摘?要：20世紀90年代，伴隨經(jīng)濟全球化、投資自由化和貿(mào)易自由化進程的加快，跨國并購在世界各國發(fā)展迅速，對經(jīng)濟發(fā)展起到了重要的作用。同時，為了應對日益增長的經(jīng)濟壓力，許多企業(yè)選擇跨國并購來帶動企業(yè)的發(fā)展。本文通過對吉利收購沃爾沃過程以及結(jié)果進行分析，通過財務指標的計算評價收購的影響，并對我國企業(yè)的并購提出合理的建議。

關鍵詞：吉利集團;跨國并購;并購績效

一、引言

企業(yè)的發(fā)展壯大除了可以經(jīng)由內(nèi)部增速來實現(xiàn)除此之外，也可以經(jīng)由合并外部企業(yè)的方法來展開擴張。在總體經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化的影響下，我國大多企業(yè)均希望通過跨國并購來提高自己的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型繼而得到更多整體效益。吉利這一國有企業(yè)成功并購沃爾沃并且在并購過程中以較低的成本獲取優(yōu)質(zhì)人才資源而是借此成功展開戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型，應是我國汽車產(chǎn)業(yè)歷史性的轉(zhuǎn)折，應是值得借鑒的。

二、吉利收購沃爾沃情況介紹

1.雙方簡介

（1）吉利簡介

吉利汽車作為我國知名的民營汽車生產(chǎn)企業(yè)，在1986年成立之初主營業(yè)務是生產(chǎn)電冰箱零件。直到1997年才開始進入汽車行業(yè)，走低價路線，制造老百姓買得起的精品車。在發(fā)展過程中不斷轉(zhuǎn)型突破，市場地位得以提升，企業(yè)規(guī)模也不斷擴大。在2010年收購沃爾沃之后，吉利注重技術(shù)開發(fā)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、推出全新車型，使企業(yè)快速成長。同時，吉利不斷整合業(yè)務、開拓創(chuàng)新，集團涵蓋業(yè)務不僅僅是汽車生產(chǎn)經(jīng)營，更包含線上乘車平臺服務、新能源汽車生產(chǎn)、金融服務、文旅、教育等多項業(yè)務。吉利不僅成為我國汽車行業(yè)的創(chuàng)新先鋒也成為全球性的知名集團，從2012年至今連續(xù)七年位居世界五百強。

（2）沃爾沃簡介

成立于1924年的瑞典知名汽車品牌沃爾沃（Volvo），其高端豪華的品牌形象深入人心。不但擁有過硬的質(zhì)量、高品質(zhì)的安全技術(shù)設備及先進的環(huán)保觀念，更具有成熟的研發(fā)創(chuàng)新、管理銷售的項目組。在全球范圍內(nèi)都有著良好的口碑和受消費者信任的品牌形象。1999年，福特集團公司以65美元的銷售價格將沃爾沃集團公司旗下的轎車業(yè)務收入囊中，然而遭到全世界金融風暴的影響，該業(yè)務不僅沒有收到預期的高回報，反而成為福特公司的負擔，于是在2010年福特將其出售給了吉利集團。

2.并購動因

（1）獲得領先技術(shù)

對于汽車這個制造行業(yè)來說，技術(shù)無疑是行業(yè)最關鍵的因素。擁有好的技術(shù)才能打造高質(zhì)量、高性能的汽車。而吉利的轉(zhuǎn)型當然離不開技術(shù)的支持，但是汽車行業(yè)技術(shù)的壁壘以及當時中國汽車行業(yè)的不成熟，使得一項新的研發(fā)需要大量的資金與時間。當時的吉利無法承受技術(shù)研發(fā)失敗給企業(yè)經(jīng)營帶來的巨大風險，于是吉利寄希望于一個擁有成熟技術(shù)的并購標的汽車企業(yè)，縮小自己與國外創(chuàng)新型企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的差距，以便更快地搶占市場。而沃爾沃公司恰好擁有吉利轉(zhuǎn)型所迫切需要的先進技術(shù)資源，其有著優(yōu)秀的研發(fā)團隊并自主研發(fā)出眾多全球領先的生產(chǎn)技術(shù)，享有世界最安全汽車的美譽。

（2）提升品牌價值

消費者對產(chǎn)品和服務的需求伴隨我國經(jīng)濟的發(fā)展逐步提高，人們不再過分青睞于價格低廉的產(chǎn)品，甚至部分消費者希望通過購買昂貴的汽車來體現(xiàn)自己的社會地位，吉利原本的低售價的優(yōu)勢不復存在。因此吉利需要不斷提升汽車的品質(zhì)進入中高端市場，但是僅靠自身的開發(fā)創(chuàng)造吉利很難實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型。于是吉利需要借助收購沃爾沃這一高端品牌來打開其轉(zhuǎn)型的大門，同時也避免了自主開創(chuàng)新品牌失敗之后為企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。此外，一個小小的民營企業(yè)跨國收購一家大型高端企業(yè)這件事就是在無形中在為吉利做宣傳，間接地提升吉利這一品牌的國際聲譽。

