形象化的企業(yè)文化

企業(yè)文化的傳承不單單需要企業(yè)高管的參與，也需要企業(yè)員工的支持。企業(yè)員工是企業(yè)文化傳承的主體。太過抽象的企業(yè)文化會讓員工感受的不夠真切，因此企業(yè)需要把抽象的企業(yè)文化物質化，變成員工看得見、摸得著的東西。企業(yè)可以在宣傳墻上張貼企業(yè)使命、愿景、理念等宣傳語，或是樹立一些有意義的雕塑，加深員工的視覺印象;引發(fā)企業(yè)宣傳冊，組織集體學習，讓員工熟悉企業(yè)發(fā)展歷程和創(chuàng)始人故事;合理布置企業(yè)工作環(huán)境，營造符合企業(yè)精神的工作氣氛等。

4.3 建立適應企業(yè)文化的企業(yè)制度

企業(yè)制度使企業(yè)文化能夠被人們直接理解，直接感受。它是對企業(yè)員工行為的規(guī)范和約束，保障了企業(yè)日常各項工作任務的有序舉行，明確了企業(yè)內各層級、各部門的職責，向企業(yè)員工傳達了領導人對員工的期盼與要求。在執(zhí)行企業(yè)各項制度時，員工會將企業(yè)文化內化為其自身的工作習慣，加強對企業(yè)文化的感悟和認同。因此領導者在制定企業(yè)制度時，要使其與企業(yè)的價值理念相匹配，鼓勵與企業(yè)價值理念相符的行為，懲戒與企業(yè)價值理念相悖的行為。在制定企業(yè)制度時，企業(yè)要保證制定時的公平公正，充分聽取員工的意見，了解員工訴求，將員工個人利益給予制度保障，努力使員工個人的努力目標與企業(yè)經營目標保持統一。

4.4 開展豐富活動協調亞文化

企業(yè)亞文化難以避免也很難消除，因此企業(yè)領導者需要充分理解企業(yè)的各種亞文化并努力使它們協調一致，對企業(yè)文化起到正向的促進作用。企業(yè)可以通過開展多種多樣的活動來協調各種亞文化。企業(yè)活動也是一種激勵和交流手段，通過開展豐富多樣的企業(yè)活動，可以將企業(yè)的期望傳達給員工。同時，企業(yè)活動的全員參與可以使企業(yè)內各部門、各層級的人直接溝通，增強企業(yè)內部的凝聚力，加深員工對企業(yè)的認識。 例如，企業(yè)可以開展年會，帶領員工熟悉企業(yè)精神，回顧企業(yè)取得的成就，反思企業(yè)存在的不足; 舉行表彰大會，表彰先進，用榜樣帶動全體員工，倡導員工向榜樣學習;或者開展各式各樣的企業(yè)團建活動，通過聚餐、集體出游等形式，向企業(yè)員工表達團結、拼搏等企業(yè)理念，使企業(yè)文化可以被員工直觀感受和認同，增強各亞文化的相互交流。

4.5 跟隨時代進行文化變革

文化傳承離不開文化變革。企業(yè)文化在長期的演進過程中并不是毫無變化的，刻板的企業(yè)文化并不能夠陪伴企業(yè)長久的走下去。企業(yè)文化的傳承應當是“取其精華，去其糟粕”，企業(yè)要注意吸納新老員工的思想，聽取企業(yè)內外部的不同聲音，發(fā)展長期以來建立的企業(yè)文化的核心部分，剔除企業(yè)文化中不適應社會發(fā)展的部分，使企業(yè)文化順應社會變化。同時，進行企業(yè)文化變革時忌急躁，激進的變革手段可能會引起企業(yè)老員工的強烈反對，可以在保證企業(yè)精神的前提下組織企業(yè)員工學習新的文化內涵。

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