（3）提高市場份額

隨著經(jīng)濟全球化，國外品牌紛紛進入中國市場，很多中外合資企業(yè)通過技術(shù)改進和國內(nèi)生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本。導致吉利在國內(nèi)的低價市場中不僅要與國內(nèi)的比亞迪、奇瑞、長安等品牌爭搶市場份額，還要與國外品牌競爭。吉利想要開拓海外市場，不僅僅需要加強技術(shù)研發(fā)、提高汽車品質(zhì)，還需要掌握健全的銷售渠道，需要付出較大的成本、面臨著較高的風險。吉利集團可以借助此次并購，在較短的時間內(nèi)掌握其廣闊的銷售網(wǎng)，以此來搶占海外市場份額。并且跨國并購也可以幫助吉利繞開國家間的貿(mào)易壁壘。

3.并購過程

對于吉利來說，收購沃爾沃可謂是一波三折。早在2002年，吉利剛拿到汽車生產(chǎn)許可證時，李書福就看上了沃爾沃的商業(yè)價值，產(chǎn)生了收購沃爾沃的想法。因為對于吉利，如果想在短時間內(nèi)進入高端市場，跨國并購業(yè)界口碑良好的大品牌是一條捷徑，而沃爾沃正是一個非常好的選擇。2007年李書福開始建立沃爾沃項目，開始對收購計劃的可行性進行調(diào)研，但整個項目耗時半年也幾乎沒有進展，同時李書福曾不斷地向福特總部表明想要收購沃爾沃的意向，也都未曾受到肯定答復，甚至是被福特總部告知重組計劃失效，暫時不考慮賣掉沃爾沃。2008年的金融危機給吉利收購增添了轉(zhuǎn)機。福特正式準備出售沃爾沃，并派出獨立董事約翰·桑頓來拜訪吉利集團并且達成了順利溝通。三月便拿到了發(fā)改委的支持函，九月吉利集團成為了收購沃爾沃的優(yōu)先競購者。2009年9月底，福特最終通過了18億美元的報價。確定了交易價格后，吉利需要在短時間內(nèi)籌集好收購及后續(xù)運營資金共約27億美元。

2010年3月28日，李書福以及福特首席企業(yè)財務官路易斯在瑞典哥德堡沃爾沃總部簽訂了吉利對沃爾沃的最終收購協(xié)議書，同年8月，由于金融危機的影響，歐元持續(xù)貶值，使得吉利僅僅以13億美元和2億的美元票據(jù)便成功收購了沃爾沃百分之百的股份和相關資產(chǎn)，這一次的海外跨國收購，毋庸置疑地成為了吉利發(fā)展成長的關鍵轉(zhuǎn)折點。吉利用較低的成本，獲得了沃爾沃多項知識產(chǎn)權(quán)及關鍵技術(shù)、設備優(yōu)良的生產(chǎn)基地、寬廣的國際營銷渠道及消費市場及大量人才，為吉利實現(xiàn)技術(shù)升級，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，提高科技軟實力提供了捷徑。

三、吉利并購沃爾沃的績效分析

1.盈利能力

表1?盈利能力

本文選取了銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率這三個指標來衡量吉利的盈利能力。從表格可以看出，吉利2008年至2009年間出現(xiàn)了大幅度的下降，之后在2010也就是在并購當年有了大幅度的上升，并在隨后的2011年至2013年間維持在0.07左右的一個狀態(tài)。這就說明了在2010年吉利集團的總資產(chǎn)包括凈資產(chǎn)獲利能力較并購之前有了一定的提高。究其原因是在2010年，吉利集團的資本結(jié)構(gòu)隨著負債融資比例的增加而有所改變。隨著債務資產(chǎn)比率的增加，權(quán)益資本的比例下降這導致資金的投資收益有所下降，從而降低了凈資產(chǎn)收益率，呈現(xiàn)出2008年至2010年下降的趨勢。

由表格可以看出2010年吉利的銷售凈利率為0.077與之前連年相比有較大的下降，是因為吉利當年財務費用和銷售費用因為收購沃爾沃而大幅增加，但是企業(yè)當年的銷售收入并沒有因為并購而有明顯的增加，銷售收入的增加無法負擔銷售費用與財務費用的增加，因此銷售凈利潤會有明顯的降低。而并購后的兩年中銷售收入并沒有預期的大幅度增加，而銷售凈利潤也只是小幅度的上升。

2.償債能力

表2?償債能力

由上表可以看出，吉利集團的流動比率和速動比率在2008年到2010年呈現(xiàn)上升的狀態(tài)，2009年呈現(xiàn)最大值，而2010年之后則一直呈現(xiàn)出下降的趨勢，在2013年恢復到正常狀態(tài)。之所以呈現(xiàn)出這一態(tài)勢是因為吉利在為收購沃爾沃做準備時積累了大量的財富，直接導致了公司的流動比率大幅度增加在2009年達到了1.372，而在并購完成后逐漸恢復到正常范圍。而從長期負債能力資產(chǎn)負債率來看，吉利在收購前后該指標并沒有太大的波動，一直穩(wěn)定在0.6左右，這說明吉利的長期負債能力并沒有因為并購而產(chǎn)生太大的改變，說明吉利較好地利用了財務杠桿。

3.營運能力

表3?營運能力

營運能力則表示的是企業(yè)賺取利潤的能力。由上述表格可以看出，吉利集團的存貨周轉(zhuǎn)率由2010年的20.46下降到了2011年的14.63，之所以在并購后的一年間會有如此大的下降可能是因為并購后其銷售收入沒有達到預期的狀態(tài)，出現(xiàn)了暫時的存貨積壓現(xiàn)象，而該現(xiàn)象在并購后的2011到2013年也并沒有很好的回轉(zhuǎn)，但是吉利集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)出上升的趨勢，說明吉利對于全部資產(chǎn)的管理效率是有所提高的。

四、結(jié)論與啟示

1.結(jié)論

基于財務數(shù)據(jù)來看，吉利在收購了沃爾沃之后的一年內(nèi)，其經(jīng)營業(yè)績并不如理想的狀況。由于并購帶來的巨大償債壓力，2010年吉利的償債能力有所下降，但是在2011年后開始出現(xiàn)回升，并且吉利的長期償債能力一直保持在較穩(wěn)定的水平;營運能力雖在2011年出現(xiàn)下降，但是之后兩年有出現(xiàn)小幅度的回升，情況有所改善;盈利能力來看，并購帶來的盈利效益在并購當年并不明顯，但是在2011年之后出現(xiàn)了小幅度增長。與比亞迪的財務數(shù)據(jù)對比中我們也可以看出，吉利并購沃爾沃這幾年的經(jīng)營是成功的，并購為吉利帶來了一定的效益。

但是我們也不得不注意到，對于吉利來說，并購帶來的債務一直是一個沉重的負擔。吉利一方面應該從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，加強現(xiàn)金流管理，關注償付風險，通過產(chǎn)品規(guī)?；瓦x擇勞動力成本低廉地區(qū)進行生產(chǎn)等措施降低生產(chǎn)成本，提高利潤，預防產(chǎn)生資金鏈斷裂等嚴重問題;一方面應從市場外部環(huán)境出發(fā)，積極拓展企業(yè)融資的渠道方式，利用金融創(chuàng)新融資，而不能一味地舉債借款。同時還可以購買相應的跨國保險等，幫助企業(yè)降低償債風險。

2.啟示

沃爾沃在福特旗下時，幾乎所有的決策都由福特拍板決定，一定程度上影響了沃爾沃的發(fā)展。而吉利正確地認識到了與沃爾沃之間的企業(yè)文化存在的差異，在并購之后吉利并未將自身的企業(yè)文化強加給沃爾沃，二是尊重其原來的發(fā)展理念，建立了“沃人治沃”的管理模式。

并購成功只是第一步，而并購后的合理正確地整合方案才是并購成功完成的關鍵。就是因為吉利對并購建設項目注入了多年的心血，對沃爾沃有充分的調(diào)查研究以及知曉，對并購沃爾沃后雙方的運營方法、技術(shù)引進以及民俗文化融合等方方面面具有詳細而且完整的教學資源總體規(guī)劃，才使得此次并購能夠順利度過磨合期，實現(xiàn)企業(yè)雙贏。目前總體來說，我國民營企業(yè)的綜合資源整合能力相對較弱，很難充分發(fā)揮被并購企業(yè)的資源優(yōu)勢。這主要是由于民營企業(yè)自身實力較弱，難以出具詳盡完善的整合方案，找到最合適的整合模式。民營企業(yè)應不斷加強自身發(fā)展，招攬優(yōu)秀人才，合理借助外界專業(yè)平臺幫助，提高企業(yè)的資源整合能力。

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作者簡介：聶小悅，上海大學，研究方向：國際財務會計理論與實務